CC BY
15
Виктор Сапрыкин
черпает идеи для своих новых бизнесов из воздуха, воды и других жизненно важных элементов, а затем облекает их в инновационную оболочку — чтобы защитить конечную продукцию от конкурентов.
В группу компаний «МЕТТЭМ» входит ни много ни мало 40 юридических лиц. Половина из них занимается девелопментом и сервисными функциями. Два десятка других выпускают инновационные продукты. Не многовато ли? Председатель совета директоров холдинга Виктор Сапрыкин уверен: в самый раз!
Наталья Ульянова
Остались только жизнеспособные идеи: или рентабельные, или перспективные (всего же за время работы Сапрыкина было инициировано 100 проектов). А «разделение труда» позволяет не только разнести риски, но и оградить основной инновационный бизнес от превратностей «материального мира».
Идея создать «что-то свое» пришла к Сапрыкину в конце восьмидесятых на... одном партсобрании. «Я же бывший коммунист, — говорит предприниматель. — А в 1988-1990 годах все партийные собрания продолжались часами. Засиживались за полночь. Все чувствовали, что грядут большие изменения в жизни, много спорили. А мне чем дальше — тем менее интересно было слушать «старых большевиков». Скорее, хотелось принять участие в этих самых переменах.»
Самостоятельно зарабатывать на жизнь выпускник легендарного МФТИ имени Баумана привык со студенческой скамьи. «Ребенок много болел, средств не хватало, — говорит Сапрыкин. — Так что успел попробовать самые разные профессии. Был и водопроводчиком, и дворником. А когда в 1987 году накатила
волна кооперативов и центров НТТМ, появлению которых покровительствовал ЦК ВЛКСМ, я сразу же организовал свой молодежный центр. А через два года открыл малое предприятие, которое специализировалось на организации производств. Строго говоря, этим делом я занимаюсь и по сей день».
Первые проекты Сапрыкина были связаны с размещением заказов, за которые не брались другие. Неповоротливые госпредприятия не поспевали за спросом, добровольно отдавая эту нишу новоявленным «частникам».
Однажды парфюмерно-косметической фабрике «Свобода» понадобились огромные емкости из нержавеющей стали для хранения шампуней.
— Требовалось изготовить гигантскую бочку объемом 125 кубометров, то есть фактически вагон, — вспоминает предприниматель. — Но профильные заводы называли цену, которая никак не укладывалась в сознании заказчика. А когда эти чертежи попали ко мне, я нашел подходящий завод — и договорился! Как? Да просто сказал директору, что с завтрашнего дня беру в аренду цех, что рабочие начинают работать со мной по трудовому соглашению, а металл я покупаю сам. В итоге сумма оказалась более чем приемлемой. Ведь я был избавлен от накладных расходов завода, который в числе прочего обязан был содержать подшефный колхоз, выращивающий помидоры. Я собрал рабочих и сказал: «Ребята, по плану первая емкость должна быть изготовлена за два месяца. Но если я заплачу вам вперед, будете работать интенсивнее?» Такое предложение они получили впервые за весь свой трудовой стаж. Поэтому бочки были готовы... через три недели. Затем последовали другие подобные контракты. В итоге треть «советского» шампуня в то время хранилась в моих бочках.
Вот уж точно предприниматель — прежде всего «предприимчивый»! «Такой подход к ведению дел позволил мне довольно быстро накопить оборотные средства для более рискованных проектов, связанных с разработкой инновационных продуктов. Разве что слово «инновации» тогда не было столь популярно, как теперь, — продолжает Сапрыкин. — Так что за все 20 лет в бизнесе я ни разу не использовал заемных средств. В этом году оборот всей группы составит более трех с половиной миллиардов рублей. Поэтому собственных возможностей для старта новых направлений у нас хватает. Тем более что я всегда считал: деньги — не конечная цель, а скорее возможность заниматься чем-то новым, перспективным, передовым. Тем, что сегодня и именуют инновациями. Мы же бауманцы! Мы же просто не можем не придумывать! Ну и. имейте в виду, что все инноваторы - в хорошем смысле больные люди. Пожизненно! А деньги. Деньги вторичны».
При этом Сапрыкин вовсе не романтик. Напротив, прагматик до мозга костей. Еще два десятилетия назад он понял: любые прорывные идеи, особенно в условиях развивающейся экономики, должны опираться на стабильные институции. Именно поэтому государственные заказы он считает самыми выгодными для инновационного бизнеса. Несмотря на то что 80%
продукции МЕТТЭМа ориентировано на массовое производство.
— Как правило, поначалу все изделия, которые мы выводим на рынок, не имеют конкурентов, — говорит предприниматель. — Ведь в них заложен потенциал новизны. Именно это обстоятельство всегда помогало нам получать госзаказы, так сказать, «вне
Мы же бауманцы! Мы просто не можем не придумывать! Но имейте в виду: все инноваторы - в хорошем смысле больные люди. Пожизненно!
