CC BY
370
назначение для локализованных внутренних нужд развивающегося горнопромышленного комплекса. Выходом из этого архаичного представления, на наш взгляд, является не только решение технологического и ресурсно-подготовительного составляющего нефтеперерабатывающего производства, но и определение оптимального соотношения объемов мало- и крупнотоннажной переработки нефти при размещении на территории республики.
Такой модифицированный подход к переработке специфического сырья даст возможность, во-первых, создать высокоэффективное нефтеперерабатывающее производство с размещением его на территории республики; во-вторых, рациональному отбору светлых и перекачки тяжелых фракций в систему магистрального нефтепровода (в мировой практике известно, что такие прямогонные установки ставятся практически на «трубе» транспортной магистрали); в-третьих, полностью обеспечить потребность развивающейся экономики республики собственными нефтепродуктами и освободить от дорогостоящего северного завоза; в-четвертых, присоединить региональную нефтегазовую отрасль в единую трубопроводную систему межрегионального и экспортного направления, и, тем самым, участвовать в кластерной структуре национального нефтегазового комплекса.
Следует отметить, что сложившиеся объективные факторы более сдержанного темпа становления газовой отрасли с экспортной ориентацией обусловливают формирование и развитие газоперерабатывающих производств с тем расчетом, чтобы вовремя заложить основы комплексного использования данного ценнейшего углеводородного сырья. Игнорирование комплексного подхода при крупномасштабном освоении природного
газа Якутии ради быстрого начала добычи, а также отправки на экспорт не переработанного газа, на наш взгляд, будет опрометчивым решением.
В качестве примера в развитии нефтяной отрасли в условиях Севера можно привести Норвегию, занимающую первое место по уровню жизни в мире. Доля ее нефтяного сектора в ВВП составляет более 20%, в экспорте же она превышает 45%, что определяет его ключевую роль в экономике страны. Основным постулатом норвежской политики в нефтяном комплексе является идея о том, что природные ресурсы принадлежат всему обществу и распоряжаться ими следует с максимальной выгодой для нынешнего и будущего поколений.
Итак, в условиях происходящих изменений в экономике республики, геополитическом пространстве, важным стратегическим направлением становится формирование и развитие регионального вертикально-интегрированного нефтегазового комплекса, способного функционировать в тесном взаимодополняющем экономическом, техническом и технологическом сотрудничестве с крупными компаниями, а также поддержать развитие региональной экономики даже после ухода крупных компаний на другие, более перспективные по ресурсному потенциалу и экономической привлекательности, месторождения. Для этого необходимо эффективное взаимодействие региональных органов управления с крупнейшими компаниями страны, которое предполагает заключения генеральных соглашений о сотрудничестве и согласованной социально-экономической политике, формирование более толерантной конкурентной среды, позволяющей развитию интегрированной и независимой региональной нефтегазовой компании.
Литература
1. Елагин В.В. Роль нефтегазового сектора в развитии региона Севера (на примере Ямало-Ненецкого автономного округа): Автореф. дисс. ... д.э.н. — Новосибирск, 2005. — С. 18.
2. Конторович А.Э., Коржубаев А.Г. Прогноз развития новых центров нефтяной и газовой промышленности на Востоке России и экспорта нефти, нефтепродуктов и газа в восточном направлении // Регион: Экономика и социология. — 2007. — № 1. — С. 210— 229.
3. Коржубаев А.Г, Политина Е.А., Соколова Е.Г. Технологическое развитие нефтяной и газовой промышленности России // Современные процессы в российской экономике. — Новосибирск: ИЭОПП СО РАН, 2011. — С. 3-19.
4. Топливно-энергетический комплекс России: 2000-2007 гг. (справочно-аналитический обзор) / Институт энергетической стратегии (ГУ ИЭС). — М.: ИАЦ «Энергия», 2008. — С. 19-40.
5. Энергетическая безопасность глобализирующегося мира и России. — М., ИМЭМО РАН, 2008. — С. 65.
МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ -ПУТЬ К РАЗВИТИЮ ОТРАСЛИ
О.А. Клочко,
доцент кафедры торговой политики Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»(г Москва), кандидат экономических наук klochkooa@yandex.ru
Статья посвящена изучению возможностей развития отраслей российской экономики при вступлении в международные стратегические альянсы. Выявляется значимость межфирменного сотрудничества в обеспечении конкурентоспособности российского бизнеса. Предлагается использование опыта конкретных видов международных стратегических альянсов для развития изученных отраслей.
