CC BY
109
УДК 336.7
МЕЖДУНАРОДНАЯ И РОССИЙСКАЯ ПРАКТИКА ПРИМЕНЕНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
А.С. ТАРАДА,
аспирантка кафедры экономики и антикризисного управления E-mail: dolphy2003@mail.ru Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
В статье раскрываются основные вопросы, связанные с зарубежной практикой применения макроэкономических инструментов антикризисного управления кредитными организациями, таких как продажа акций, активов, рекапитализация, планы финансового оздоровления и реструктуризация пассивов. Также изложена практика применения российских инструментов антикризисного управления кредитными организациями, т.е. финансовое оздоровление, работа временной администрации, реорганизация и отзыв лицензии.
Ключевые слова: антикризисное управление, макроэкономический, инструмент, финансовое оздоровление, временный, администрация, реорганизация, лицензия, отзыв, рекапитализация, план, финансовое оздоровление, реструктуризация пассивов
Текущий экономический кризис еще раз подтвердил важность исследования регулирования банковской системы на микроэкономическом и макроэкономическом уровнях. Крушение крупнейших международных финансовых институтов, таких как Merrill Lynch и Lehman Brothers, привело к возникновению хаоса по цепочке на финансовых рынках и в реальном секторе.
Неадекватная оценка рисков и непонимание механизма их функционирования, разработка структурированных продуктов без создания соответствующей системы контроля и инфраструктуры
послужили одной из существенных причин возникновения кризиса: «Перечисленные проблемы усугубились из-за того, что у моделей управления рисками, применявшихся банками, были серьезные недостатки, а так называемые эксперты в области управления рисками на самом деле не понимали тех рисков, которыми они занимались» [12, а 117]. Таким образом, встает вопрос о пересмотре существующей нормативной базы на глобальном уровне, что позволит в дальнейшем предотвратить крупные убытки.
Инструменты антикризисного управления могут применяться как на макроуровне, так и на микроуровне. Если одной из основных составляющих организации антикризисного управления на микроуровне является построение системы риск-менеджмента кредитной организации для достижения устойчивого развития, то на макроуровне инструментарий антикризисного управления прежде всего определяется политикой государства.
Типичные инструменты антикризисного управления на макроуровне, применяемые в международных масштабах (США, Япония, Канада, Швейцария, Норвегия), приведены на рис. 1 [14, с. 9].
Продажа акций. Это механизм, который позволяет продавать акции кредитной организации публично на рынке или другому более эффективному собственнику без согласия акционеров.
Источник: составлено автором.
Рис. 1. Классификация макроэкономических инструментов антикризисного управления кредитными организациями в зарубежной практике
Основной целью продажи акций является восстановление баланса интересов вкладчиков, кредиторов и собственников. При возможности продажи акций собственник будет более эффективно управлять кредитной организацией, зная, что иначе может в любой момент лишиться контроля за ней.
Одновременно такой механизм позволяет решить проблему эффективного собственника. Зачастую при всех попытках государственных органов власти восстановить платежеспособность банка в кризисной ситуации или улучшить систему антикризисного управления именно нежелание собственника приводит к возникновению проблем. Данный механизм позволяет дисциплинировать собственников кредитной организации.
Примеров продажи акций банков достаточно много в зарубежной практике. Ярким примером является продажа банка WaMu, крупнейшего сберегательного и шестого по величине американского банка. Он был продан 25 сентября 2009 г. JP Morgan за 1,9 млрд долл. США [4, с. 27]. Банк продолжил свою деятельность и вновь открылся 26 сентября. Интересы вкладчиков были соблюдены, собственники потеряли контроль, также понесли убытки держатели облигаций на 17 млрд долл. Проблемы учреждения начались задолго до начала финансового кризиса — оно выдавало кредиты фактически неплатежеспособным заемщикам, при этом операции должным образом не оформлялись.
Продажа активов. Это механизм, позволяющий реализовать имущество банка более эффективному собственнику без согласия акционеров.
Данный инструмент реализуется на практике трояко — переводом застрахованной части депозитов в другой банк, переводом прочих активов (помимо депозитов) в другой банк и выделением проблемных активов в отдельное юридическое лицо.
Первый подход является одним из наиболее эффективных с точки зрения соблюдения интересов вкладчиков банка. Дополнительную выгоду от расширения клиентской базы получает и банк, на который перевели застрахованную часть депозитов.
