CC BY
322
МЕЖДУНАРОДНАЯ ПРАКТИКА АУТСОРСИНГА ЛОГИСТИЧЕСКИХ ФУНКЦИЙ
Демихов В.Ю.
Рассматриваются логистическое кооперирование зарубежных компаний, международная практика аутсорсинга логистических функций, управление логистическими цепями компании на международном уровне, деятельность международных поставщиков.
Ключевые слова: логистика, международная практика аутсорсинга, логистические функции компании.
INTERNATIONAL PRACTICE OF OUTSOURCING LOGISTICS FUNCTIONS
Demikhov V.
Considered logistic co-operation offoreign companies, international practice of outsourcing logistics functions, management of logistic chains, the company at the international level, the activities of international suppliers
Keywords: logistics, international practice of outsourcing logistics functions of the company.
Еще в 60 - 70-е годы прошлого столетия концепция аутсорсинга предполагала делегирование отдельных функций, которые выполняла компания. В современных условиях аутсорсинг приобретает уже совершенно иную роль - стратегическое значение в области менеджмента управления компанией, её реструктуризации.
Еще Генри Форд утверждал, что философия аутсорсинга заключена в том, что если в компании не получается что-то делать лучше и дешевле, чем у конкурентов, то нет никакого смысла это делать. Эту работу целесообразно передать тому, кто её выполнит с заведомо лучшими результатами. Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: сосредоточить все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для вашей компании, и передать остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру.
Однако, основоположником теории аутсорсинга можно считать Альфреда Слоуна, президента компании General Motors. Он сумел опередить Форда в реализации замыслов последнего. Ещё в 1921 году, когда компания находилась на пороге краха, он за счет внедрения нового проекта вывел её к 1935 году в лидеры автомобилестроения. Сердцевиной проекта бала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина. Аутсорсинг в General Motors был использован по двум направлениям: в организации системы управления компанией и организации производства. Практика деятельности А.Слоуна подтвердила вывод о том, что специализированные фирмы выполняют отдельные функции лучше, чем исполнители корпоративного подразделения GM. В основу организации производства был положен метод кооперации узкоспециализированных производств. В результате уже в 1927 г. мировой рынок захватила компания General Motors, а компании Ford осталось всего лишь 10%.
Сегодня логистическое кооперирование вообще, и аутсорсинг логистических функций в частности, получает значительное распространение в мире. Это объясняется тем, что ожидания потребительской базы до сих пор опережают возможности провайдеров категории 3PL выходить на уровень требуемых показателей функционирования и их способности показать, что риски, воспринимаемые заказчиками, не являются объективными.
В мировом бизнесе широко известны крупные транспортноэкспедиторские компании, фирмы, занятые экспресс-доставкой (выступающие в качестве комплексных логистических 3PL-провайде-ров), у которых есть крупнейшие грузовые терминалы и терминальные комплексы, они интегрируют подавляющую часть логистических операций в сфере физического распределения, эффективно обслуживают снабжение и распределение продукции сотен производителей и торговых компаний.
Всемирно известная фирма экспресс-доставки TNT Express Worldwide, имеющая более 200 отделений во многих странах, предлагает клиентам широкий спектр логистических услуг, включающий:
- управление логистическими цепями товаропроизводителей;
- многопользовательские складские комплексы и услуги хранения, сортировки, грузопереработки;
- распределение ГП со специализированных дистрибутивных центров;
- логистические экологически чистые проекты;
- возврат товаров и ремонт транспортных средств;
- прямое пополнение производственных запасов производителей к началу рабочего дня;
- многопрофильное снабжение запасными частями.
В начале 1990-х годов одними из первых примеров решения Accenture, выходящего за пределы возможностей, предлагаемых провайдерами категории 3PL, стало создание New Holland Logistics. Этой компанией на 80% владела дочерняя структура Fiat, выпускающая сельскохозяйственное оборудование. 20% ее активов принадлежали Accenture1. Помимо действия в качестве провайдера категории 3PL новая компания также отвечала за планирование и управление запасами, а также за снабжение. Обе стороны сделки получали вознаграждение в самых разных комбинациях, в том числе в виде тарифов, привязанных к задачам, а распределение получаемых выгод осуществлялось на основе долей собственности.
