CC BY
93
Региональная экономика: Regional Economics:
теория и практика 10 (2016) 115-127 Theory and Practice
ISSN 2311-8733 (Online) Устойчивое развитие регионов
ISSN 2073-1477 (Print)
МЕЖРЕГИОНАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ ГРУЗОВЫХ КОМПАНИЙ-ОПЕРАТОРОВ: НОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИВАТНЫМ ВАГОННЫМ ПАРКОМ
Владимир Олегович ФЕДОРОВИЧ
доктор экономических наук, заведующий кафедрой экономики и предпринимательства,
Новосибирский государственный университет экономики и управления, Новосибирск, Российская Федерация klania2002@mail.ru
История статьи:
Принята 24.02.2016 Принята в доработанном виде 18.04.2016
Одобрена 19.05.2016
УДК 335.121:656.2 JEL: L10, L92, R0, R4
Ключевые слова: грузовые транспортные компании, приватный парк, транспортная инфраструктура, доходность, конкурентоспособность
Аннотация
Предмет. Межрегиональная интеграция грузовых компаний-операторов при управлении приватным вагонным парком за счет принципа централизации полномочий по распоряжению порожними вагонами позволяет железнодорожному холдингу ОАО «РЖД» снизить издержки на их транспортировку. Во многом это зависит от эффективности межрегионального взаимодействия грузовых компаний-операторов, использующих новые методы управления порожним пробегом грузовых вагонов приватного парка. Объектом исследования выбран процесс управления приватным парком грузовых вагонов в условиях межрегиональной интеграции грузоперевозчиков. Предметом исследования являются методические подходы для межрегионального взаимодействия грузовых компаний, используемые для централизации управления порожним пробегом грузовых вагонов, включая методы и приемы расчета материальной выгоды (экономии) от снижения себестоимости грузовых перевозок. Цели. Анализ преимуществ и недостатков существующих методов взаимодействия участников транспортировки грузов железнодорожным транспортом в различных регионах Российской Федерации.
Методология. К научной новизне исследования относится предложенный автором организационно-экономический механизм, позволяющий перераспределить функции региональных перевозчиков в условиях централизации управления пробегом порожних вагонов на базе технологического аутсорсинга. Предлагаемый механизм представлен как многоуровневая взаимозависимость объектов и субъектов, а также основных принципов и методологических подходов, методов и инструментов межрегионального взаимодействия грузовых компаний-операторов.
Результаты. Выявлено, что централизация управления приватным парком грузовых вагонов в современных условиях хозяйствования позволяет повысить эффективность перевозки грузов. Представлены итоги исследования положительных и отрицательных результатов от централизации функций управления порожним пробегом грузовых вагонов посредством апробации схемы технологического аутсорсинга в хозяйственной деятельности крупной федеральной грузовой корпорации АО «Федеральная грузовая компания». Выводы. Совершенствование организации перевозочного процесса на межрегиональном уровне на базе действующего правового поля через внедрение технологического аутсорсинга как элемента централизации управления порожним пробегом грузовых вагонов становится все более предпочтительным в условиях роста затрат на перевозку (транспортировку) грузовых вагонов приватного парка.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016
Переход Российской Федерации в 1990-е гг. к рыночной экономике и принятые в начале 2000-х гг. правительственные решения о реформировании железнодорожного транспорта обусловили коренные изменения в работе транспортной отрасли всех регионов страны. Причем в большей мере это коснулось российских железных дорог. В этой связи межрегиональное взаимодействие грузовых компаний-операторов как и проблема эффективной организации перевозочного процесса в сложившихся правовых условиях хозяйствования требует принципиально новых организационных решений. В статье рассмотрены вопросы, касающиеся развития методов управления перевозочным процессом на базе межрегионального взаимодействия различных
грузовых операторов в целях централизации управления порожним пробегом вагонов приватного парка. Управление порожними вагонами приводится в соответствии с новыми условиями работы российских железных дорог. При этом ставится задача повышения качества основной производственной деятельности ОАО «РЖД» и значительного снижения издержек компаний-операторов на порожний пробег.
В железнодорожной отрасли Российской Федерации уже в 2012 г. четко определились структура управления и новые условия функционирования, оказывающие значительное влияние на выполнение базовой производственной функции ОАО «РЖД» -организацию перевозочного процесса и эффективное
управление перевозками. В настоящее время программа акционирования и приватизации на транспорте Российской Федерации законодательно завершена. Большинство крупнейших транспортных корпораций перешли на новые формы собственности, организационно-правовые формы юридических лиц и управления, включая базовые производственные подразделения - железные дороги всех регионов страны.
В результате структурной реформы на железнодорожном транспорте для перевозчиков с л о жи л и с ь необходимые и достаточно конкурентные условия: было создано 85 дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД» в различных сферах хозяйственной деятельности подразделений железнодорожного холдинга. В настоящее время около 1,3 тыс. собственников подвижного состава владеют и распоряжаются 95% всех вагонов грузового парка, обращающихся на железных дорогах общего пользования. Необходимо подчеркнуть, что использование приватных вагонов в настоящее время организуют множество операторов и собственников вагонного парка, причем около 100 из них имеют в управлении 1 000 и более вагонов [1, 2]. Такое положение обусловило необходимость принципиального изменения системы организации вагонопотоков, методов планирования грузоперевозок и нормирования эксплуатационной работы. Возникли новые задачи в области развития инфраструктуры железнодорожного транспорта. При этом многие вопросы пока еще не нашли своего окончательного и эффективного решения и находятся в стадии совершенствования [3].