конкурса». Ведь раньше, если помните, в положениях о конкурсах имелся пункт «Закупка у источника», который касался продуктов, не имеющих аналогов и, соответственно, не требующих организации тендеров. Это теперь правила изменились, и в конкурсах могут участвовать компании, даже не производящие искомый продукт. Именно таким образом лет семь назад мы получили заказ у Министерства образования на изделие, позволяющее будить слабослышащих детей во время пожаров. Помните, были истории с пожарами в интернатах, когда люди не смогли спастись, поскольку не слышали «пищалок»? А мы выпустили инфразвуковой оповещатель, который представляет собой тумбочку, сделанную на основе сабвуферов. (По-моему, тогда мы скупили все сабвуферы в России!) Сегодня такие приборы стоят во всех интернатах для слабослышащих детей. Помню, когда мы проверяли это изделие на студентах в общежитии при Бауманке, из комнат уже через несколько секунд вылетело все «население».
Примерно по такой же схеме Сапрыкин заключил контракт с Фондом социального страхования на производство видеокамер для слабовидящих. Похожий на компьютерную «мышку» сканер взаимодействует
Виктор Сапрыкин добился своего: начиная с этого года хорошо знакомые россиянам фильтры для очистки воды появились на полках четырех торговых сетей США.
Секретные замки, энергосберегающие лампы и прочую продукцию в холдинге сначала «оптимизируют по цене»:товар должен быть и лучше, и дешевле, чем у конкурентов.
с экраном, на который проецируются большие буквы. «Если не считать заграничных разработок, — поясняет предприниматель, — в этом случае также не было компаний, которые производили бы подобные продукты. А вот другая история. Вы даже не представляете, как удивились недавно представители Минобороны, когда мы выставили на конкурс оптических ночных прицелов свою разработку Они понятия не имели, что в России есть люди, которые самостоятельно могут разрабатывать решения для оборонной промышленности. А мы как раз и есть такие люди! Секрет же в том, что все идеи практически для любого ведомства мы доводим до ума за свой счет. Вот вы пришли поговорить со мной о серийном предпринимательстве, а на самом-то деле
В России умеют делать всё. Но — в единственном экземпляре. Одна ракета, один самолет... Серийное производство — наша беда
у нас получился своего рода многопрофильный НИИ, только гораздо более эффективный, чем государственные институты. Мы ведь не «качаем» госресурсы из бездонной бюджетной бочки. И занимаемся только жизнеспособными идеями. Не случайно Минобороны предложило нам получить военную лицензию. А попутно выяснилось, что в этой отрасли такие лицензии не выдавались в стране уже очень много лет. Всегда был узкий круг игроков, которые и делили все заказы. А тут возникли мы».
Технологию работы с госзаказчиками Сапрыкин обкатал еще на своем первом инновационном продукте, появившемся в ответ на потребности МВД. Вместе с коллегами предприниматель разработал ленту с шипами для принудительной остановки автомобиля, которой можно было мгновенно перекрыть проез-
жую часть. Разработка оказалась настолько удачной, что победила еще и на международном конкурсе в Канаде. «В своем заключении жюри написало, что с помощью своих изделий мы способны остановить все виды транспорта на всех скоростях и в любых погодных условиях», — не без гордости рассказывает предприниматель. В отличие от имевшихся аналогов, технология МЕТТЭМа оказывалась еще и более гуманной. Ведь если все прочие ленты наматывались на колесо, в результате чего машина переворачивалась, а пассажиры могли погибнуть, то новинка протыкала колеса полыми шипами, которые легко отделялись от основы, но превращались в открытые «ниппели». Максимум через триста метров, «сев на обода», автомобиль злоумышленников терял способность передвигаться. И — никаких жертв!
Со временем тема безопасности и защиты стала в проектах Виктора Сапрыкина одной из ключевых. В числе самых первых и рентабельных проектов такого рода — выпуск фильтров для очистки воды «Барьер». Затем к ним добавились секретные замки, воздушные фильтры, противопожарные системы, комплексы видеонаблюдения и множество других разработок.
— Понимаете, человек в России ничем не защищен, — говорит Сапрыкин. — Опасность подстерегает каждого из нас на каждом шагу. И все время приходится думать, как бы не попасть — хоть в лужу, хоть «на деньги». Я всегда иностранцам объясняю, что у нас такая особая страна, в которой живут особые люди, имеющие «специальные» навыки и способности. Мы же с вами все по жизни — спецназовцы! И не случайно в нашей стране всегда появлялось много изобретений. Правда, у нас одновременно была большая проблема. Мы все умеем делать в единственном экземпляре. Одна ракета, один самолет... Ну или мелкие серии. А вот серийное производство в России — настоящая беда.
Впрочем, Сапрыкин решил и эту задачу. Человеческий фактор в его компании задействован только на стадии создания продукта. Производство же он предпочитает по максимуму автоматизировать. В конце концов, если у нас есть мозги, но постоянно и с неизменным качеством выполнять одну и ту же работу нам не нравится — почему бы не использовать сильные стороны, сокращая вероятность проявления слабостей?