The Thames Water, организация категории 3PL, известная как Connect 2020, была учреждена Thames Valley Water Authority (Центром по управлению водными ресурсами долины реки Темза) и Accenture на основе соглашения о распределении выгод. Более поздним примером этого рода можно назвать работающее в США Vector Logistics- совместное предприятие, созданное Menlo Logistics\CNF и General Motors (GM). Структура собственности в этом случае распределяется так: 20% принадлежит GM.
Vector Logistics — пример, который демонстрирует, что провайдер категории 3PL может успешно выделить часть своих мощностей для решения задач, относящихся к 4PL. Это подразделение необходимо, поскольку более крупная организация, которая имеет конфигурацию, характерную для 3PL, в противном случае не будет рассматриваться как вариант, приемлемый для более сложных операций, выполняемых в цепи поставок и необходимых GM. На сегодня эта новая компания с совместным владением решает задачу управления всеми требованиями GM по глобальной транспортировке, общие затраты на которые превышают 5 млрд долл2.
Фирмы могут иметь большие внутренние логистические потребности, которые связаны прежде всего с транспортировкой в пределах фирмы материалов, запасов и людей. Например, собственное типографское подразделение фирмы может печатать все необходимые фирме формы, бланки, брошюры и т.п. Затем эти печатные материалы распределяются по всем подразделениям фирмы с помощью внутренних коммуникаций и логистической сети.
Гастролирующие музыкальные и танцевальные группы и компании пользуются услугами других фирм для перевозки исполнителей, музыкальных инструментов, акустических систем и оборудования сцены из одного места гастролей в другое.
Специализированные фирмы транспортируют, собирают и разбирают выставочные экспонаты, используемые, скажем, при проведении совещаний по организации сбыта на всей территории страны.
Нуждаются в логистике и одноразовые мероприятия. Примером могут служить зимние Олимпийские Игры 1998 года в Ногано, Япония. В дополнение к обслуживанию спортсменов и гостей, необходимо было перемещать огромное количество специализированного оборудования, например, багаж каждой команды, лыжное снаряжение как обычное, так и горное, сани для бобслея и хоккейное снаряжение, Мало того, из-за парникового эффекта установилась значительно более мягкая, чем обычно, погода, поэтому правительство Японии закупило комплект машин по производству искусст-
венного снега и оборудование для временных пунктов подачи воды каждой снего-производяшей машины. Для освещения соревнований Олимпийских игр 1998 года телевизионные компании со всего мира развернули десятки мобильных офисов, подключенных к сотням телевизионных камер.
Существуют фирмы, называемые поставщиками интегрированных услуг, которые принимают на себя обязательства по выполнению любых логистических услуг для других фирм. Например, компания Martin-Brower выполняет все функции распределения для сети снабжения продовольственными товарами таких фирм, как McDonald’s и Baskin-Robbins. В распоряжении компании сотни автомобилей и прицепов, она контролирует уровень товарно-материальных запасов у своих клиентов. Фирма также выполняет закупочные функции, составляет калькуляцию цен, анализирует продажи и проводит планирование для своих клиентов. Она поставляет пищевые продукты, гигиенические салфетки, пластиковые контейнеры и др. в количествах, которые позволяют не только эффективно использовать грузоподъемность грузовиков, но и учитывают ограниченность свободного места для хранения в ресторанах, работающих по франшизе. Каждый ресторан пользуется только теми логистическими услугами, которые ему необходимы.
Фирма Burger King для распределения использовала службу ProSource Distribution Services. Эта фирма отделилась от своего британского владельца, Grand Metropolitan, и с 1992 года сильно выросла за счет оказания логистических услуг таким фирмам, как KFC, Wendy’s, Subway, Red Lobster, Olive Garden, TGIFriday и Chili. Подобные крупные логистические фирмы, отвечающие за снабжение сети ресторанов, располагаются среди самых крупных покупателей продовольственных товаров и товаров для ресторанов3.
Американская компания United Technologies Corporation (UTC) начала в 1997 году реализацию мероприятий, направленных на сокращение издержек транспортных операций примерно на 1 млрд. долл. в год. Компания American Express Company приступила к передаче специализированным компаниям многих своих деловых операций. Примерно 70-80% из них можно передать на аутсорсинг.