В производственном блоке ОАО «РЖД» осуществлен переход к модели управления по видам бизнеса с формированием вертикально интегрированных дирекций управления движением, тягой, инфраструктурой и сбытом. Однако полная реализация предусмотренной модели управления еще не завершена [4]. В соответствии с утвержденной в 2011 г. Концепцией организационного развития холдинга ОАО «РЖД» на период до 2015 г. требовалось осуществить количественную оптимизацию всех уровней управления, определить территориальные схемы организации бизнес-единиц, что потребовало соответствующего экономического обоснования [5].
Примером такой вертикально интегрированной транспортной корпорации является АО «Федеральная грузовая компания» (АО «ФГК»), занимающая практически половину всего объема
рынка грузовых перевозок массовых грузов. Особую актуальность приобретает производственно-хозяйственная и финансовая деятельность компании для Сибирского региона. В этой связи проанализируем хозяйственную деятельность крупнейшей грузовой корпорации Российской Федерации - АО «Федеральная грузовая компания», - оказывающей услуги значительному количеству грузоотправителей массовых грузов.
Акционерное общество «Федеральная грузовая компания» - дочернее общество ОАО «РЖД» -было зарегистрировано в соответствии с решением совета директоров ОАО «РЖД» 26 августа 2010 г. В настоящее время компания является одним из крупнейших грузовых железнодорожных операторов в Российской Федерации. Согласно бизнес-плану развития перевозок железнодорожным транспортом Российской Федерации доля АО «Федеральная грузовая компания» в общем грузообороте по сети российских железных дорог в 2015 г. превысила 22,5% [6].
Акционерное общество «Федеральная грузовая компания» является лидером рынка среди операторов универсального подвижного состава на всем пространстве как по количеству клиентов, так и по качеству оказываемых услуг и финансово-экономической устойчивости.
Компания обладает востребованным парком вагонов (полувагоны, большие кубовые крытые вагоны, универсальные платформы с креплением для перевозки различной номенклатуры грузов и цистерны), позволяющих клиентам максимально эффективно осуществлять перевозки грузов, минимизируя затраты на транспортировку.
Акционерное общество «Федеральная грузовая компания» действует в соответствии с высокими стандартами оказания услуг по предоставлению подвижного состава по таким критериям как 100%-ное соблюдение сроков предоставления подвижного состава, соответствие видов предоставляемого подвижного состава требованиям клиентов, полная информационная открытость и прозрачность. Компания функционирует в интересах всего общества (государства), потребителей услуг, акционеров и работников транспортной корпорации.
Акционерное общество «Федеральная грузовая компания» в полном соответствии со своим названием является грузовой корпорацией федерального уровня, крупнейшим оператором универсального подвижного состава на всей сети российских железных дорог. Компанией создана
разветвленная филиальная сеть в стране, в том числе зарубежные представительства на Украине и в Республике Казахстан [7].
За 2014 г. АО «Федеральная грузовая компания» перевезено более 161,9 млн т грузов, что на 8,2% превышает результаты 2013 г. Доля компании в грузообороте в 2014 г. составила 15% (+1,4 п.п к уровню 2013 г.), или 333 448,6 млн т/км (+43 277,9 млн т • км к уровню 2013 г.). В 2013 г. общий объем перевезенных компанией грузов вырос в 2,7 раза по сравнению с 2012 г. и составил 149,6 млн т, а грузооборот вагонов достиг 290 171 млн т • км, что в 2,4 раза больше, чем в 2012 г. Объем среднесуточной погрузки вагонов АО «Федеральная грузовая компания» увеличился до 6,4 тыс. вагонов, что в 2,6 раза больше подобного показателя 2012 г., при этом выручка компании составила 52 879 млн руб.
В собственности АО «Федеральная грузовая компания» находится крупнейший в Российской Федерации парк универсального подвижного состава (полувагонов, крытых вагонов и универсальных платформ) [8]. При этом наибольшую долю в структуре вагонного парка компании занимают полувагоны - 77%, или 126,3 тыс. ед., доля крытых вагонов составляет 13%, или 21,3 тыс. ед., доля универсальных платформ - 7%, или 11,5 тыс. ед. Кроме того, в собственности компании находится 4,4 тыс. ед. цистерн. По итогам 2014 г. доля АО «Федеральная грузовая компания» в российском парке полувагонов составляла 22,5%, в парке крытых вагонов - 31,1%, в парке универсальных платформ - 20,3%. В 2013 г. произошло увеличение доли полувагонов в парке компании, в том числе из-за возврата привлеченного парка полувагонов АО «РЖД» в самостоятельное оперирование АО «Федеральная грузовая компания»1.
С 2013 г. Акционерное общество «Федеральная грузовая компания» с учетом переданного в самостоятельное оперирование парка полувагонов (вагонов собственных и привлеченных, ВСП), укрепило свои позиции и в настоящее время занимает 2-е место среди крупнейших грузовых операторов по общему объему погрузки (объему перевезенных грузов). Современные тенденции развития рынка грузовых перевозок, общая экономическая ситуация, а также изменение традиционной бизнес-модели управления парком стали главными факторами изменения финансовых результатов деятельности компании
1 Федорович В.О., Кубрак Н.А. Экономическая необходимость технологического аутсорсинга // Экономика железных дорог. 2014. № 11. С. 46-57.
в 2014 г.2 Изменив модель управления вагонным парком, компания увеличила масштаб своей операторской деятельности. Так, если выручка в 2013 г. выросла по сравнению с 2012 г. на 43% и составила 46 554 млн руб., а ее доля в общей выручке увеличилась до 88%, то уже в 2014 г. общая выручка составила 49 791,9 млн руб., в том числе от оперирования - 49 546,8 млн руб., а доля в общей выручке от оперирования увеличилась до 99,5% (рост к 2013 г. составил 6%) [9-11].