Ключевые слова: стратегический альянс, межфирменное сотрудничество, отрасль экономики, конкурентоспособность, функции управления
УДК 334.726 ББК 65.5
Введение. На современном этапе состояние многих отраслей российской экономики в большей или меньшей степени отстает от мирового уровня. К ним можно отнести и авиационную промышленность, и автомобилестроение, и фармацевтику
и многие другие как производственные, так и сервисные сектора. В ряде отраслей значительное отставание от мирового уровня в области технологии, качества продукции, ряда областей менеджмента объясняется сложившимися внутренними, историческими
факторами, в других — наличием ярко выраженных конкурентных преимуществ у стран-лидеров. Однако каковы бы ни были причины, вопрос поиска наиболее быстрого и эффективного пути для выхода из сложившейся ситуации остается в высшей степени актуальным. Одним из важнейших инструментов развития отстающих отраслей российской экономики могут, бесспорно, стать межфирменные стратегические альянсы.
Значение межфирменного сотрудничества в ведении конкурентной борьбы. Термин «стратегический альянс» начал активно использоваться в экономической литературе с начала 90-х годов XX века, подразумевая различные формы долгосрочного сотрудничества компаний, как правило, крупных транснациональных корпораций разных стран. Несмотря на то, что термин закрепился, четких границ это явление не имеет до сих пор, с чем связано большое количество определений, которые дают стратегическим альянсам как зарубежные, так и российские экономисты. Так, российские ученые С.Э. Пивоваров и Л.С. Тарасевич определяют стратегический альянс как формальный или неформальный союз, создаваемый с целью объединения ресурсов для решения задач реорганизации, повышения рыночной эффективности и т.д., либо достижения «эффекта масштаба», либо с другими целями [1, с. 102]. Западные экономисты дают более широкое определение этому явлению. Р. Гриффин и М. Пастей называют стратегическим альянсом деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или более компаниями [2, с. 648], а всемирно известный ученый М. Портер и вовсе отказывается от конкретизации, уточняя лишь, что не является альянсом. Согласно М. Портеру, стратегический альянс — это долгосрочные соглашения между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния фирм [3, с. 86].
Вступая в стратегические альянсы, под которыми в широком смысле можно понимать различные формы межфирменного сотрудничества, начиная от продажи лицензии и заканчивая созданием совместного предприятия, компании преследуют определенные цели. Взаимодействуя с партнерами по бизнесу, а нередко и с прямыми конкурентами, компании стремятся снизить затраты и риски при разработке новых продуктов, получить доступ к знаниям и технологиям конкурента, обеспечить сбыт своей продукции на внешних рынках и т.д. Какова бы ни была цель, в основе ее будет всегда лежать осознание сложности или невозможности удержания рыночных позиций и конкурентных преимуществ в одиночку и, как следствие, необходимости привлечения других компаний для совместной работы над тем или иным проектом. В настоящее время сотрудничество стало общепризнанным и широко используемым средством ведения конкурентной борьбы практически в любой отрасли экономики мира. Те или иные формы стратегических альянсов можно встретить и в автомобилестроении, и в производстве бытовой техники и электроники, и в фармацевтической отрасли. Не отстает и сфера услуг — банковский сектор, авиаперевозки, консалтинг гостиничный бизнес и другие.
Российские компании, к сожалению, недостаточно активны в использовании стратегических альянсов с зарубежными партнерами для развития своего бизнеса. Связано это, в первую очередь, с недостаточно точным представлением, что именно может дать сотрудничество и какой его вид будет наиболее эффективен. Кроме того, у подавляющего большинства российских фирм отсутствует зрелый опыт ведения международного бизнеса и взаимодействия с зарубежными партнерами. Тем не менее, для некоторых отраслей российской экономики сотрудничество и доступ к знаниям зарубежного конкурента в целом или отдельно взятой области (маркетинге, финансах, производстве, логистике, НИКОР) может оказаться единственной возможностью достижения мирового уровня. Для других — быстрым путем обеспечения прочных позиций на внутреннем и внешних рынках, требующем вложения гораздо меньшего объема усилий и ресурсов, чем при самостоятельном развитии, и дающим доступ к передовым знаниям зарубежных партнеров.