«Запуская производство картриджей для очистки воды, мы поняли: в большом количестве и с одинаковыми параметрами люди такую продукцию делать не смогут, — приводит пример основатель МЕТТЭМа. — Принялись выяснять, кто может произвести автоматизированные линии. И обнаружили, что — никто. Ведь требовалось штучное, не типовое оборудование. Тогда мы разработали техническое задание и отправились в немецкую компанию Bosch, которая и взялась за заказ. Правда, еще в начале переговоров нам сказали: будет дорого. Пришлось согласиться. Зато уже второе и третье поколение производственных линий стоило существенно меньше. А главное, мы убрали «руки», заменив их машинами».
Путь недешевый. Зато если что, Виктор Сапрыкин в любой момент может собрать все свои производства «в
чемоданы» и перенести в любую точку мира. Например в США, где к 2012 году, как надеется основатель компании, фильтры «Барьер» смогут занять 5-10% рынка бытовой очистки воды.
В этом году российская продукция появилась на полках четырех торговых сетей США, и теперь у Сапрыкина большие виды на расширение сбыта.
— Главное, что нас впустили на этот рынок, — говорит он. — Теперь все, им — «кранты»! Если уж мы опередили мирового лидера в производстве фильтров на российском рынке, так неужели не сможем это сделать в Америке? Сможем! Мы давно смотрели на рынок США, прошли сертификацию, присутствовали на всех выставках. Но пробиться в сети было труднее всего. На каждого нового поставщика они сначала только «смотрят» года два, прежде чем начинают с ним о чем-либо говорить. А рынок этот очень перспективный. И объем в несколько раз превышает российский. К тому же вода в Америке зачастую не лучше, чем у нас. Правда, по другим параметрам. В двадцати двух штатах в воде содержится слишком много мышьяка.
Фильтры-кувшины — один из несомненных хитов российского холдинга. Но Сапрыкин намерен идти дальше и готов чистить целые реки. В прошлом году компания подписала с ГУП «Водоканал Санкт-Петербурга» протокол о намерениях на установку водоочистных фильтров. Еще одно чудо? Сапрыкин утверждает, что и тут, как это часто случается, ему повезло с заказчиком. Начальник водоканала — человек продвинутый. И все-таки предприниматель вынужден признать: спрос на инновации в России все еще низок.
— Мало кто знает, что в центре внешне вполне современной Москвы до сих пор эксплуатируются трубопроводы... из дерева! — восклицает Сапрыкин. — Вот почему сейчас в Москве и других городах мы обсуждаем варианты построения локальных водоочистных сооружений для новых районов. Ведь в этом случае их не нужно было бы подсоединять к старым системам.
Разумеется, все возможные компетенции нельзя объединить под крышей «коммерческого НИИ». Поэтому Сапрыкин пытался сотрудничать с отраслевыми исследовательскими институтами. В том числе теми, что занимаются проблемами водоснабжения. Но все переговоры проходили как под копирку: «Выходит главный конструктор, очень пожилой человек, и начинает интересоваться: «А ты, мил человек, читал СНИПы 37-го года?» «Да, — отвечаю, — читал». «Так вот, — продолжает он, — мы будем строить по-старому — с бетонными сооружениями и песком. Вода будет отличная!» А что такое бетонные кольца? Мало того что это прошлый век, так это еще и проекты, на которых буквально в песок уходят миллиарды. Одного цемента сколько! «Масштабы» старых технологий в сотни раз выше, чем современных. Но я — за новые технологии. Такие, как, например, в Японии. И мы это пробьем!»
И пока обстоятельства складываются в пользу Сапрыкина. Недавно он стал одним из учредителей Российского водного общества и благодаря этой своей общественной деятельности получил, как он выражается, «доступ к третьему человеку в государстве». «По
образованию он инженер, все понимает — и предлагает мне сообщать о моих наблюдениях, когда «старое» останавливает «новое», — дипломатично описывает Сапрыкин своего нового контрагента в высших эшелонах власти.
Административный ресурс? Да. Причем предприниматель не скрывает, что намерен активно пользо-
Инноватору помогать просто. Ведь тем самым чиновник тоже становится «инноватором», чувствует себя хорошим
ваться этим методом пробивания преград на пути разрабатываемых технологий. Хотя бы для того, чтобы в стране больше не строилось водопроводов и очистных сооружений из цемента и песка, оседающих в чьих-то карманах в виде миллиардов рублей. Теперь Сапрыкин колесит по регионам с записной книжкой, в которой по алфавиту поименованы местные градоначальники. Рядом с одними фамилиями он ставит «плюс». Рядом с другими — «минус».
— Если я приезжаю к мэру, — описывает технологию бизнесмен, — и он говорит мне, что у него очень продвинутый начальник водоканала, с которым я непременно должен познакомиться, я понимаю: меня посылают «по кругу». А я прилетел на день. И вообще у меня времени в обрез. Тогда я говорю: «Вы знаете, времени это не займет. Просто меня попросили поставить рядом с вашей фамилией пометку — готовы вы поддерживать инновационный курс государства или нет». И знаете, работает неплохо!