В то же время расходы Акционерного общества «Федеральная грузовая компания» по основной деятельности за 2014 г. составили 51 462 млн руб. В условиях стремительного роста инфляции компании удалось сдержать увеличение расходов, эффективно реализовав мероприятия по их оптимизации. Общий рост расходов по продажам составил менее 1%. Увеличение производственных затрат компенсировано сокращением административно-управленческих расходов, коммерческих и амортизационных отчислений. Структура и динамика расходов обусловлены изменением модели управления вагонным парком и значительным увеличением количества подвижного состава в оперировании. Тем не менее наибольший удельный вес в структуре производственных расходов занимают расходы на оплату порожнего пробега (65%) и расходы на ремонт подвижного состава (18%). Так, затраты по оплате порожнего пробега в оперировании увеличились по сравнению с 2012 г. в связи с ростом объемов операторской деятельности: среднего рабочего почти в 2 раза, погрузки - в 2,2 раза. Это подтверждает целесообразность межрегионального взаимодействия грузовых компаний-операторов в целях централизации управления порожним пробегом.
Остановимся на теоретических аспектах и организационных особенностях внедрения технологического аутсорсинга. Известно, что базовой составляющей для обеспечения достаточного уровня конкурентоспособности и повышения экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности промышленных и транспортных предприятий является реализация на практике новых организационно-правовых форм ведения бизнеса, одной из которых как раз и выступает аутсорсинг вообще и технологический аутсорсинг в частности.
2 Федорович В.О., Конципко Н.В., Кубрак Н.А. Современные направления развития рынка железнодорожных грузовых перевозок в РФ // Экономика железных дорог. 2015. № 6. С. 65-78.
Если обратиться к научной литературе [12, 13], то можно с большой долей уверенности констатировать, что аутсорсинг представляет собой специфическую организационную форму хозяйственных взаимоотношений двух или более организаций - юридических лиц, определенную соответствующим письменным соглашением (договором или контрактом). Такая организационная (правовая) форма позволяет организации (клиенту) получать новые производственные или финансовые возможности. Более того, способствует определенной производственной оптимизации собственной хозяйственной деятельности, а также позволяет высвобождать материальные, финансовые и людские ресурсы. Это в конечном счете повышает конкурентоспособность организации-аутсорсера.
Превентивной целью использования технологического аутсорсинга является производственная необходимость для сосредоточения на наиболее важных производственных (технологических) направлениях и функциях своей основной (базовой) хозяйственной деятельности. Другими словами, организация, передающая часть собственных, как правило, второстепенных производственных или технологических функций другим организациям (аутсорсерам), которые более профессионально чем она (организация) занимаются таким (передаваемым на аутсорсинг) видом хозяйственной деятельности, в конечном счете получает реальный доступ к новейшим технологиям этой сферы производственных или иных услуг. Причем без больших, ощутимых для ее финансово-экономического состояния инвестиционных затрат и дополнительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок [14, 15].
До настоящего времени пока не существует общепризнанной и окончательной классификации используемых на практике видов аутсорсинга, в частности, производственного, технологического или коммерческого. Причиной в большей мере является интенсивное развитие этого сектора бизнеса. Кроме того, исследование показало, что определенным препятствием для такого развития
3
служат законодательные ограничения .
Для обоснования правомерности использования термина «технологический аутсорсинг» и его
3 Федорович Т.В. Базовые положения концепции трансформации информационно-аналитического обеспечения в системе стратегического управленческого учета // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2012. № 3. С. 86-94.
118 http://fin-izdat.
последующего профессионального применения в новой схеме взаимодействия участников перевозочного процесса, рассмотрим его базовые классификации.
В настоящее время технологический, либо производственный аутсорсинг охватывает довольно большое количество различных видов хозяйственной деятельности индустриальных корпораций. Технологический либо производственный аутсорсинг предлагается рассмотреть на всем протяжении жизненного цикла создания и освоения новой продукции (техники) с выделением технологического и научно-исследовательского видов аутсорсинга. В рассмотренных и изученных научных и методических источниках аутсорсинг классифицируется как: производственный, научно-технический, производственно-технологический и научно-исследовательский аутсорсинг (рис. 1).
Практическая новизна технологического аутсорсинга заключается во включении естественного экономического действия рыночных механизмов для обеспечения высокого качества неосновных или непрофильных направлений и функций, которые в конечном счете и обеспечивают реальную жизнеспособность любой корпорации (организации). Современный этап новой экономической истории активного внедрения производственного, технологического и научно-исследовательского аутсорсинга в практику крупных индустриальных холдингов показывает, что по некоторым принципиальным вопросам мнения высших менеджеров корпораций разделились. Одни уже перешли на постоянное стороннее обслуживание с передачей ряда функций своих структурных подразделений. При этом их хозяйственная деятельность остается весьма эффективной. Другие, наоборот, имеют отрицательный результат. В Российской Федерации на рынке услуг по аутсорсингу функционирует незначительное количество организаций, способных на высоком профессиональном уровне предоставить услуги по аутсорсингу [16].
Даже проведение соответствующего тендера среди таких организаций не гарантирует заказчику получения ожидаемого результата, то есть качественных и профессиональных услуг. В то же время, чтобы взаимное сотрудничество с компаниями-исполнителями дало необходимый и ожидаемый экономический эффект, требуется действенное управление рисками в процессе отбора и перехода на внешнее обслуживание. Представляется, что компании
необходимо сформировать специальное структурное подразделение риск-менеджмента, а возможно, и службу, которая будет заниматься выработкой оптимальной модели управления рисками после принятия положительного решения в пользу выбранной компании, оказывающей услуги аутсорсинга.