В середине 2001 г. новую маркетинговую стратегию приняла компания Motorola (США) - один из лидеров мирового рынка оборудования для сотовой связи. Эта стратегия предусматривает сокращение собственных производственных операций и предоставление лицензий на фирменные коммуникационные технологии другим производителям сотовых телефонов. Руководство компании считает, что в будущем различия между позициями компаний на рынке будут определяться не техническими параметрами сотовых телефонов и компьютеров, а дизайном, схемой ценообразования и дистрибьюции. Роль аппаратной архитектуры и программ в обеспечении конкурентоспособности будет снижаться.
В таком же направлении развивает бизнес торговая компания США CarsDirect.com, специализирующаяся на одном из самых развивающихся видов бизнеса в США - продаже по электронной почте новых легковых автомобилей. Эта компания, базирующаяся в пригороде Лос-Анджелеса, была создана в январе 1999 г., а уже в июле 1999 г. вошла в число 20 крупнейших в США автомобильных дилеров, работая в 40 штатах США и продавая 1 тыс. автомашин в месяц. Главное достижение в области управления компанией - организация уникальной системы поставки автомобилей. Она заключила с 1100 традиционными дилерами по всей стране контракты на гарантированную доставку проданных ею автомобилей покупателям и проверку качества на местах. Именно это обеспечило ей выигрыш конкурентных позиций на рынке.
Аутсорсинг логистических функций как полный, так и частичный, присутствует в различных формах в деятельности совершенно разных компаний и объединений. Так, японские кейрецу - бизнес-консорциум - возникли как результат стратегии 1960-х гг., применяемой сборщиками (автомобильные и радиоэлектронные компании), которые осуществляли аутсорсинг узловой сборки в целях повышения производительности. Именно в этом виде кейрецу ста-
ли играть важную роль в разработке пирамидальной структуры базы снабжения. Ее многоуровневая система гарантирует, что сборщик работает напрямую лишь с ограниченным количеством поставщиков. Эти поставщики, в свою очередь, берут на себя ответственность за управление следующим уровнем и т.д.
Не менее показателен пример, так называемых итальянских кварталов. Обувной район Мачерата - не только крупнейший регион в Италии, но и место самой большой концентрации производителей обуви и аксессуаров в Европе. Здесь расположены более 4000 компаний, на которых трудятся 33 000 рабочих, общий объем продаж превышает 2,5 млрд евро4. Обувь выпускаемая в Мачерате, предназначена для экспорта; более 70% продукции уходит за границу - преимущественно в Германию, Соединенные Штаты; кроме того, постоянно растет экспортный поток в Россию. Ведущая компания района - группа Delia Valle - производит высококачественную обувь и сумки с классическим стилем дизайна (бренды Tod’s, Hogan, Fay и др).
Обувной район развивался как интегрированная сеть поставок, предлагая огромный и конкурентный ассортимент деталей и оборудования для производства обуви — от обработки кожи до подметок, от режущих станков до упаковки. Логистика упрощалась благодаря географической концентрации фирм в районе, личным связям и доверительной атмосфере, характерной для отношений между предпринимателями одного района. Гибкость небольших компаний позволяла выжить в переменчивом мире моды.
Однако с конца 1990-х годов сети пришлось смириться с тенденцией переноса производства в государства с дешевой рабочей силой, которые всегда представляют угрозу для давно существующих отраслей с большими трудозатратами в странах с развитой экономикой. В результате производство дешевой обуви было практически полностью перенесено в другие государства - сначала в Восточную Европу, а затем на Дальний Восток. Иностранные партнеры выполняют только самые простые задачи, не влияющие на итальянский стиль и качество.
Однако, транспортные расходы на единицу увеличились, а скорость реагирования опасно снизилась, что стало предметом особого беспокойства для предприятия, связанного с индустрией мод, где нельзя пропустить выпуск сезонной коллекции, а кампании по сбыту нужно начинать точно в срок.