При этом Виктор Сапрыкин признает: волшебное слово «инновация» имеет в России не только «административное» воздействие: «В принципе, инноватору помогать просто. Ведь тем самым чиновник тоже ста-
Виктор
Сапрыкин верит в автоматику. Люди могут ошибиться при сборке изделия. А вот машина — вряд ли.
Как стать поставщиком метрополитена и подружиться с другими крупными заказчиками? Вспомнить, в какой стране мы живем и выпустить антивандальные камеры наблюдения!
новится «инноватором». А чувствовать себя хорошим и правильным приятно».
Для продвижения еще одного перспективного проекта, связанного с производством энергосберегающих светодиодных ламп, Сапрыкин использует несколько иную схему Разговор с мэрами городов строится так: «Мы готовы заменить все осветительные приборы на вашей главной улице на новые. При этом вы ничего не платите!» Собеседник Сапрыкина в этот момент приходит к выводу, что ему послышалось, и просит повторить. Но это вовсе не благотворительность. Деньги за свои лампы МЕТТЭМ получает от банка или лизингового фонда, которому город должен будет вернуть средства в течение расчетного времени. С
«Цель моего визита повергла топ-менеджера в шок. Я предложил продать мне 20 миллионов светодиодов по доллару за штуку»
процентами. Причем необходимая сумма накопится за счет экономии при оплате электроэнергии.
— Мы запустили этот проект два года назад, и сейчас у нас десять крупных потенциальных заказчиков, в том числе мэрия Иркутска, — раскрывает карты Сапрыкин. — Кроме того, для этих ламп мы изобрели свои драйверы, а также придумали схему управления без использования электролитических конденсаторов, что позволяет лампе светить дольше при температуре от -70 до +70 градусов. И получили на это решение мировой патент. Поэтому я не исключаю, что в дальнейшем мы будем поставлять эти лампы и в другие страны.
Комплектующие для производства ламп нового поколения (как, впрочем, и для изготовления фильтров) МЕТТЭМ закупает у ведущих зарубежных произво-
дителей. Разумеется, всегда есть более дешевые альтернативы. Но Сапрыкина интересует качество. При этом цены на всю продукцию он формирует «снизу». То есть принимает за основу некоторую отметку, обеспечивающую конкурентное преимущество, а затем анализирует всю цепочку себестоимости — вплоть до организации поставок. Если заданную цену выдерживать не удается, выпуск продукта откладывается. И все-таки чаще всего Сапрыкин не сдается.
Для того чтобы снизить цены на энергосберегающие лампы, ему пришлось лично провести переговоры с производителем светодиодов — американской корпорацией Cree — в обход европейского офиса.
— Познакомиться с вице-президентом этой компании нам помогла чудная женщина, глава другой американской корпорации, — рассказывает Виктор Сапрыкин. — Она позвонила и сказала ему: «Тут к тебе русские приедут, они хорошие ребята, мы с ними работаем, но... ты ничему, пожалуйста, не удивляйся!» После того как мы его «по-русски» расцеловали, подарили бутылку «Белуги» и что-то из «гжели» (для жены), я рассказал о цели своего визита, которая повергла опытного топ-менеджера в шок. Я предложил продать мне 20 миллионов светодиодов по доллару за штуку. «При всем моем уважении, — начал он, — не могу..» Оказалось, себестоимость у них была выше. Но и цена, на которую поставщик согласился, нам более чем подходила, позволяя существенно опередить всех конкурентов: наша продукция оказывалась дешевле. Не знаю, может быть, этот вице-президент сейчас «кусает локти» и корит себя за то, что поддался нашему напору. Он ведь такого не ожидал. Мы ему пять часов рассказывали о бизнесе нашей компании. Он даже на следующую запланированную встречу опоздал. Да и европейский офис был, мягко говоря, поражен, что Америка пошла на прямые отношения с Россией.
Идеальная стратегия? Увы, оптимум не всегда достижим. Снижение себестоимости продукта (и, как следствие, конечной цены) с точки зрения продаж не всегда выгодно. Зачастую российские сети охотнее приобретают товар более высокой ценовой категории, что позволяет увеличивать маржу ритейлеров. «В принципе, нас, конечно, знают. И берут. Но проблемы с продвижением новых продуктов все-таки есть, — признается Виктор Сапрыкин. — Да и потребитель консервативен. А торговые сети хотят как можно больше заработать. Так случилось с нашим воздушным фильтром «Барьер». Только «благодаря» пожарам нам удалось продать первую большую партию. А прежде ставить на полки наш товар никто не хотел. Только когда начались эти бедствия, представители сетей сразу же прибежали к нам».
Занятно, но многие изделия компании, запущенные в серийное производство, «выросли» из частных проблем знакомых основателя холдинга. «Вот человек покрасил полы на даче лаком, — вспоминает предприниматель, — и у внука тут же началась аллергия. Он перепробовал все иностранные фильтры (человек состоятельный!) — ничего не помогало! Тогда он пришел к нам и предложил совместными усилиями создать
фильтр нового поколения для очистки воздуха. Так мы начали проект на базе технологий фотокатализа. И сделали продукт, запатентовав изобретения. Теперь у нас две ступени фотокатализа, а у японцев — одна! А вот другая, более давняя история. Пришел я пообщаться с руководством Московского метрополитена. Они мне начали жаловаться: «Украли уже 200 камер видеонаблюдения! Спокойно снимают и уезжают на поезде!» Что же, пришлось быстро разработать антивандальные камеры. Так мы получили контракт с метро. Инновации — хороший товар. Просто нужно уметь его продвигать».