Известно, что базовыми объемными экономическими показателями для оценки эффективности деятельности любой индустриальной корпорации являются выручка и прибыль от продаж. Именно поэтому внедрение различных моделей аутсорсинга в структуру менеджмента корпорации позволит повысить их конкурентоспособность на отечественном рынке и уменьшить стоимость услуг (товарной продукции) без снижения качества и плановых объемов прибыли.
Для доказательства того, что в современных условиях хозяйствования технологический аутсорсинг является действенным методом снижения себестоимости порожнего пробега грузовых вагонов приватного парка, рассмотрим конкретный пример.
Затраты компании и^ЯаП и АО «Федеральная грузовая компания» на порожний пробег вагонов за 2013 г. показали стабильный рост. Так, по данным отчетов по МСФО, у компании UCLRail они выросли на 2% и составили 44,7 млрд руб., а у АО «Федеральная грузовая компания» они увеличились вдвое (до 20,9 млрд руб.). Расходы этих компаний на оплату порожнего пробега увеличиваются за счет большого количества универсальных вагонов (у UCLRail их количество составляло 112,3 тыс. полувагонов и 3 тыс. платформ, а у АО «Федеральная грузовая компания» - 123 тыс. полувагонов и 12 тыс. платформ) [17]. Руководство компании UCLRail поясняет, что рост затрат на тариф перевозки (возврата) порожнего вагона (полувагоны и платформы) приравняли к тарифу на перевозку груженого. Это в конечном счете привело к удорожанию средней провозной платы в расчете на 1 вагоно-километр порожнего пробега на 14%. В АО «Федеральная грузовая компания» повышение стоимости порожнего пробега связано с ростом объемов операторской деятельности (в 2013 г. ОАО «РЖД» завершила передачу вагонов своей дочерней компании, после чего парк вагонов увеличился на 50 тыс. полувагонов). В то же время в связи со снижением в 2013 г. ставок на перевозку в полувагонах вдвое компании не смогли заложить плату за перевозку порожнего вагона в тариф.
В 2014 г. было завершено внедрение на сети железных дорог новой технологии управления парками приватных вагонов на принципах технологической обезличенности. Это был первый шаг к созданию консолидированного парка. Предложенный операторскому сообществу продукт являлся результатом совместной работы ОАО «РЖД» и АО «Федеральная грузовая компания». На протяжении довольно длительного периода времени эти компании стремились найти технологические оптимумы, позволяющие обеспечить экономические интересы как перевозчика в лице ОАО «РЖД», так и компаний-операторов железнодорожного подвижного состава. Экономическая сущность новой схемы, получившей название «технологический аутсорсинг», состояла в оптимизации перемещения порожних вагонов на основе принципов сетевого регулирования управления обезличенным вагонным парком. В рамках предложенной технологии заключение договоров с клиентами (как и осуществление расчетов, ответственность за своевременное обеспечение вагонами) находилась в пределах юридической ответственности АО «Федеральная грузовая компания». Причем корпорация в рамках технологического аутсорсинга сохраняла обязательства по гарантированному предоставлению подвижного состава для всех своих клиентов. Одновременно перевозчик брал на себя функцию по управлению порожним пробегом вагонов и, исходя из эксплуатационной обстановки в том или ином регионе, самостоятельно организовывал работу по доставке необходимого погрузочного ресурса, оптимизируя при этом логистику перемещения порожних вагонных парков. Такой агентский договор предоставления услуги давал возможность любому оператору подвижного состава, изъявившему желание включить свои вагоны в обезличенный парк, присоединиться к работе по новой технологии. Практика показала, что к предложенной технологии присоединилось только АО «Федеральная грузовая компания» как крупнейший грузоперевозчик в Российской Федерации.
Историческая справка (организация процесса управления)
Практическая реализация данной технологии была начата в конце первого квартала 2014 г. Второй квартал можно охарактеризовать как подготовительный этап, на протяжении которого были рассмотрены вопросы, касающиеся выработки консолидированных решений для синхронизации методов ведения учетной
политики. Следует констатировать довольно весомое сокращение времени оборота принадлежащих компании полувагонов, задействованных в новой технологии управления порожними вагонами.
Оптимизация логистики порожних вагонопотоков является для АО «Федеральная грузовая компания» важнейшим фактором повышения эффективности использования подвижного состава. Эта проблема весьма актуальна с учетом величины парка вагонов компании, общесетевой масштабности их предоставления, а также структуры клиентского портфеля со значительной долей малых и средних грузоотправителей. Обладая соответствующей ресурсной базой и применяя имеющиеся информационно-управляющие системы, ОАО «РЖД» способно на высокопрофессиональном техническом и технологическом уровнях обеспечивать оказание логистических услуг. В целом новая модель управления парком должна позволить обеспечить бизнес-интересы обеих сторон как с точки зрения рационального использования провозных и перерабатывающихся способностей инфраструктуры, так и минимизации затрат на порожний пробег вагонов4.
В целях повышения эффективности управления порожним пробегом и реализации технологии управления обезличенным парком на всей сети железных дорог, АО «Федеральная грузовая компания» поэтапно осуществляло передачу ОАО «РЖД» вагонов своего парка в течение второго квартала 2014 г. При этом в процессе взаимодействия сторон совместно отрабатывались технические и технологические аспекты выполнения схемы работ по оптимизации вагонопотоков, что позволило в конечном итоге внедрить технологический аутсорсинг в полном объеме.