Например, 15 января 2010 г. в США был ликвидирован Barns Bankong Company [15].
В официальном пресс-релизе сказано, что застрахованная часть депозитов была переведена на Национальный банк страхования вкладов — специальный банк, созданный на время, пока вкладчики переведут свои сбережения в другие банки. Всего на момент ликвидации у организации было 827,8 млн долл. активов; 786,5 млн — в депозитах, из них незастрахованная часть — около 100 млн долл.
Конечно, эффективность и значимость инструмента для любой страны будет зависеть прежде всего от суммы застрахованной части депозитов. Чем большая часть депозитов застрахована, тем больше заинтересованность в том, чтобы депозиты оставались в системе, т.е. продолжали находиться под управлением банковской системы.
Как представлено на диаграммах (см. рис. 2, 3), наибольший эффект данный инструмент имеет в США, Японии, Франции и Австралии, где наибольшая часть вкладов застрахована. В России введение данного инструмента также позволит значительно улучшить экономическую обстановку, а пока процент покрытия депозитов составляет 32%.
Перевод прочих активов кредитной организации (без депозитов) в другую организацию также является распространенным инструментом антикризисного управления кредитной организации.
Например, в практике США 26 октября 2012 г. был ликвидирован банк NOVA Bank, Berwyn, PA [16]. Из официального пресс-релиза следует, что на этот банк не нашлось покупателя, поэтому застрахованная часть депозитов будет выплачена в законодательно установленном порядке в сумме 250 000 долл.
Банк был основан в 1887 г., имел 13 дочерних организаций, активы на сумму 483 млн долл. и депозиты на сумму 432,2 млн долл. По результатам проведенной проверки банк принимал необосно-
7х"
55
300-Г"
250
200 ---
150
100-----
50---
^ / # Ж
Источник: [3, с. 19].
-г S000
-- 7000
-- 6000
/ ^ / °
Рис. 2. Сравнение стран по уровню страхового покрытия вкладов, долл. США (левая шкала), % от ВВП на душу населения
Источник: [3, с. 19].
Рис. 3. Уровень страхового покрытия вкладов по странам мира, %
ванные решения по кредитованию и имел большую долю просроченной задолженности. Важную роль сыграл и тот факт, что один из инвестиционных менеджеров был вовлечен в мошеннические схемы с манипулированием денежными средствами
клиентов. Активы организации впоследствии будут распроданы.
В США в 2012 г. помимо этого не нашли покупателей на такие банки, как Eastern Shore, MD, New City Bank, IL and Home Savings of America, MN.
Выделение проблемных активов банка в отдельное юридическое лицо применяется, когда нужно увеличить привлекательность оставшегося бизнеса для последующей продажи здоровой части активов как отдельного юридического лица. Часто такая схема осуществляется через процедуру bridge bank, т.е. создается новое юридического лицо, на которое переводятся здоровые активы банка, затем это юридическое лицо продается другому игроку рынка.
Такая схема применяется достаточно редко, и, как правило, эти случаи касаются кризисных моментов, когда требуется очистить балансы значительного числа банков. Тем не менее 9 июля 2009 г. американское казначейство, Федеральная резервная система и Федеральное агентство по страхованию вкладов объявили о выкупе активов проблемных банков на сумму около 40 млрд долл. преимущественно за счет средств налогоплательщиков [11, 21].
Продажа активов кредитной организации имеет бесспорное преимущество в качестве метода дисциплинирования собственников. Однако в зависимости от страны данный инструмент может иметь определенные ограничения. Например, в Великобритании при продаже активов кредиторы должны получить как минимум ликвидационную стоимость продаваемого имущества.
Отрицательным моментом продажи активов как инструмента антикризисного управления является сложность. Кредитная организация является комплексом, который трудно разделить. Даже если определенная часть продается, то затем ее сложно инкорпорировать в новую структуру. Если добавить к этому одну из основных особенностей антикризисного управления — фактор времени, то продажа активов становится еще сложнее.
Тем не менее в истории немало примеров выделения активов банка для сохранения здоровой части бизнеса. Так, через данную процедуру прошел датский банк Roskilde в 2007 г., в Великобритании — Icelandic, Bradford and Bingley в 2008 г. и Dunfermline Building Society в 2009 г.
Рекапитализация. Это дополнительная эмиссия акций кредитной организации без согласия собственников, что может привести к размыванию доли акционеров.