Виды международных стратегических альянсов. Среди всех существующих в экономической литературе классификаций стратегических альянсов наиболее значимой с точки зрения создания или приобретения партнерами знаний, необходимых для развития и закрепления рыночных позиций, является классификация по функциям, т.е. по тем областям менеджмента, которые фирмы осуществляют вместе. Это может
быть сотрудничество и по всему спектру функций управления, начиная с совместной разработки продукта, закупки сырья и проч. и заканчивая совместным проведением маркетинговых, сбытовых операций, включая послепродажное обслуживание. Как правило, для функционирования такого стратегического альянса создается совместное предприятие, имеющее статус юридического лица.
Однако такое тесное сотрудничество не всегда соответствует целям партнеров по альянсу, в ряде ситуаций их может интересовать взаимодействие только по узкому кругу вопросов, которые сложно осуществить в одиночку. Например, компании при выходе на международный рынок необходима поддержка в проведении маркетинга и сбыта продукции. Сотрудничество с зарубежным партнером и создание с ним маркетингового стратегического альянса будет означать доступ к его сетям распределения, проведение совместных рекламных мероприятий, реализацию грамотной политики в области ценообразования. Взамен компания может предоставить партнеру по альянсу знания и доступ к системе организации маркетинга и сбыта на своем национальном рынке. Таким образом, компании как бы обмениваются рынками и одновременно совершенствуют свои маркетинговые и сбытовые политики, получая в рамках альянса доступ к технологиям и инновациям друг друга и совместно разрабатывая новые маркетинговые мероприятия. Подобное узконаправленное функциональное сотрудничество может быть осуществлено и в любой другой области менеджмента, в результате чего компании создают производственные, научно-технические, финансовые или маркетинговые альянсы. Эти функциональные альянсы реже будут принимать форму юридического лица, а скорее реализовываться на основе соглашений и распадаться при достижении партнерами целей сотрудничества.
Изложенную классификацию альянсов по функциям управления, которую предложили американские ученые Гриффин и Пастей [2, с. 657-663], рекомендуется использовать для разработки рекомендаций российским компаниям по выбору направлений и форм сотрудничества с зарубежными фирмами с целью повышения конкурентоспособности и развития бизнеса.
Использование стратегических альянсов для развития российских компаний и отраслей:
Автомобилестроительная отрасль. Стратегические альянсы используются компаниями мировой автомобилестроительной отрасли уже давно, более двух десятилетий. Конкуренция на мировом рынке в этой отрасли обострилась к концу XX века настолько, что фирмы начали активно искать точки соприкосновения, консолидировать бизнесы или сотрудничать по взаимодополняющим, не конкурирующим направлениям.
По каким же направлениям сотрудничают компании? Согласно результатам анализа 70 межфирменных стратегических альянсов автомобильных фирм, который был проведен П. Китом, наиболее четко проявили себя четыре вида данных альянсов — дополняющие маркетинговые, дополняющие производственно-технические, масштабные вспомогательные и масштабные интеграционные [4, с. 36].
В рамках маркетинговых альянсов зарубежный партнер помогает реализовывать на своем рынке продукцию другого производителя. Кончено, такое сотрудничество имеет смысл только в том случае, если товары производителей не находятся в прямой конкуренции друг к другу. Следует отметить, что в международном автомобильном бизнесе этот тип альянсов наиболее распространен.
Производственно-технологические альянсы создаются, как правило, между лидерами отрасли и компаниями развивающихся стран, которые получают доступ к технологиям и ноу-хау мировых гигантов. Крупным автомобильным концернам это взаимодействие дает упрощенный доступ на рынок слабого партнера.
Масштабные вспомогательные альянсы в проведенном П. Коном исследовании означают взаимодействие партнеров в области разработки и производства какого-либо автомобильного компонента, который потом используется каждым из производителей для независимой комплектации и сбыта своих моделей. Поскольку на совместном производстве сотрудничество компаний заканчивается, подобные альянсы в теоретической классификации носят название производственных и предполагают взаимодействие компаний-лидеров отрасли, находящихся на одном технологическом уровне.