Новая международная сеть стала настолько сложной, что даже крупные компании считают, что ей непросто управлять. Ведущие предприятия района занимаются решением вопросов логистики при помощи новых возможностей обработки информации и самых современных технологий, предоставляемых поставщиками услуг логистики. Для управления производственной сетью, протянувшейся от ближайших расположенных в районе поставщиков до Восточной Европы (это касается преимущественно производства обуви) и Китая (производство одежды), Fornari установила систему SAP-AFS (решения для швейного и обувного производства). Эта новая система планирования бизнес-ресурсов позволила компании увеличить наглядность производственного планирования и усилить контроль над поставщиками. Fornari передала управление логистикой третьей компании и планирует создание базы логистики для управления информационным обменом с региональными субподрядчиками и иностранными поставщиками для сокращения затрат и повышения скорости реагирования на требования европейских клиентов.
Среди крупнейших мировых компаний, осуществляющих комплексное логистическое обслуживание - TNT, DHL, Shenker/BTL, UPS, FedExpress и др.
В настоящее время логистика в DHL признана одним из наиболее перспективных направлений развития фирмы. Особо бурно логистика развивается последние годы, и на сегодняшний день DHL Worldwide обладает собственной сетью экспресс-центров по логистике, Центром обработки звонков, а также системой доставки грузов вне сети DHL.
1 Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс), Пер. с 5-ого англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008,стр.601.
2 Управление цепями поставок: Справочник издательства Gower/ Под ред. Дж. Гатторны (ред. Р. Огулин, М. Рейнольдс), Пер. с 5-ого англ. изд. - М.: ИНФРА-М, 2008,стр.601.
3 Современная логистика, Джонсон Джеймс, Вуд Дональд, Ф. Вордлоу, Дэниеэл, Л. Мерфи-мл., Поль Р., - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005, стр.560.
4 Управление логистикой: Разработка стратегий логистических операций, пер. с анг. , под научн. Ред. О.Э.Михейцева - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007,стр.285.
DHL предоставляет клиентам следующие основные услуги: транспортировка, складирование, хранение, инвентаризация, упаковка, обслуживание и консолидация, страхование грузов, обработка заказов. Логистический проект может включать в себя только какую-нибудь часть услуг, перечисленных выше. Компания подписывая контракт, детально обговаривает с клиентом виды услуг, сроки исполнения и специальные цены за свои услуги по логистике. Глобальный масштаб DHL позволяет офисам компании в каждой стране оказывать уникальные услуги по всему миру. На протяжении всей истории своего существования DHL была и остается лидером в области инвестиций в развитие информационных технологий, что позволяет компании опер но и эффективно осуществлять транспортировку документов и посылок и получать информацию о местонахождении и статусе отправлений в любое время.
Компания TNT в удивительно короткие сроки компания превратилась в глобального «интегратора» логистических услуг. TNT начала свою деятельность полвека назад в качестве австралийской компании с освоения австралийского и азиатского регионов. В 1993 г. TNT создала азиатскую авиасеть экспресс-доставки и сегодня действует в 26 странах Азии. Ее сеть состоит из 249 сортировочных пунктов, оперативных центров и офисов. Компания предлагает не имеющий равных перечень услуг в трех ключевых областях
— экспресс-доставки, логистики и международной почты.
Успех компании определяется следующими четырьмя факторами: 1) критической массой; 2) сильными позициями на внутреннем рынке; 3) глобальным масштабом; 4) устремленностью в будущее. Компания направила немало средств и усилий на разработку системы доставки «точно в срок». Сегодня она внедряет новое поколение программного обеспечения, доступ к которому открыт для всех клиентов компании в Интернете. Одновременно компания предлагает наиболее крупным клиентам еще одну электронную новинку, доступную через специальный индивидуальный для каждого клиента код, — получение через собственный компьютер конфиденциальной информации о своих счетах из любой точки мира (с помощью WAP протокола беспроводных приложений).
Все эти новшества исходят из стремления извлекать максимальную пользу из революции в электронных коммуникациях — этого потребует завтрашний клиент. Уже сегодня клиенты TNT все чаще предпочитают делать покупки, отправлять посылки и производить оплату через Интернет. Слияние TNT и РТТ Post вылилось в интеграцию услуг экспресс-доставки, логистики и международной почты. В результате сегодня компания способна выступать перед клиентом в качестве единого исполнителя его заказов во всех этих ключевых областях — начиная с обыкновенной доставки отправления из одного города в другой и кончая управлением логистическим процессом поставки комплектующих на производственное предприятие.