Следует особо подчеркнуть, что динамика спроса на услуги технологического аутсорсинга определяется тремя основными факторами:
• экономической эффективностью, то есть сниженим издержек. Профессиональный интерес к технологическому аутсорсингу могли проявить средние и малые компании, для которых содержание диспетчерского аппарата и информационных систем довольно затратно. В этой связи покупка услуги по агентскому договору позволяет экономить средства
4 Якунин В.И. Доклад президента открытого акционерного общества «Российские железные дороги» // Железнодорожный транспорт. 2014. № 1. С. 7-19.
120 http://fin-izdat.
и снижать себестоимость перевозок. Доминирующим условием является то, что стоимость таких услуг должна быть ниже издержек, сложившихся у грузовых компаний-операторов [18];
• коммерческой деятельностью, определяющей объемы выполняемой грузовой работы, то есть сохранением клиентской базы компаний-операторов. Количество клиентов является показателем, определяющим рост доходов и развитие бизнеса. В общем виде спрос на услугу должен зависеть от того, как и в каких условиях технологического аутсорсинга будет консолидироваться клиентская база и сохраняться ее адресность;
• уровнем сервисного обслуживания. Многие операторы услугу предоставления грузового вагона сопровождают комплексным набором (пакетом) сервисных услуг. При этом возникают риски, связанные с сохранением в условиях технологического аутсорсинга качества и полноты сервисных услуг. В современных условиях грузоперевозок технологический аутсорсинг представляет собой видоизмененный балансовый метод, который довольно широко применялся в период советской (централизованной), плановой экономики. Сторонники этого метода предлагают осуществлять управление вагонами, подчеркивая, что сроки доставки сократятся, поскольку акцент делается на скорость доставки грузов и оборот вагона. В то же время за рамками остается показатель порожнего пробега подвижного состава, а для оператора он имеет ключевое значение, так как является главной статьей расходов.
Реализация схемы технологического аутсорсинга позволила АО «Федеральная грузовая компания» сократить затраты на порожний пробег за счет передачи порожних рейсов в управление ОАО «РЖД». За счет использования схемы технологического аутсорсинга оборот вагона АО «Федеральная грузовая компания» в 2014 г. сократился на 14,3% и составил 16,5 сут., а коэффициент порожнего пробега к общему уменьшился на 8,5%, то есть снизился до 0,43 п.п. При этом производительность выросла на 30%, или до 8 826 т • км на вагон в сутки.
Технологический аутсорсинг, предлагаемый ОАО «РЖД», является более предпочтительным именно в условиях «объективного», то есть инфляционного роста затрат на перевозку порожних вагонов. В настоящее время компаниям выгодно передать парк в аренду одному крупному
оператору. Так, контракт о передаче в аренду АО «Федеральная грузовая компания» 10,6 тыс. полувагонов для работы с парком по схеме технологического аутсорсинга заключил еще один оператор - компания «Рейл Транс» (входит в группу RailGarant). Арендованный парк совместно с собственным парком полувагонов использовался АО «Федеральная грузовая компания» по агентскому договору управления порожними полувагонами с ОАО «РЖД». Экономической выгодой при такой схеме для компаний-операторов является сохранение своей клиентской грузовой базы, получение гарантированного дохода при сокращении затрат на порожний пробег вагонов. При этом всю организационно-технологическую работу по взаимодействию с перевозчиком, то есть с ОАО «РЖД», брало на себя АО «Федеральная грузовая компания».
Для доказательства правомерности использования технологического аутсорсинга в текущей рыночной ситуации констатируем следующее. Передавая в управление АО «Федеральная грузовая компания» большую часть парка полувагонов группа RailGarant способствовала повышению эффективности перевозок на всей сети железных дорог Российской Федерации за счет разгрузки инфраструктуры. Кроме того, реализация схемы технологического аутсорсинга помимо улучшения качественных показателей работы подвижного состава и положительного влияния на загрузку инфраструктуры повлекла за собой изменение количества и стоимости порожних вагоноотправок [19]. Переход от групповых и маршрутных отправок порожних полувагонов к повагонным осуществлялся в основном по технологическим причинам, а «перелом» тарифов при передислокации порожних вагонов с территории одних железнодорожных администраций на другие (как и волатильность структуры порожних отправок по видам) привели в конечном счете к удорожанию стоимости порожнего пробега полувагона и одновременному росту затрат на порожний пробег в целом.
Таким образом, можно сделать следующие выводы и дать конкретные предложения для повышения экономической эффективности грузовых перевозок в Российской Федерации.
1. По причине перехода к рыночной экономике и завершения реформирования железнодорожного транспорта в организации перевозочного процесса российских железных дорог
произошли весьма значимые перемены, характеризующиеся:
• переходом на работу с полностью приватным вагонным парком;
• существенным изменением структуры и направления следования вагонопотоков;
• изменением системы планирования отправления грузов;
• значительным повышением уровня годовой, месячной и суточной неравномерности грузопотоков, вагоно- и поездо-потоков;
• изменением структуры управления с образованием вертикально интегрированных бизнес-единиц по видам деятельности.
2. Недостаточный учет этих перемен в технологии и методах управления привел в 2011-2012 гг. к снижению качества перевозочного процесса. Необходимо развитие нормативной правовой базы и технологии перевозочного процесса, структуры управления в целях их приведения в соответствие с новыми условиями работы. При этом реализацию разработанного ОАО «РЖД» документа «Единый сетевой технологический процесс» (ЕСТП) следует рассматривать в качестве одного из важных этапов работы в данном направлении. Совершенствование организации перевозочного процесса и структуры оперативного управления в современных экономических условиях и действующего правового поля через внедрение технологического аутсорсинга как элемента централизации управления порожними вагонами становится все более предпочтительным в условиях роста затрат на перевозку (транспортировку) порожних вагонов. В настоящее время грузовым компаниям-операторам экономически целесообразней передать приватный парк порожних выгонов в аренду крупному оператору.