— Какие идеи принадлежат лично вам? — интересуется у Виктора Сапрыкина корреспондент «Бизнес-журнала».
— Я думаю, это скорее плод коллективной мысли. Часто что-то рождается во время разговора. Вот, например, мы сейчас с вами до чего-нибудь договоримся — и чья это будет идея?
— Конечно, моя!
— Значит, вы потенциальный акционер будущей компании.
Из двадцати производственных компаний группы девять являются «донорами», за счет которых живут менее стабильные компании, а также развиваются новые проекты. Каждый из них разрабатывается с опорой на внутренние ресурсы. И если проект доказывает свою жизнеспособность — часть акций может перейти управляющему стартапа.
— Идея простейшая, — объясняет Сапрыкин. -Например, чтобы не потерять талантливого человека, который занимает высокое положение в самой рентабельной компании группы, выпускающей «Барьер», я должен был придумать ему другую работу в недалеком будущем. Это управление собственным проектом. Впоследствии он становится опционером, а затем и акционером этой компании. А в старой мы ему готовим кресло в совете директоров, где он останется консультантом с зарплатой, то есть не будет чувствовать себя на задворках новой компании, которая может и загнуться. В общем, топ-менеджмент повязан в нашей системе многими веревками.
Сам Сапрыкин является единственным акционером, который присутствует во всех сорока компаниях. Через него проходит вся эмоциональная, человеческая и экономическая связь со всеми остальными собственниками и управляющими: их он называет «родственниками по своей линии». Большая семья — около 40 человек. По словам Сапрыкина, общаться с большим количеством людей было бы сложно: «Вокруг одного стула можно поставить еще тридцать, ну сорок. А вот 50 - это уже будет второй круг».
Впрочем, если исходить из посыла, что безопаснее в России не становится, можно предположить, что количество стульев вокруг Сапрыкина будет расти. «Экология, безопасность и энергоэффективность дают беспроигрышный коридор для развития, — уверен предприниматель. — Главное тут — идея и польза. Причем прежде всего для страны, потом уже — для фирмы. И только следом за этим — для себя лично. Иной подход к бизнесу просто опасен для жизни». ■
Виктор Сапрыкин делает ставку на три рыночных сегмента. Его цели — экология, безопасность и энергоэффективность
ЛИЗИНГ
АВТОТРАНСПОРТА, СПЕЦТЕХНИКИ, ОБОРУДОВАНИЯ
Центральный офис в Москве
+7 (495) 956-39-14 www.resoleasing.com
Москва | Волгоград | Иркутск | Краснодар | Красноярск | Липецк Набережные Челны | Нижний Новгород | Новороссийск | Новосибирск Пермь | Ростов-на-Дону | Ставрополь | Тюмень | Чебоксары | Череповец
Герман Клименко
не помнит, сколько у него компаний. и предпочитает не обсуждать, сколько бизнесов, в которых он поучаствовал, так и не вышло на высокую орбиту.
Однако это не мешает ему оставаться
одним из самых успешных серийных предпринимателей рунета.
После беседы с Германом остается чувство некоторой недосказанности. Какой-то странный осадок. Вроде бы три часа пообщался с человеком, но так ничего и не понял.
Денис Волков
С одной стороны, он говорит, что и рад был бы «обкешиться», да не хочет «на деньгах как дурак сидеть». С другой, Клименко — один из самых знаковых персонажей Рунета, создавший не один и даже не пять интернет-стартапов, но при этом владеющий целым рядом «непрофильных» по отношению к Сети активов. Взять хотя бы продуктовый магазин, прикупленный «по случаю». «Мама не хотела брать у меня деньги на продукты», — смеется бизнесмен.
Сегодня Клименко — явный «лидер мнений» российского сегмента социальной сети Facebook: без него не обходится ни одна тусовка facebook-party
— Я этим заболел полгода назад, — вспоминает Герман, — когда понял, что в «Фейсбуке» собралось очень много наших интернетчиков. Вот только их связи в этой социальной сети оказались очень «короткими»...
Нет ничего удивительного в том, что именно он решил предложить только-только нарождающемуся российскому «Фейсбуку» инструмент, позволяющий оценивать популярность того или иного пользователя. Все мы люди. И каждый хочет быть «самым-самым». Предприниматель уверяет, что делает это скорее «потехи ради». Однако явный рост популярности этой социальной сети в России (да и успех таких площадок, как «Одноклассники» и «ВКонтакте») стал поводом к запуску более серьезного проекта. Вместе с Артуром Перепелкиным, сколотившим состояние на винно-водочной продукции, Клименко создал фонд, который,
по замыслу партнеров, должен вкладывать средства в разработчиков приложений для социальных сетей.