Рекапитализация может происходить и при продаже банка как имущественного комплекса. Основное различие двух инструментов заключается в том, что при рекапитализации собственники мо-
гут получить вознаграждение за проданные акции, тогда как в случае принудительной продажи банка этого нет.
Примером рекапитализации может послужить продажа американского банка Wachovia. Проблемы Банка начались в 2008 г., когда кредитная организация зафиксировала убытки в сумме 9,6 млрд долл. [8], в результате чего регуляторы настояли на привлечении дополнительного капитала на сумму 8 млрд долл. В сентябре 2008 г. после банкротства ряда банков возник существенный отток депозитов, что привело к ухудшению положения Wachovia. При продаже банка рассматривались два основных предложения — Citigroup и Wells Fargo.
Предложение Citigroup состояло в выкупе кредитной организации за 2,1 млрд руб. (в переводе на рубли), при этом часть убытка в сумме 42 млрд руб. погасила бы Citigroup, 12 млрд — Федеральное агентство по страхованию вкладов.
Предложение Wells Fargo состояло в выкупе Wachovia без привлечения Федерального агентства по страхованию вкладов. Соответственно, приоритет был отдан второму предложению. Сделка была совершена в итоге на сумму 12,7 млрд долл. США, при этом акционеры получили за текущие акции банка акции Wells Fargo в пропорции одна старая акция на 0,1991 акции Wells Fargo [18].
Планы финансового оздоровления предполагают список мер по восстановлению платежеспособности кредитной организации, который, как правило, разрабатывается совместно государством и кредитной организацией. В большинстве случаев планы финансового оздоровления применяются к системно значимым банкам, однако это может использоваться и в повседневной деятельности любого банка.
Общая структура плана, который, как правило, предлагается банкам, представлена на рис. 4.
Таким образом, план по финансовому оздоровлению структурно может включать в себя все инструменты макроэкономического антикризисного управления, которые приведены выше, однако создание такого плана происходит в тесной координации между государственными органами и собственниками кредитной организации.
В соответствии с законодательством США каждая кредитная организация с активами более 50 млн долл. обязана предоставлять план, который позволит быстро отреагировать в случае ухудшения финансового состояния кредитной организации.
План восстановления
План восстановления капитала План восстановления ликвидности
Продажа части бизнеса
Продажа портфеля ценных бумаг
План реорганизации
Рекапитализация
Продажа акций
Продажа активов
Продажа активов
Источник: составлено автором на основании данных [14].
Рис. 4. Содержание плана по финансовому оздоровлению
Источник: составлено автором.
Рис. 5. Типовая форма плана финансового оздоровления
зации можно конвертировать в акции.
Документ предполагает, что конвертацию проводят только после уменьшения суммы собственного капитала кредитной организации и только по определенным типам обязательств. Исключаются из рекапитализации обязательства с залогом, со сроком погашения до семи дней, а также долги перед персоналом и кредиторская задолженность.
На рис. 6 приведен пример обязательств, которые возможны к рекапитализации (выделенные позиции).
Исходя из того, что обязательства с короткими сроками не попадают в группу обязательств к рекапитализации, банк может сформировать свою структуру обязательств таким образом, что большая их часть не попадет под рекапитализацию. Для контроля структуры обязательств авторы предлагают использовать следующую формулу:
Типовую форму плана по финансовому оздоровлению, применяемую кредитными организациями, можно представить в виде схемы (рис. 5).
Реструктуризация пассивов кредитной организации. Реструктуризация пассивов кредитной организации проходит путем списания части долга или продления срока долговых обязательств. Данная мера применяется не только на международном уровне и не только к кредитным организациям, но и к коммерческим организациям. Однако дискуссионным является момент применимости этой технологии к кредитной организации, так как последняя тесно связана с другими субъектами экономики, такими как, например, вкладчики или заемщики.
В июне 2013 г. Евросоюз разработал директиву по восстановлению платежеспособности банка при помощи реструктуризации пассивов. Основная идея документа заключается в том, чтобы спасение банков проводилось меньше за счет налогоплательщиков и больше за счет кредиторов. При помощи такого механизма обязательства кредитной органи-
а + р + у
^Х,
(5 +а)-0
где а — собственные средства;
в — необеспеченные обязательства со сроком более одного года; у — депозиты крупных компаний; 5 — суммарные обязательства; 0 — деривативы.