Масштабные интеграционные альянсы, при которых компании совместно разрабатывают, производят и реализуют продукцию, т.е. взаимодействуют по всему спектру функций управления, соответствуют комплексным стратегическим альянсам. Такое сотрудничество является альтернативой полной интеграции бизнесов компаний, т.е. их слияния. Автомобилестроительные компании выбирают независимую форму взаимодействия в силу политических, юридических, управленческих (чрезмерное укрупнение бизнеса) причин или в силу желания осуществлять совместную работу только по одному направлению деятельности или виду продукции. Как и в случае с производственными альянсами, комплексный альянс целесообразен только лишь между разнозначными партнерами, в противном случае, вклад сильнейшей компании будет значительно превышать отдачу от взаимодействия со слабым игроком. Наиболее яркий пример этого вида сотрудничества — альянс двух гигантов мировой автомобильной промышленности Renualt и Nissan.
Из всех описанных видов стратегических альянсов для развития российской автомобилестроительной отрасли, учитывая ее сильное отставание от мирового уровня, наиболее разумным в ближайшее время видом сотрудничества будет бесспорно организация производственно-технологических альянсов. Получение знаний, технологий, уникальных производственных процессов одного из крупнейших автомобилестроительных лидеров значительно сократит затраты и время на самостоятельное технологическое развитие, которое, кроме всего прочего, в некоторых случаях может оказаться просто невозможным. Безусловно, передаваемые взамен упрощенного проникновения на рынок технологии будут носить скорее в большей или меньшей мере устаревший характер. Однако это может быть неплохим решением перед переходом к освоению, разработке и внедрению новейших технологий.
Следующий шаг в развитии автомобилестроительной отрасли России после получения необходимого опыта в рамках научно-технического сотрудничества — вступление в комплексные стратегические альянсы. В рамках подобных альянсов российские производители смогут участвовать и в разработке передовых технологий и продукции отрасли, использовать современные технологии маркетинга и сбыта и, что немаловажно, получить упрощенный доступ своей продукции на международные рынки. Возможно, при этом автомобиль будет иметь другой бренд, на 50% и более выпускаться благодаря технологиям и специалистам зарубежного производителя, но это будет российская экспортируемая продукция, приносящая доходы как отрасли, так и государству и имеющая все шансы закрепиться на мировом рынке.
Примеров создания в России автомобилестроительных альянсов множество, но, к сожалению, пока никто из них не пошел по предлагаемому пути. Даже крупнейший производитель легковых автомобилей ОАО «АвтоВАЗ». Первоначально он вступил в научно-технологический альянс с компанией Renault. В 2009 г. между Renault и ОАО «АвтоВАЗ» было подписано соглашение, согласно которому со стороны Renault будет произведен имущественный взнос, включающий передачу технологий, производственного оборудования, а также экспертных знаний и опыта, в размере, эквивалентном 240 млн. евро [5]. Однако в дальнейшем это взаимодействие пошло по менее выгодному для российской промышленности сценарию — согласно заявлениям в прессе, к середине 2014 года альянс Renault-Nissan выкупит контрольный пакет акций АвтоВаза [6], что означает межфирменную интеграцию или поглощение. Возможно, это не самый плохой вариант для развития отечественного производителя, но и не единственный выход из сложившейся ситуации.
Бытовая техника и электроника. Не секрет, что подавляющая доля рынка бытовой техники и электроники в России приходится на продукцию иностранных компаний. На первый взгляд, данной отрасли можно было бы рекомендовать то же путь развития, что и автомобилестроительной промышленности. Однако существенное отличие состоит в том, что значительных стимулов к сотрудничеству с отечественными производителями у иностранных компаний практически нет. Они уже достаточно давно и успешно присутствуют на рынке, ввозная пошлина на все виды продукции значительно ниже, чем на автомобили, и будет снижаться с вступлением России в ВТО. Большинство производителей уже построили производственные мощности на территории страны или осуществляют в России контрактное
производство, в первую очередь в Калининградской свободной экономической зоне, также распространен ввоз продукции дешевой сборки из Китая, Турции и других стран. Рынок сформирован, продукция менее сложная, требования к иностранным производителям со стороны государства намного проще, чем в автопроме.
В сложившейся ситуации говорить о сотрудничестве и создании альянсов с целью развития российских компаний можно в двух основных направлениях:
1. маркетинговые стратегические альянсы
2. научно-технические альянсы, направленные на создание новых продуктов и рынков.