Правда, идея до сих пор так и не нашла своего воплощения. Несмотря на сотни поступивших заявок, действительно стоящих среди них — не было. Но Клименко не унывает. Да, пока не получилось. Но все впереди. Он уверен, что в биографии любого серийного предпринимателя могут и должны быть как взлеты, так и падения. Да и от неудачника успешный бизнесмен, на его взгляд, отличается лишь тем, что свои неудачи старается не афишировать. «У меня — как у всех: только один из десяти проектов выходит на высокую орбиту», — признается Клименко.
Скрипач не нужен
На вопрос о том, сколькими компаниями он полностью или частично владеет, Клименко с ходу не отвечает. Сначала полушутливо переспрашивает: «С какой целью интересуетесь?» И только потом начинает перечислять. Сначала — традиционные активы. Банк, аудиторская компания, продуктовый магазин. А затем переходит к сетевым проектам: LiveInternet (одна из самых популярных отечественных платформ для учета веб-статистики и блог-хостинг), система сетевой рекламы MediaTarget... Здесь предприниматель делает паузу и заявляет: «Свои интернет-проекты я как-то не отделяю один от другого. Хотя, наверное, давно уже пора».
Все началось в далеких теперь 90-х, когда молодой старший лейтенант Герман Клименко, прослужив после окончания Военного института имени Можайского несколько лет в армии, уволился и устроился на работу в банк. Программистом. Спустя несколько лет в этом же финансовом учреждении он стал начальником филиала. Тогда же возник план создать компанию, которая смогла бы на условиях аутсорсинга оказывать услуги в сфере бухучета и финансов. Впрочем, план этот быстро трансформировался.
«Тогда только начиналась волна приватизации, — вспоминает он. — Все вокруг обсуждали вопросы ведения бухгалтерии, налоги. Спрос был. Тем более что старые бухгалтеры ничего не понимали в меняющемся мире. А тут как раз появилась бухгалтерская программа «Финансы без проблем». Тогда это был лидер, которого уже потом затмила фирма «1 С» Бориса Нуралиева. Разработчики «Финансов без проблем» первыми перешли в режим программирования; там был свой язык. Я этот продукт скачал — тогда уже была сеть «Фидонет». Как программисту мне было ясно: в техническом отношении такого рода продукты не представляют собой ничего сложного. И я решил открыть аудиторскую фирму, активно использующую софт. Начал давать объявления в газету «Из рук в руки». Были даже какие-то заказчики. Но если честно, все это напоминало скорее хобби. Уже потом появилась идея развивать нечто большее».
«Нечто большее» он попытался реализовать, работая уже в другой компании — «РосКред». Акционерам холдинга, объединявшего под своим крылом множество бизнесов, Клименко предложил избавиться от всех бухгалтеров, которых приходилось держать во
множестве. Избавиться, а взамен создать кэптивную аудиторскую компанию, которая и взяла бы на себя всю возню с финансовыми документами и отчетностью. На условиях внутреннего аутсорсинга.
Руководству компании идея показалась «мелкой» (на самом деле, скорее всего, чрезмерно смелой). Клименко было вежливо предложено сделать все самому. Так возникла компания «РК-Аудит», ставшая стартовой площадкой для других проектов.
Бизнес по случаю
Избавившись от начальников и уйдя «на вольные хлеба», Герман Клименко затеял первый стартап в нарождающемся Рунете. List.Ru представлял собой онлайновый каталог, в котором по рубрикам были собраны заслуживающие внимания сайты небольшого тогда русскоязычного сегмента Сети. Хорошие были времена. Тогда еще вполне можно было обойтись «оглавлением».
Согласно венчурной «классике», каталог Клименко запускал на собственные средства: «РК-Аудит» вышел на вполне приличные обороты, позволяя учредителю ставить эксперименты. Но по мере того, как List.Ru становился на ноги, предприниматель постепенно «перекрывал краник». А через два года после старта, в 2000-м, продал проект Юрию Мильнеру, который в ту пору только-только начинал «возделывать» Рунет. По неофициальным данным, сделка для Клименко была выгодной, а будущему главе DST (тогда компания называлась NetBridge) List.Ru обошелся в сумму от 6 до 10 миллионов долларов.
Избавившись от начальников и уйдя «на вольные хлеба», Герман Клименко затеял свой первый стартап в нарождающемся Рунете — List.Ru
Проект действительно был успешным, вспоминает Клименко. Однако нисколько не жалеет о продаже. «Все было. слишком хорошо, — признается он. — И теперь я понимаю: если бы оставил List.Ru себе, то в итоге прогорел бы». Правда, следует учитывать еще и внешний стимул. Клименко очень хотелось «по случаю» приобрести находившийся на грани банкротства банк. А для этого требовались деньги.
Продав List.Ru, Клименко вошел в состав акционеров NetBridge. Но спустя еще пару лет покинул компанию, основав, пожалуй, самый известный свой проект — сервис блогов и интернет-статистики LiveInternet (поначалу, правда, стартап именовался Rax.Ru). Схема финансирования была той же: никаких заемных средств, все поступало теперь уже от двух принадлежащих предпринимателю доноров — аудиторской фирмы и банка. В дело пошла и часть денег, вырученных от продажи List.Ru.