Данный коэффициент позволит регулировать уровень обязательств, попадающих под рекапитализацию. Уровень достаточности данного коэффициента предлагается устанавливать отдельно на уровне каждой страны.
Примером эффективной рекапитализации банка может служить рекапитализации банка Дании Amagerbanken [1, с. 28]. Банк попал под наблюдение регуляторов, когда перестал соблюдать нормативы достаточности капитала. Здоровая часть бизнеса была выделена в отдельное юридическое лицо и впоследствии продана. Субординированные облига-
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1* 5 7 10 13 20 —2 з
4
5
6
8
/
7 8
29
9
1 - Собственный капитал
2 - Субординированный долг
3 - Старший долг
4 - Депозитарные расписки
5 - Негарантированные
депозиты
6 - Гарантированные
депозиты
7 - Межбанк
8 - Деривативы
9 - Другое
Источник: данные по четырем банкам Швеции, сентябрь 2013 г. [7].
Рис. 6. Активы, которые возможны к рекапитализации, %
ции были списаны с баланса банка. Застрахованная часть депозитов была возвращена за счет государства. Незастрахованная часть была выкуплена, в том числе за счет кредиторов банка.
В результате кризисных явлений многие страны ввели и законодательно закрепили использование
макроэкономических инструментов антикризисного управления кредитными организациями. Перечень стран, а также соответствующие изменения в макроэкономической политике стран приведены в таблице.
Одна из основных положительных особенностей кризисных явлений — способность выявить сферы, в которых необходимо провести усовершенствования, доработку механизмов. И экономический кризис 2008 г не является исключением.
Так, в одной из опубликованных статей [14] обозначены пять основных уроков, которые касаются антикризисного управления кредитными организациями.
1. Традиционное антикризисное управление базируется на истории, которая, по сути, никогда не повторяется.
2. Обычные методы антикризисного управления не справляются со сложными структурированными финансовыми продуктами.
Использование макроэкономических инструментов антикризисного управления
Страна Инструмент Своевременность внедрения Скорость внедрения Возможность оспаривания
Бельгия Продажа акций (активов) Да Если страховая или кредитная организация работает с нарушением законодательства и такие нарушения могут привести к нарушениям расчетов внутри страны или системы международных расчетов, государство может принять данное решение по совету банковского регулятора или комитета по системным рискам Нет Применение инструментов происходит по решению суда, который изучает легальность применения инструмента и соблюдение интересов всех участников процесса. Судебное разбирательство может занять до 27 дней Да После судебного решения собственники, владельцы имущества и кредиторы могут оспаривать принятое решение, но само решение имеет необратимую силу
Дания Продажа имущества Нет Если кредитная организация нарушила нормативы достаточности капитала и капитал не восстановлен до установленного законом срока, кредитная организация обязана подписать соглашения о продаже активов другой кредитной организации. Данный инструмент не всегда обеспечивает своевременность принятия решения, так как норматив достаточности капитала сигнализирует о серьезных нарушениях финансовой устойчивости кредитной организации Нет Собрание акционеров вправе предложить другие пути решения проблемы, однако это замедляет процесс применения инструмента Да Законодательство не содержит положений по оспариванию решения
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения г 59
Окончание таблицы
Страна Инструмент Своевременность внедрения Скорость внедрения Возможность оспаривания
Германия Продажа имущества, рекапитализация, списание долга, конвертация долга в акции Да В случае возникновения кризисных тенденций на уровне кредитной организации, которые могут угрожать устойчивости всей финансовой системы страны, регулятор может предложить план реорганизации кредитной организации (при использовании таких инструментов, как дополнительная эмиссия акций, выделение части активов на «мостовой банк», списание долга, конвертация части долга в акции кредитной организации) Нет Кредиторы и собственники кредитной организации должны прийти к соглашению по применению данных инструментов антикризисного управления Да Кредиторы и собственники могут отклонить выбранные регулятором инструменты антикризисного управления на стадии обсуждения предложенного плана
«Мостовой» банк Да Регулятор может принять решения о перемещении активов на «мостовой» банк, если: а) существование банка находится под угрозой; б) есть угроза стабильности финансовой системы страны; в) не существует других способов восстановления платежеспособности банка Да Перенос активов кредитной организации происходит в момент ее уведомления Да Единственная возможность повлиять на принятое решение — изменить сумму полученной компенсации