Взаимодействие в области маркетинга и сбыта продукции в высшей степени значимо для российских компаний. Скромные успехи российских марок объясняются тем, что, во-первых, маркетинговые бюджеты российских компаний значительно меньше, чем бюджеты лидеров мирового рынка. Во-вторых, за редкими исключениями, существенных особенностей и преимуществ бытовая электроника российских марок не имеет, как правило, это удешевленные модификации продукции мировых лидеров [7, с. 18]. Сотрудничество в маркетинговом направлении может заинтересовать и иностранных игроков рынка: во-первых, с точки зрения расширения своего ассортимента не конкурирующими видами продукции или продукцией низких ценовых сегментов, во-вторых, возможностью расширения доступа к сетям распределения и сбыта в различных регионах страны. Для российских производителей это сотрудничество важно с целью проведения совместных маркетинговых, рекламных усилий на внутреннем рынке и продвижения российской продукции на рынках зарубежных стран.
Однако маркетинговое сотрудничество не может дать импульс к технологическому развитию и внедрению инноваций, которые необходимы российским компаниям в долгосрочной перспективе. Развитие отрасли требует совершенствования продуктовой линии, внедрения новых технологий и товаров, для чего необходима поддержка со стороны иностранных компаний-разработчиков. Научно-технические альянсы вполне возможны и перспективны с компаниями-производителями бытовой техники и электроники тех стран, которые также стремятся догнать японских, корейских и западноевропейских лидеров отрасли. В первую очередь, это могут быть компании Китая, Гонгонга, некоторых стран Юго-Восточной Азии. По предложенному пути уже пошли российские торговые марки в сегменте мелкой бытовой техники Bork и Vitek, заключив еще на этапе своего создания соглашения с зарубежными партнерам по разработке дизайна и инжиниринговых решений. Другие компании отрасли могут также использовать этот успешный опыт, повышая свой технологический уровень.
Конечно, развитие российской отрасли бытовой техники и электроники с целью достижения мирового уровня требует формирования комплексных альянсов, в которых российские фирмы будут включены во все бизнес-процессы ведущих мировых производителей от создания до сбыта продукции. И если некоторым российским компаниям удастся убедить и заключить соглашение о сотрудничестве с такими гигантами как Phillips, Samsung, LG, Electrolux, Bosch и др., это событие по праву можно будет считать новым этапом в развитии российской отрасли. В этой связи хотелось бы упомянуть первую ласточку — 14 марта 2007 года, в рамках визита Президента РФ В.В. Путина в Италию, Внешэкономбанк, компания «Мерлони Проджетти» и ООО «Ли-тинтерн Консалт» подписали пакет учредительных документов для создания в городе совместного российско-итальянского предприятия — Орский завод бытовой техники [8]. При помощи итальянского партнера на предприятии проведена комплексная модернизация и в настоящее время выпускаются холодильники, морозильные камеры, электрические и газовые плиты высокого качества и надежности.
Сфера услуг: туристическая отрасль. Стратегические альянсы как инструмент получения необходимых компании и отрасли технологий и инноваций с целью повышения конкурентоспособности может использоваться не только в сфере производства. Огромную роль сотрудничество с зарубежными партнерами играет и в сфере услуг. Например, взаимодействие партнеров в форме международного франчайзинга, при котором иностранная компания передает отечественной фирме торговую марку, технологии и опыт организации успешного
бизнеса, вполне попадает под широкое определение, которое дают экономисты межфирменному сотрудничеству.
Благодаря международному франчайзингу в России начали быстро развиваться такие сферы как ресторанный и гостиничный бизнесы, розничная торговля, а также более специализированные сегменты — уборка помещений, видеосалоны, фитнес-центры и т.д. К сожалению, франчайзинг не дает большой самостоятельности российским компаниям, они лишь копируют западный опыт, не имея возможности развиваться дальше. Конечно, к окончанию срока действия франшизы российские предприниматели могут получить достаточный опыт и знания, чтобы в дальнейшем действовать самостоятельно. Однако этот шаг предполагает вложение огромных средств и усилий в узнаваемость нового бренда (от зарубежного придется отказаться), в постоянное совершенствование бизнеса и в целом на ведение конкурентной борьбы со своим бывшем, всемирно известным партнером.
В связи с этим развитие многих российских секторов сферы услуг и достижение ими конкурентоспособного уровня требует более глубоких форм сотрудничества, при которых идет не просто копирование, а взаимодействие по ключевым аспектам менеджмента.