А затем в коллекции Клименко появились продовольственный магазин (довольно неожиданный
Далеко не все бизнесы Германа Клименко «подключены» к Интернету. Скорее даже наоборот: офлайн
«подкармливает»
сетевые
стартапы.
экспонат), а также компания по ремонту и продаже ноутбуков.
Похоже, предприниматель постоянно балансирует между онлайном и офлайном. Вот и теперь, говоря о ближайших планах, он сообщает о намерении открыть магазин детских товаров. В чем причина подобной «расфокусированности»? «Вообще-то в офлайновый бизнес я никогда не стремился, — пожимает плечами Герман. — Так уж получается. Была бы моя воля, я бы только программированием да Интернетом и занимался».
Они не такие, как все
Так не пора ли все-таки сконцентрироваться на чем-то одном? Несмотря на личные предпочтения, Клименко продолжает управлять всей этой разношерстной бизнес-империей и распродавать даже непрофильные, на первый взгляд, активы не собирается:
Как заставить подчиненных уважать начальника? Офицер должен уметь хотя бы раз подтянуться. Но — красиво!
«Во-первых, продать всегда можно. Но как-то не хочется просто сидеть на деньгах. А во-вторых, продают те, кто не может утрясти такие активы внутри своей структуры. А я — могу».
Что-что, а это Клименко действительно умеет. Бухгалтерскими вопросами всех его фирм ведает принадлежащая ему аудиторская фирма, банк выступает при необходимости в роли кредитора и венчурного инвестора. Да и управлять рекламными сборами в Интернете помогает опять-таки собственная структура.
После такого объяснения возникает ощущение, что речь и правда идет о холдинге с тщательно про-
думанной структурой, отвечающей интересам учредителя. И даже продуктовый магазин, позволяющий обеспечивать качественными продуктами маму, отказывающуюся от сыновней материальной помощи (товары из своего магазина воспринимаются иначе), не выглядит в этой конструкции совсем уж лишним. При желании можно «объяснить» и грядущий запуск «детского» магазина.
И все-таки управлять столь многообразными и многочисленными проектами не так просто. «Конечно, я не могу сейчас вникать во все тонкости, — соглашается Клименко. — Руководители присылают мне отчеты каждый месяц, но я их даже не читаю. Главное, чтобы компания работала и приносила деньги». Судя по всему, лучшим «отчетом» наемного менеджмента предприниматель считает плановые финансовые показатели. При этом он всегда готов «исправно платить зарплату и служить жилеткой, в которую сотрудник может поплакаться, если его бросила девушка».
Разумеется, «просто так» ничто и никогда не происходит. Сдается, главный секрет Клименко — люди, которых он подбирал и подбирает с особым тщанием. «Я вот, например, со своим водителем езжу 18 лет, — говорит он. — А фирмой «РК-Аудит» руководит человек, с которым я работаю 12 лет. Программисты у меня тоже работают очень долго. У одного моего приятеля, бизнесмена, очень высокая ротация кадров. И он все время меня спрашивает: «Гера, как это у тебя получается?» Не знаю. Может быть, у меня просто невысокие требования к людям? С другой стороны... результаты ведь совсем не плохие. В одном я уверен точно. От людей зависит гораздо больше, чем мы думаем».
Этот самый большой секрет Клименко состоит на самом деле из множества малых секретиков. Он умеет завоевать уважение подчиненных. Научился относиться к людям выборочно, учитывая «специфику жанра». Он честно признается, что при желании давно мог бы уволить всех сотрудников «аудиторской конторы» без особого вреда для бизнеса. Но вот, например, с программистами так не получится. Они — народ своеобразный.
Клименко вспоминает о занятном случае, произошедшем сразу после продажи List.Ru:
— Звонит мне Юрий Мильнер и спрашивает: «Гера, а твои программисты в курсе, что у нас рабочий день начинается в девять утра, а не в двенадцать дня?» «В курсе», — говорю. «Так может, их штрафовать за опоздания?» — не унимался Мильнер. «Штрафуй. Только не поможет», — смеюсь в ответ.
Как добиться уважения со стороны собственных сотрудников и подвигнуть их на достижение результатов? Клименко полагает, что решить эту задачу можно только одним способом: показать на собственном примере, что ты разбираешься в вопросах, которые решают подчиненные, не хуже их. Этот урок Герман усвоил еще в армии: «Например, офицер должен уметь хотя бы раз красиво подтянуться. Не нужно сто раз. Хотя бы один. Но — красиво! Когда мы делали List. Ru, у меня был небольшой конфликт с программистами. И знаете, что я сделал? На спор за три месяца в одиночку написал «Знакомства у Алены». Был такой
популярный в свое время сайт. И не только написал, но и вывел его в двадцатку развлекательных ресурсов по рейтингу «Рамблера». Что в ту пору казалось просто фантастикой. После этого отношения с программистами у меня очень упростились».