Ирландия Продажа активов и списание долга Да Министерство финансов может принять решение о продаже активов кредитной организации или списании субординированного долга в случае, если это необходимо для обеспечения устойчивости финансовой системы страны в целом и кредитной организации в частности Нет Министерство финансов обращается в суд для получения постановления о выводе активов кредитной организации или списании части долга Нет Акционеры могут обратиться в течение пяти дней с даты принятия решения об отмене последнего
Испания Продажа активов Нет Когда происходят кризисные ситуации в кредитной организации, она в течение одного месяца обязана представить план финансового оздоровления. Если план одобрен регулятором, назначается государственный орган в качестве административного управляющего. Он обязан разработать план по упрощению продажи активов кредитной организации другому юридическому лицу Нет За исключением перевода депозитов план должен быть одобрен собранием акционеров кредитной организации Да/нет Соответствующий закон не содержит какого-либо механизма по оспариванию принятого решения. Если план одобрен собранием акционеров кредитной организации, оспаривание носит сугубо теоретический характер. Если продажа депозитов не одобрена собранием акционеров, эта опция может быть оспорена в суде
Вели- кобрита- ния Продажа активов (акций), план финансового оздоровления Да В случае ухудшения финансовой устойчивости кредитной организации, которое угрожает непрерывности ее деятельности, Банк Англии имеет право применить такие инструменты антикризисного управления кредитной организации, как продажа ее акций или активов Да Инструменты применяются без одобрения собрания акционеров Да Существует опция по оспариванию решения, однако на практике суд только оценивает рациональность принятого решения
Источник: [14, с. 16-17].
3. Инвесторы базируются на привычных моделях измерения рисков, тогда как экстраординарные ситуации редко принимаются в расчет.
4. Неправильная бонусная политика стимулирует принятие завышенного уровня рисков.
5. Антикризисное управление зачастую проходит отдельно от принятия инвестиционных решений.
Как показывают проведенные недавно исследования, кризисные процессы изменили подходы к Источник: [6]. управлению (рис. 7).
Таким образом, после 20082009 гг. около 29% опрошенных кредитных организаций внесли существенные изменения в системы антикризисного управления. При этом больше всего внимания уделили системе управления рисками, отчетности и навыкам персонала.
Если в сфере микроэкономических инструментов антикризисного управления перемены будут заметны в перспективе 5-6 лет, то изменения в макроэкономических инструментах антикризисного управления можно наблюдать уже сейчас по следующим ключевым аспектам:
• введение требований Базеля III;
• внедрение дополнительных мер по превентивному антикризисному управлению и управлению в фазе кризиса.
Одним из очевидных выводов является невозможность дальнейшего игнорирования глобализации, поэтому важным вопросом является создание единого подхода к антикризисному управлению кредитными организациями.
В международной практике широкое обсуждение получил вопрос внедрения трехступенчатого антикризисного управления кредитной организацией:
• превентивное;
• в ранней фазе кризиса;
• во время развития кризиса.
На первой стадии предполагается создание планов восстановления платежеспособности кредитной организации в случае возникновения кризисных тенденций. Эти документы обязана составлять сама кредитная организация и направлять в регулирую-
Рис. 7. Изменения в антикризисном управлении кредитными организациями, %
щие органы. Одновременно надзорные органы для каждого кредитного учреждения разрабатывают свои аналогичные планы.
Вторая стадия антикризисного управления призвана обеспечить нормализацию функционирования кредитной организации в случае возникновения негативных сигналов, например нарушения установленных нормативов. На этом этапе регулирующие органы должны иметь полномочия по имплементации мер, обозначенных в плане восстановления платежеспособности, разработать и выполнить собственный план восстановления платежеспособности, ввести запреты на определенные виды операций, выплату дивидендов и смену управленческой команды.
Антикризисное управление на третьей стадии должно включать все существующие инструменты макроэкономического управления кредитными организациями, в том числе:
• продажу бизнеса;
• создание промежуточного банка для дальнейшей продажи;
• вывод активов кредитной организации;
• списание долга и (или) конвертация долговых обязательств в капитал кредитной организации.
В общем виде трехфазное антикризисное управление кредитными организациями можно представить в виде схемы (рис. 8).