Если обратиться к российской туристической отрасли, то главной ее характеристикой аналитики признают низкую активность, в первую очередь в области внутреннего и въездного туризма. Основные слабые стороны и причины этого: нет популярных видов туризма (пляжного, развлекательного), плохо развит автотрафик, низкий уровень гостиниц, загруженность курортных отелей в пиковый сезон, отсутствие информации о стране, сложность с получением виз, местные туркомпании ориентированы на выездной туризм, негативный образ страны [9, с. 45].
Конечно, многие из этих проблем не могут быть преодолены в краткосрочный период и требуют активной деятельности со стороны государства. Однако преодоление негативного имиджа страны, отсутствие информации о ней может быть осуществлено при помощи совместных проектов с зарубежными туроператорами. Иностранные туристы с гораздо большей охотой будут пользоваться услугами своих компаний при заказе тура в «экзотические страны». При этом иностранные туроператоры
имеют более четкое представление о требованиях своих клиентов, необходимом уровне сервиса и качестве обслуживания, да и в целом о нужных характеристиках туристического продукта. В связи с этим, заключение партнерских соглашений с западными компаниями по осуществлению совместной деятельности в области разработки и продвижения туристических продуктов на российском рынке, что соответствует комплексному стратегическому альянсу, имеет очень хорошие перспективы. Такое сотрудничество не отвергает и взаимодействия по выездным направлениям, которые могут выиграть в плане разнообразия, качества, популярности, повышения имиджа и узнаваемость бренда российского игрока.
Заключение. Проведенное исследование международных стратегических альянсов, а также возможности их использования с целью развития отдельных отраслей российской экономики и повышения конкурентоспособности бизнеса позволяет сделать следующие основные выводы. Во-первых, на современном этапе межфирменное сотрудничество и международные стратегические альянсы стали важнейшим инструментом ведения конкурентной борьбы и завоевания лидирующих позиций на рынке. Во-вторых, в зависимости от характеристик партнеров и целей сотрудничества взаимодействие может осуществляться как по всему спектру функций управления, так и по отдельно взятым областям, в результате чего формируются комплексные, маркетинговые, производственные, научно-технические альянсы. В-третьих, использование стратегических альянсов с зарубежными партнерами с целью развития отдельных компаний и отраслей российской экономики требует анализа и индивидуального подхода в зависимости от сложившейся в отрасли ситуации. Так, для автомобилестроительных компаний перспективной формой взаимодействия могут стать научно-технические альянсы в среднесрочной и комплексные альянсы в долгосрочной перспективе. В производстве бытовой техники и электроники при текущем уровне развития отрасли наиболее реальной формой взаимодействия являются маркетинговые альянсы, а наиболее перспективной — научно-технические. В туристической отрасли с целью развития въездного туризма требуется комплексное сотрудничество с зарубежными туроператорами.
Литература
1. Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С. Международный менеджмент. Учебник для вузов. 4-е изд. — СПб.: Питер, 2008.
2. Гриффин Р., Пастей М. Международный бизнес. — СПб.: Питер, 2006
3. Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Д. Щетинина. — М.: Междунар. отношения, 1993.
4. Кит П.П. Формы межфирменных стратегических альянсов в автомобильной промышленности // Бизнес пищевых ингредиентов. — 2006. — №12.
5. Официальный сайт Renault в России. Электронная версия URL: http://www.renault.ru/about-renault/renault-in-russia-and-the-world/around-the-world/ (дата обращения: 18.10.2012)
6. Попов Е. Мы вполне можем конкурировать с Mercedes // Коммерсантъ. — 2012. — №182. — 28 сент.
7. Покровский И. Развитие производства электроники в России // Новая электроника России: отраслевой деловой ежегодник. — М.: Инфо медиа группа Электроника. — 2008. — С.8.
8. Официальный сайт ТПК «Орские заводы». Электронная версия URL: http://orskgroup.ru/ (дата обращения: 19.10.2012)
9. Итоговый аналитический отчет Международного фонда «Достояние» по результатам комплексного исследования «Повышение туристической привлекательности регионов как стратегический фактор развития. Возможности кризиса». Электронная версия URL: http://www.inop.ru/files/3_2_2009_165.doc (дата обращения: 22.10.2012)