3. На начальных этапах проведения структурной реформы тип рынка конечных грузовых железнодорожных услуг представлял собой олигополию с доминирующей фирмой ОАО «РЖД». В результате активных действий частных собственников грузовых транспортных компаний и стимулирования транспортным холдингом развития конкуренции в данном сегменте произошел стремительный рост количества грузовых компаний-операторов, функционирующих на рынке. Переход от модели государственной монополии на рынке
грузовых перевозок к конкурентной рыночной модели не был обеспечен соответствующими изменениями нормативной правовой базы, устанавливающей правила управления приватным вагонным парком. Нерешенные проблемы отрасли и наличие инфраструктурных ограничений в условиях значительного увеличения количества вагонного парка привели к нарушению его рационального баланса, который опережал увеличение перевозочной работы. Так, в 2013 г. парк российских грузовых вагонов составил 1 158,6 тыс. ед., что превышало оптимальную потребность вагонов на 28%, или на 258,6 тыс. вагонов. Данные факторы привели также к снижению доходности, увеличению доли порожнего пробега, технологическим потерям, в том числе к росту времени оборота грузового вагона на 2,7 суток, или на 21%, снижению участковой скорости на 5,2 км/ч, или на 12%, увеличению на 17% доли отправок, прибывших с нарушением сроков доставки, снижению скорости доставки на 65 км/сут., или на 23%.
4. С учетом возросшей роли транспортных корпораций в сфере грузовых железнодорожных перевозок, проведенный эксперимент централизованного управления порожними вагонами по схеме технологического аутсорсинга в конечном счете не позволил достичь планируемой эффективности грузовых железнодорожных перевозок. Это стало следствием двух глобальных политико-экономических причин. Во-первых, это осложнение макроэкономической ситуации в стране из-за падения курса национальной валюты, во многом обусловленного политической ситуацией на Украине. Во-вторых, возникли частные проблемы на рынке оперирования грузовых компаний-операторов и ОАО «РЖД», вызванные нехваткой вагонов приватного парка (требовалась консолидация 180-250 тыс. полувагонов различных собственников, а фактически в эксперименте принимало участие только 100 тыс.) для реализации
технологического аутсорсинга на всей сети железных дорог [20].
5. Посредством апробации схемы технологического аутсорсинга в хозяйственной деятельности АО «Федеральная грузовая компания» была осуществлена попытка централизации управления порожними вагонами через некоторое усиление или увеличение зоны ответственности ОАО «РЖД» за перемещением по сети железных дорог порожних вагонов. При этом вся договорная работа должна была остаться в поле профессиональной деятельности грузовых компаний-операторов. Другими словами, на практике была осуществлена попытка взаимоувязки трех экономико-технологических составляющих эксплуатационной работы как основы операторской деятельности: логистики, то есть работы с клиентами (объем заказов); перемещения грузовых вагонов (грузов) по сети железных дорог (объем перевозок); получения доходов (в том числе экономии затрат на порожний пробег вагонов). При этом вполне очевидно, что произошло определенное смещение таких профессиональных понятий как «организация перевозочного процесса» и «технология управления вагонным парком (приватным)». Другой, более весомой, причиной явилась недостаточная адаптация законодательной и нормативной базы, используемой в изменившихся организационно-экономических условиях. С большой долей уверенности можно констатировать тот факт, что в современных условиях затяжного экономического кризиса централизация управления порожними вагонами на основе консолидации парков порождает новые вызовы и проблемы, которые не удается решить только на уровне технологии перевозок. Сетевой уровень реализации базовых принципов централизации управления порожними вагонами приватного парка требует радикальных решений правового, организационного, технико-экономического и финансового характера.
Рисунок 1
Классификация видов услуг, передаваемых на аутсорсинг для промышленных и транспортных корпораций Figure 1
Classification of outsourced services for industrial and transportation corporations
Технологические (производственные) услуги на аутсорсинг
Услуги основного производства на аутсорсинг
1. Определение конкретного перечня еидое работ.
2. Приобретение осноеных комплектующих.
3. Периодическая замена Еышедшей из строя техники или подлежащие плановой замене узлы и детачи осноеных групп технологического оборудования
ВИДЫ УСЛУГ, ПЕРЕДАВАЕМЫХ НА АУТСОРСИНГ
Услуги вспомогательного (транспортного) и обслуживающего производства на аутсорсинг
1. Технологическая подготовка к производственному процессу.
2. Техническое обслуживание и капитальный ремонт основного и вспомогательного оборудования.
3. Складская и производственная логистика.
4. Транспортировка готовой продукции между структурными подразделениями корпорации.
5. Сервисное обслуживание (питание, уборка и благоустройство, охрана и т.д.)
Научно-исследовательские услуги на аутсорсинг
1. Исследования и разработки новых направлений для создания продукции.
2. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (техническая подготовка производства).
3. Услуги производственной инфраструктуры по внедрению нововведений
в процессы производства.