Третья фаза антикризисного управления приведет к нарушению интересов собственников, поэтому необходимо строго обозначить круг индикаторов,
Тип антикризисного управления
при возникновении которых будут введены меры воздействия. К таким индикаторам могут быть отнесены отрицательный собственный капитал, невозможность выплаты долга, необходимость выделения существенной помощи.
Также следует отметить, что особое внимание в течение кризиса уделяется вопросу трансграничного банкротства. Пока не существует единого механизма трансграничного банкротства кредитных организаций, однако кризис еще раз выявил потребность в создании такового.
Так, исландский банк Каир1:Ы^ [10, с. 12] осуществлял операции в 13 юрисдикциях. 8 октября 2008 г. после возникновения сложностей в банковской системе Исландии произошел резкий отток капитала в дочерней организации банка в Великобритании. Угроза платежеспособности банка привела к решению перевести депозиты в банк Г^. В тот же день немецкое правительство предоставило помощь дочерней организации банка в Германии. Сама кредитная организация была впоследствии выкуплена правительством Исландии.
В мировой практике существуют два основных механизма трансграничного банкротства кредитной организации:
• применение процедур страны, где базируется
дочерняя организация;
• применение процедур и нормативов страны,
где располагается головная организация.
Однако кризисные тенденции показали необходимость внедрить наднациональные механизмы банкротства кредитных организаций. В качестве одного из возможных переходных решений видится подписание соглашений с центральным банком страны, где располагается кредитная организация, соглашения о применении тех или иных мер в случае банкротства группы.
В российской практике антикризисного управления кредитными организациями применяется ограниченный набор макро- и микроэкономических инструментов.
Раннее
Управление в фазе кризиса
Инструментарий антикризисного управления
Формирование планов восстановления платежеспособности самой кредитной организацией
Формирование планов восстановления платежеспособности регулирующими органами
(Введение мер, обозначенных в плане восстановления платежеспособности
Запрет на осуществление определенных операций
Запрет на выплату дивидендов
Смена управленческой команды
Продажа кредитной
организации
Создание промежуточной кредитной организации для последующей продажи
Вывод активов кредитной организации
Списание (конвертация) долга
Источник: составлено автором по материалам [5].
Рис. 8. Трехфазное антикризисное управление кредитной организацией
Необходимость внедрения комплекса мер по антикризисному управлению подтверждается и данными опроса агентства «Эксперт РА», проведенного в 2013 г. [2]. 32% опрошенных высказались в пользу контроля за соответствием стандартам риск-менеджмента посредством регулярной отчетности и оценки независимых рейтинговых агентств (рис. 9).
При этом главным ограничителем построения системы риск-менеджмента считается нежелание собственников инвестировать (31% от общего числа опрошенных — рис. 10).
Хотя риск-менеджмент является лишь частью системы антикризисного управления кредитными организациями, анализируя приведенные данные, можно сделать вывод: назрела объективная необходимость внедрения комплексной системы антикризисного управления с применением внутренних методик управления рисками, системы внутреннего контроля и мониторинга процессов кредитной организации.
Макроэкономические инструменты антикризисного управления банками определены в Фе-
деральном законе от 25.02.1999 № 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций» (далее — закон № 40-ФЗ). В соответствии со ст. 3 выделяют:
• финансовое оздоровление;
• назначение временной администрации;
• реорганизацию.
При невозможности предупредить банкротство применяется ликвидационный инструмент — отзыв лицензии.
Схематично существующие макроэкономические инструменты антикризисного управления кредитными организациями можно представить в виде схемы, приведенной на рис. 11.
Осуществление мер предупредительного характера возложено на Агентство по страхованию вкладов (далее — Агентство) совместно с Банком России [9]. К началу 2012 г. такие меры осуществлялись в семи банках, а по состоянию на 1 января 2013 г. — в пяти [19].
В целях финансового оздоровления кредитной организации могут осуществляться:
• оказание финансовой помощи учредителями (участниками) и иными лицами;
• изменение структуры активов и пассивов кредитной организации;
• трансформация ее организационной структуры;
• приведение в соответствие размера уставного капитала и величины собственных средств (капитала);
• иные меры в соответствии с федеральными законами.
В течение 2012 г. было закончено финансовое оздоровление ОАО «Коммерческий банк «Потенциал» и АКБ «Союз».
Финансовое оздоровление банка «Потенциал» проводилось
Источник: составлено автором на основании данных опроса.