Но бывает, что все складывается иначе. После покупки продуктового магазина предпринимателю пришлось сменить несколько директоров. Причина была банальной. Воровство!
«Я долго думал, что делать, — вспоминает Герман. — А потом меня осенило. Если человек обманывает всех — поставщиков, персонал, покупателей, — то было бы странно, если бы он не обманывал меня. Он по-другому просто не может! Зарплата у него была — тысяча долларов. И еще на столько же он воровал. Я решил: пусть он ворует и это будет как бы прибавка к зарплате. Главное — фиксированная величина. Как только я это понял, сразу успокоился. И все стало хорошо».
Доверяй, но проверяй
Способность не заниматься мелкими вопросами, однако быть в курсе всего происходящего в бизнесе позволяет Герману Клименко экономить при запуске или покупке новых бизнесов. «Если бы я вдруг решил прикупить химический завод, то засел бы за изучение химии», — смеется он. И дело вовсе не в стремлении прослыть энциклопедистом. Просто Клименко хорошо знает: непрофильные инвесторы по определению переплачивают из-за своей некомпетентности в новой для себя области. Да и проблемы с персоналом возникают по той же причине. Одно дело — нанять сотрудника и уже потом понять, на что он способен. И совсем другое — увидеть потенциал работника сразу.
«Вот, скажем, теперь я стал экспертом по земле и недвижимости, — уверяет Клименко. — Могу, наверное, даже открыть свое агентство». Откуда бы взяться столь специфическим компетенциям? В прошлом году создатель LiveIntemet приобрел почти два с половиной гектара земли в Тульской области — вместе со зданием бывшего пионерского лагеря.
Земля со строением потребовалась для создания своего рода загородной резиденции. А скорее даже, небольшой «Кремниевой долины», где программисты LiveInternet «могли бы разрабатывать прекрасный код под пение соловьев». Ремонт здания и обустройство прилегающей территории уже закончены. Правда, по словам Клименко, теперь осталось «самое муторное» — внутренняя отделка. Плинтусы прибить и ручки прикрутить. В России этот этап ремонтных работ, как известно, требует особого внимания.
Ну а главное нынешнее увлечение Клименко — конечно же, Facebook. И увлечение не без умысла. Ведь это, помимо возможности интересно провести время, еще и прекрасный канал коммуникации, уверен бизнесмен. О том, насколько эффективны социальные медиа, Герман знает давно. В свое время, воспользовавшись своим блогом в «Живом Журнале», Клименко уведомил собственников российских компаний о том, что готов обсуждать возможность получения доли в
их бизнесе — в обмен на бесплатную рекламную поддержку, оказываемую MediaTarget. Несколько интересных предложений действительно поступило. А в двух случаях переговоры завершились вполне удачно: владельцы предприятий согласны были обменять на рекламу часть акций.
Впрочем, ныне ЖЖ теряет былую популярность. Тем временем БасеБоок, напротив, набирает обороты. Герман вовремя перебрался на новую площадку. И не только для того, чтобы «не выпасть из тусовки». В июле 2010 года Рунет облетела новость: извест-
Клименко купил бывший пионерский лагерь и строит теперь свою «Кремниевую долину» для программистов LiveInternet
ный интернет-предприниматель Клименко вместе с бывшим главой Русской винно-водочной компании и совладельцем World Fashion Channe Артуром Перепелкиным учредили фонд Social Space Fund, который собирался инвестировать в команды разработчиков приложений для социальных сетей.
На первых порах планировалось вложить 10 миллионов долларов. Но пока учредители... не вложили ни цента. В чем дело?
— После анонса нашего фонда я получил пару сотен предложений, — объясняет Клименко. — И вот тут меня одолела тоска. Среди всех этих идей и прожектов не было ни одного предложения от программиста. Понимаете, ни одного! Зато в массовом порядке поступали заявки от команд. Текст был примерно один и тот же: «У нас есть десять успешных игр, и мы готовы сделать одиннадцатую». Но у меня сразу возникает вопрос: «Если вы уже написали столько удачных игр — зачем вам деньги инвесторов? Значит, это просто неудачники, давать которым деньги я поостерегусь.
Так что же, в бизнес-сериале, который продолжает ставить Герман Клименко, так и не появится увлекательного сюжета о работе венчурного фонда, поддерживающего разработчиков игр для социальных сетей? Предприниматель уверен: после некоторой доработки идеи фонда подходящие команды найдутся!
— И все-таки, какой проект для вас самый любимый?
— Конечно, тот, который я запускаю в данный момент, — отвечает Клименко.
— А зачем запускать новые? У вас ведь и так компаний достаточно.
— Знаете, тут я не буду оригинальным. Обычный предпринимательский «зуд», необходимость адреналина, который получаешь только тогда, когда делаешь что-то новое. Ну и, конечно, я немножко боюсь остановиться. Ведь как только бизнесмен останавливается, дело начинает хиреть. Совсем как в мультфильме «Золотая Антилопа». Как только ты говоришь: «Хватит!», все вокруг превращается в черепки. ■