4. Техническая поддержка всех стадий жизненного цикла продукции (система создания и освоения новой техники)
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Рисунок 2
Классификация факторов, оказывающих влияние на развитие аутсорсинга Figure 2
Classification of factors influencing the outsourcing practice development
НЕКОТОРЫЕ ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА РАЗВИТИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО И ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ УСЛУГ
Эндогенные (внутренние): -разработка единых требований к специализированным организациям-аутсорсерам в отраслевом аспекте (промышленность по видам деятельности, транспорт по видам перевозок и др.):
- прозрачность информации
о специализированных компаниях для всех предприятий и организаций;
- полная конфиденциальность финансово-экономической информации о предприятии;
- согласованность между формами организованного контроля за ходом исполнения условий договора об оказании услуг;
- выработка и утверждение общих стандартов для аутсорсинговых компаний
Источник: авторская разработка Source: Authoring
Список литературы
1. Кужель А.А. О ходе разработки эффективной технологии управления вагонными парками в условиях множественности операторов подвижного состава // Бюллетень Объединенного ученого совета ОАО «РЖД». 2012. № 4. С. 2-7.
2. Лемешко В.Г. В интересах всех участников транспортного рынка // Железнодорожный транспорт. 2011. № 8. С. 5-10.
3. Мачерет Д.Л., Чернигина И.Л. Экономические проблемы грузовых железнодорожных перевозок. М.: МЦФЭР, 2004. 240 с.
4. Пехтерев Ф.С. Об основных положениях Генеральной схемы развития сети железных дорог ОАО «РЖД» на период до 2020 года // Железнодорожный транспорт. 2012. № 5. С. 4-9.
5. Целько А.В. На основе консолидации вагонных парков // Железнодорожный транспорт. 2012. № 12.С. 17-21.
6. Федорович В.О., Конципко Н.В., Кубрак Н.А. Современное состояние рынка грузовых железнодорожных перевозок в России: новые формы управления // Современные технологии управления. 2015. № 10. С. 35-43. URL: http://sovman.ru/article/5806/.
7. Федорович В.О., Кубрак Н.А. Централизация управления порожним подвижным составом для грузовых перевозок на базе технологического аутсорсинга // Железнодорожный транспорт. 2015. № 7. С. 35-38.
Экзогенные (внешние):
- формирование правовой среды (юридической платформы):
- обучение и переподготовка специалистов-профессионалов;
- формирование и развитие рынка страховых услуг, связанных с технологическим
и производственным аутсорсингом
8. Кравец А.В. Инвестиционный климат и развитие бизнеса в России // Российское предпринимательство. 2016. № 2. С. 167-176.
9. Давыдов А.В. Процессный подход к организации транспортных систем России // Научные труды SWorld. 2013. Т. 31. № 1. С. 77-84.
10. Федорович Т.В., Дрожжина И.В. Обоснование дивидендной политики крупной транспортной корпорации // Экономика железных дорог. 2014. № 8. С. 34-46.
11. Федорович Т.В. Анализ консолидированной отчетности транспортной корпорации // Экономика железных дорог. 2009. № 2. С. 59-72.
12. Лапидус Б.М. Аутсорсинг как одно из приоритетных направлений в реформировании и повышении эффективности Российских железных дорог. Деятельность тендерной комиссии ОАО «РЖД» // Железнодорожный транспорт. 2006. № 2. С. 40-44.
13. Конципко Н.В. Формализованный подход к оценке влияния учетной политики на платежеспособность индустриальной корпорации // Вестник Томского государственного университета. Экономика. 2010. № 4. С. 110-115.
14. Кунгуров Ю.А., Конципко Н.В. Оценка влияния амортизационной политики на финансовые показатели индустриальной корпорации // Сибирская финансовая школа. 2009. № 6. С. 73-77.
15. Дементьев А.П. Механизм информационного обеспечения бизнес-процессов технического обслуживания и ремонтов вагонов на железнодорожном транспорте // Сибирская финансовая школа. 2015. № 2. С. 74-77.
16. Федорович Т.В. Раскрытие информации о связанных сторонах в финансовой отчетности организаций - участниц корпорации // Экономика железных дорог. 2007. № 2. С. 39.
17. Федорович Т.В. Стратегия инновационного развития транспортной корпорации на базе имитационных моделей управленческого учета // Экономика железных дорог. 2009. № 5. С. 28.
18. Кравец А.В. Проблемы и перспективы Российской экономики в условиях мирового экономического кризиса // Austrian Journal of Humanitiesand Social Science. 2015. № 9-10. С. 121-123.
19. Дементьев А.П. Роль информационной архитектуры в управлении бизнес-процессами в организациях // Сибирская финансовая школа. 2016. № 3. С. 53-56.
20. Кравец В.А. Инновационная экономика России: проблемы и перспективы экономического роста // Креативная экономика. 2016. Т. 10. № 1. С. 21-34.
ISSN 2311-8733 (Online) Sustainable Development of Regions
ISSN 2073-1477 (Print)
INTERREGIONAL INTEGRATION OF CARGO OPERATOR COMPANIES: NEW TECHNIQUE TO MANAGE A PRIVATE CAR FLEET
Vladimir O. FEDOROVICH
Novosibirsk State University of Economics and Management, Novosibirsk, Russian Federation klania2002@mail.ru
Article history: Abstract
Received 24 February 2016 Importance The research focuses on management of private freight cars. I study methodological
Received in revised form approaches for interregional cooperation of freight operating companies. They are needed to
18 April 2016 2016 centrally manage empty running of freight cars, including methods and techniques for assessing
Accepted 19 May 2016 financial benefit of such reduction in freight transport cost.
Objectives The research analyzes strengths and weaknesses of the existing methods - parties to rail JEL classification: L10, L92, R0, freight transportation use in different regions of the Russian Federation for their cooperation R4 purposes.