Рис. 9. Формы осуществления контроля за соответствием стандартам риск-менеджмента, %
Источник: составлено автором на основании данных опроса.
Рис. 10. Ограничители внедрения системы риск-менеджмента, %
* >
Макроэкономические инструменты антикризисного управления кредитными организациями в Российской Федерации
Источник: составлено автором на основании данных опроса.
Рис. 11. Макроэкономические инструменты антикризисного управления кредитными организациями в Российской Федерации
три года и семь месяцев. В качестве инвестора было привлечено ОАО КБ «Солидарность», обеспечившее основные инвестиции для восстановления нормального функционирования банка. Однако вследствие низкого качества активов, а также негативного влияния мирового финансово-экономического кризиса было принято решение о присоединении ОАО «Коммерческий банк «Потенциал» к АКБ «Российский капитал», которое было завершено в июне 2012 г. Агентство проводило санацию последнего с мая 2009 г., являясь акционером банка с долей участия 99,9%.
По результатам финансового оздоровления АКБ «Российский капитал» демонстрирует существенную положительную динамику финансовых показателей. При этом по величине активов банк превышает предусмотренный планом финансового оздоровления размер на 13,6%, или на 12 436 млн руб. За 2011-2012 гг. банк выполнял все пруденциальные требования, предусмотренные Банком России. Прибыль, полученная по итогам 2012 г., составила 193 млн руб.
Согласно ст. 16 закона № 40-ФЗ временная администрация является специальным органом управления кредитной организацией, назначаемым Банком России в порядке, установленном законом и нормативными актами Центрального банка РФ. Во время работы временной администрации деятельность исполнительных органов кредитной организации либо ограничивается, либо приостанавливается.
Одним из примеров введения временной администрации без отзыва лицензии является «Эллипс банк» в Нижнем Новгороде. Причиной сложностей [5], возникших у ОАО, стала недостаточность собственного капитала, выявленная Банком России по результатам проверок. Регулятор потребовал увеличить собственный капитал, однако банк подал в суд. После завершения разбирательства в пользу Банка России произошел существенный отток вкладов, что привело к возникновению финансовых сложностей. Модель работы банка предполагала вложения в низколиквидные земельные участки.
Советом директоров Банка России 23 декабря 2013 г. был утвержден согласованный комитетом банковского надзора план участия Агентства в предупреждении банкротства ОАО КБ «Эллипс банк» [5]. Объем финансовой помощи на первоначальном этапе мер по финансовому оздоровлению банка составит 5,36 млрд руб., при этом рекапитализация
путем внесения имущественного взноса со стороны Российской Федерации составит около 2 млрд руб., в результате чего весь пакет акций банка будет приобретен Агентством. Также банку будет предоставлен заем на сумму 3,36 млрд руб. под ставку 0,51% годовых. Средства будут предоставлены Банком России под ставку 0,5% годовых. Планируется, что в результате мероприятий по финансовому оздоровлению ОАО КБ «Эллипс банк» будет присоединен к ОАО АКБ «Российский капитал».
Согласно ст. 32 закона № 40-ФЗ реорганизация кредитной организации может быть осуществлена в форме слияния или присоединения.
Примером может послужить реорганизация банка ЗАО «Русский Банк Развития». 13 ноября 2008 г. [8] было подписано соглашение между Агентством, ЗАО «Русский Банк Развития» и ФК «Открытие» о реорганизации банка. Согласно документу предполагался выкуп акций ЗАО «Русский Банк Развития» компанией «Открытие». При этом последняя обязывалась составить план финансового оздоровления банка, Агентство — предоставить финансовую помощь для оздоровления банка.
В последнее время активное распространение получил такой инструмент антикризисного управления кредитной организацией, как отзыв лицензии.
В этом случае Агентство назначается в качестве временного управляющего. По состоянию на январь 2014 г. оно выполняло функции ликвидатора в 125 кредитных организациях [8], из них 66 зарегистрировано в Москве и Московской области. В ликвидируемых организациях 80 343 кредиторов и 309 396,09 млн руб. требований. Количество ликвидационных процедур, которые осуществляло Агентство по страхованию вкладов с начала своей деятельности в ноябре 2004 г., — 323, завершенных из них — 198.