Panalpina World Trasport — международный холдинг, который имеет долю в нескольких компаниях. В состав холдинга входят собственно компания Panalpina World Trasport, компания AirSeaBroker, и в недавнем прошлом путем стратегического альянса со Swissair Cargo была учреждена компания SwissGlobalCargo (операционная деятельность ведется с 1 июля 1999г.). Международная транснациональная компания Panalpina World Trasport является одной из лидирующих экспедиторских и логистических групп в мире. Основная деятельность — качественные услуги в области экспедирования и транспортировки грузов четырьмя видами транспорта, а именно: авиационным, морским, автомобильным и железнодорожным, а также услуги по складированию.
Основные клиенты компании Panalpina World Trasport — крупные международные компании, которые работают в таких областях промышленности, как тяжелое машиностроение, электроника и телекоммуникации, нефтегазодобываюшая и перерабатывающая, а также химическая промышленность. В частности, компания Bosch по результатам своего сотрудничества с Panalpina World Trasport в 1998 г. удостоила своего экспедитора премией за высокое качество услуг. Panalpina World Trasport имеет 268 филиалов в 65 странах.
Основная деятельность компании Panalpina World Trasport направлена на осуществление таких логистических функций, как транспортно-экспедиторская деятельность и информационная поддержка перевозки. Исторически это те области, на которых строил свою работу экспедитор. В Европе развитие этого бизнеса было обусловлено необходимостью производить достаточно сложное документальное оформление перевозки в то время, когда единое экономическое пространство еще не было создано. В каждой стра-
не существовал свой порядок оформления, который мог досконально знать лишь постоянно работающий с ним агент (экспедитор, таможенный брокер и т.п.). Поэтому грузовладельцы предпочитали отдавать подобную работу «на сторону», а не держать у себя в штате несколько специалистов по данным вопросам. Таким образом, их усилия при отправке груза сводились к своевременному предоставлению достаточной информации об очередной отправке.
Однако при современных тенденциях к всеобщему объединению как государств (например, Европейский союз), так и отдельных компаний во имя достижения общих целей и экономии ресурсов роль экспедитора также меняется. Он становится не просто посредником между грузовладельцем и перевозчиком, а полноправным участником глобальных цепей поставок. В настоящее время компания видит три основных направления развития бизнеса:
- Снижение логистических издержек для грузовладельцев.
- Улучшение качества текущих, а также предоставление новых транспортно-логистических услуг грузовладельцам.
- Расширение географии деятельности.
В первом случае экспедитор остается в рамках транспортной и информационной составляющих логистики, а повышение качества услуги происходит за счет работы с перевозчиками, которые могут предоставить экспедитору свои услуги по максимально низкой оптовой цене. Таким образом, экспедитор получает возможность предлагать своим клиентам более низкий транспортный тариф, чем если бы клиент напрямую обратился к перевозчику. Для упрочения позиций некоторые экспедиторы и перевозчики объединяются. Примером подобного объединения может служить образование компании SwissGlobalCargo.
Второе направление основано на значительных инвестициях в информационные системы и технологии, что позволяет расширить географическую зону деятельности компании, повысить скорость обработки необходимой информации, а также оптимизировать существующие грузопотоки, а следовательно, и снизить издержки всех участников цепей поставок. Так происходит втягивание входящих и исходящих логистических процессов в компаниях-клиентах в бизнес экспедитора.
Третье направление развития бизнеса компания Panalpina World Trasport видит в свете глобальных политических и экономических изменений в Европе, которые позволили ей выйти на новые рынки Центральной и Восточной Европы. Здесь компания пока практически не предлагает своих услуг. Однако на этих рынках есть свои трудности, главной из которых является практическое отсутствие необходимой инфраструктуры.
Таким образом, применение логистического аутсорсинга на практике широко распространено и применимо. Другое дело, что для каждого конкретного предприятия и отрасли, существуют функциональные области логистики более или менее подходящие для передачи третьей стороне. Как правило, такие функциональные области логистики, как транспортировка, складирование и дистрибьюция оказываются более эффективны при передаче третьей стороне.
Однако, в каждом из случаев остается риск неудачи, который может быть связан как с некорректно составленным договором, так и некомпетентностью провайдера или просто отсутствием необходимого уровня доверия между сторонами. Тем не менее, при грамотно разработанной стратегии логистики аутсорсинг может стать и залогом успеха и выходом из кризисной ситуации.