Methods As for scientific novelty, I propose an organizational and economic mechanism, which will allow reassigning functions of regional freight carriers through technological outsourcing, considering centralized management of empty running of freight cars. The proposed mechanism is presented as a multilevel relationship between the freight itself and freight transportation parties, as well as basic principles and methodological approaches, methods and tools of interregional cooperation of freight operating companies.
Results Centralized management of private freight cars was found to increase the efficiency of freight transportation under the current business circumstances. The article describes the research into positive and negative results of centralized management of empty running of freight cars by testing the technological outsourcing scheme in operation of a large federal freight company. Keywords: freight forwarding Conclusions and Relevance It gets more and more reasonable to improve the freight transportation companies, private fleet, transport process at the interregional level adhering to the existing laws, considering increasing costs for infrastructure, profitability, cargo freight transportation in private cars. It is practicable through technological outsourcing as a part of transportation, competitiveness the centralized management of empty running of freight cars.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016
References
1. Kuzhel' A.A. [On developing an effective technology for car fleet management, considering multiple train operating companies]. Byulleten' Ob"edinennogo uchenogo soveta OAO 'RzhD' = Bulletin of the United Academic Council of OAO Russian Railways, 2012, no. 4, pp. 2-7. (In Russ.)
2. Lemeshko V.G. [Pursuing the interests of each actor of the transportation market]. Zheleznodorozhnyi transport = Railway Transport, 2011, no. 8, pp. 5-10. (In Russ.)
3. Macheret D.L., Chernigina I.L. Ekonomicheskie problemy gruzovykh zheleznodorozhnykh perevozok [Economic issues of freight rail transportation]. Moscow, MTsFER Publ., 2004, 240 p.
4. Pekhterev F.S. [On main clauses of the General Road Map for development of the Russian Railways' rail network up to 2020]. Zheleznodorozhnyi transport = Railway Transport, 2012, no. 5, pp. 4-9. (In Russ.)
5. Tsel'ko A.V. [Through the consolidation of rail car fleets]. Zheleznodorozhnyi transport = Railway Transport, 2012, no. 12, pp. 17-21. (In Russ.)
6. Fedorovich V.O., Kontsipko N.V., Kubrak N.A. [Current condition of the freight rail transportation market in Russia: new management formats]. Sovremennye tekhnologii upravleniya, 2015, no. 10, pp. 35-43. (In Russ.) Available at: http://sovman.ru/article/5806/.
7. Fedorovich V.O., Kubrak N.A. [Centralization of the empty train management for freight transportation purposes through technological outsourcing]. Zheleznodorozhnyi transport = Railway Transport, 2015, no. 7, pp. 35-38. (In Russ.)
8. Kravets A.V. [Investment climate and the business development in Russia]. Rossiiskoe predprinimatel'stvo = Russian Journal of Entrepreneurship, 2016, no. 2, pp. 167-176. (In Russ.) doi: 10.18334/rp.17.2.2206
9. Davydov A.V. [A process-based approach to organization of Russia's transport systems]. Nauchnye trudy SWorld = SWorld Scientific Proceedings, 2013, vol. 31, no. 1, pp. 77-84. (In Russ.)
10. Fedorovich T.V., Drozhzhina I.V. [Substantiating the dividend policies of a large transportation corporation]. Ekonomika zheleznykh dorog = Economy of Railways, 2014, no. 8, pp. 34-46. (In Russ.)
11. Fedorovich T.V. [Analyzing the consolidated financial statements of a transportation corporation].
Ekonomika zheleznykh dorog = Economy of Railways, 2009, no. 2, pp. 59-72. (In Russ.)
12. Lapidus B.M. [Outsourcing as one of the priorities in reforming and improving the effectiveness of the Russian railways. Activities of the Russian Railways' tender board]. Zheleznodorozhnyi transport = Railway Transport, 2006, no. 2, pp. 40-44. (In Russ.)
13. Kontsipko N.V. [A formalized approach to assessing the impact of accounting policies on the industrial corporation's solvency]. Vestnik Tomskogo gosudarstvennogo universiteta. Ekonomika = Tomsk State University Journal of Economics, 2010, no. 4, pp. 110-115. (In Russ.)
14. Kungurov Yu.A., Kontsipko N.V. [Evaluating the impact of depreciation policies on the industrial corporation's Financials]. Sibirskaya finansovaya shkola = Siberian Financial School, 2009, no. 6, pp. 73-77. (In Russ.)
15. Dement'ev A.P. [The mechanism for analytical support of business processes as part of technical maintenance and repair of rail cars]. Sibirskaya finansovaya shkola = Siberian Financial School, 2015, no. 2, pp. 74-77. (In Russ.)
16. Fedorovich T.V. [Disclosure of related parties in financial statements of group companies]. Ekonomika zheleznykh dorog = Economy of Railways, 2007, no. 2, p. 39. (In Russ.)
17. Fedorovich T.V. [The strategy for innovative development of the transport corporation through simulation models of management accounting]. Ekonomika zheleznykh dorog = Economy of Railways, 2009, no. 5, p. 28. (In Russ.)
18. Kravets A.V. [Issues and prospects of the Russian economy during the global economic crisis]. Austrian Journal of Humanities and Social Science, 2015, no. 9-10, pp. 121-123. (In Russ.)
19. Dement'ev A.P. [A role of information architecture in corporate business processes management].
Sibirskaya finansovaya shkola = Siberian Financial School, 2016, no. 3, pp. 53-56. (In Russ.)
20. Kravets V.A. [Innovative economy in Russia: economic growth issues and prospects]. Kreativnaya ekonomika = Journal of Creative Economy, 2016, vol. 10, no. 1, pp. 21-34. (In Russ.)