Одним из самых значительных стал случай отзыва лицензии у «Мастер-Банка». Согласно приказу Банка России от 20.11.2013 № ОД-919 «Об отзыве лицензии на осуществление банковских операций у кредитной организации Коммерческий банк «Мастер-Банк (Открытое акционерное общество)», причиной отзыва лицензии стали неисполнение кредитной организацией законов, регулирующих банковскую деятельность, установление фактов существенной недостоверности отчетных данных, неоднократные нарушения требований по предотвращению легализации доходов, полученных преступным путем.
Уставный капитал банка по состоянию на 1 июля 2013 г. составлял около 3,4 млрд руб. [17]. По данным «РИА-Рейтинг», «Мастер-Банк» по объему депозитов населения на 1 октября 2013 г. занимал 41-е место с показателем в 47,376 млрд руб. Одной из основных причин отзыва лицензии послужило предоставление денежных средств лицам, аффилированным с собственником банка, а также существенное превышение обязательств банка над активами. 14 января 2014 г. «Мастер-Банк» признан несостоятельным.
Исходя из данных, представленных на рис. 12-13, можно констатировать, что динамика ликвидации кредитных организаций практически повторяет динамику отзыва лицензий при постепенном снижении. Наиболее частыми причинами отзыва лицензии являются нарушения банковского законодательства (40% от общего количества отозванных лицензий за 2012 г.), нарушения достаточности капитала (25%) и неисполнение требований кредиторов (19%).
Потери в результате экономического кризиса за 2008-2009 гг. составили 5 трлн долл. США [17]. По мере развития взаимосвязи кредитных организаций по всему миру в условиях нарастающей глобализации это число может увеличиться катастрофически. Поэтому антикризисное управление финансовым сектором — важная проблема для рассмотрения на всех уровнях.
Подводя итоги, можно сделать следующие основные выводы:
— ускорение движения информационных и финансовых потоков по всему миру привело к необходимости дальнейшего совершенствования макроэкономических инструментов антикризисного управления кредитными организациями;
— антикризисное управление носит непрерывный характер, что подтверждается новейшими наработками в области макроэкономического регулирования, в том числе построения трехфазного антикризисного управления;
— существующие зарубежные инструменты антикризисного управления кредитными организация-
Источник: сайт Банка России. URL: http://www.cbr.ru/credit/likvidbase/print. asp?file=about.htm.
Рис. 12. Количество отозванных лицензий у кредитных организаций
2004 2005 Источник: [20].
200$
2007
2008
2003
2010
2011
2012
Рис. 13. Количество кредитных организаций, о которых сделана ликвидационная запись в 2004-2012 гг.
ми используются в российской практике ограниченно; целесообразно расширить практику применения перевода части депозитов, создания промежуточных банков, а также реструктуризации пассивов;
— процессы глобализации требуют создания механизма трансграничного банкротства;
— дальнейшая разработка инструментария антикризисного управления кредитными организациями позволит значительно повысить эффективность банковской системы в национальном и международном масштабах.
Список литературы
1. ДюбельГ.-Й. Участие кредиторов в банковском кризисе Еврозоны. URL: http://deutsche-wirtschafts-nachrichten.de/wp-content/uploads/2013/07/12-10-Bank-Creditor-Participation-Eurozone-Final-6_28_ 13.pdf.
2. Итоги интерактивного опроса на конференции «Управление рисками в России». URL: http:// www.raexpert.ru/researches/risk/rm_2013_opros.
3. Комитет по финансовой стабильности: тематический обзор по международным страховым системам. 8 февраля 2012 г. URL: http://www. financialstabilityboard.org.
4. Майерс Д.Г. Банковская антикризисная политика: опыт разных стран. URL: www.norges-bank.no.
5.Микосси С., Бруццони Г., КармассиЯ. Новая европейская политика по управлению банками. URL: www.ceps.eu/ceps/dld/8620/pdf.
6. Никогда более? Антикризисное управление в банках после кризиса. URL: http://www.kpmg. com/Ca/fr/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/ Documents/Risk-management-in-banking-beyond-the-credit-crisis.pdf.
7. Новый инструмент управления проблемными банками — bail-in. URL: http://www. financialstabilityboard.org http://www.riksbank.se/en.
8. Норский В. ЦБ назвал причину санации нижегородского «Эллипс» Банка. URL: http://www. rg.ru/2013/12/24/reg-pfo/prichina.html.
9. О дополнительных мерах для укрепления стабильности банковской системы в период до 31 декабря 2014 года: Федеральный закон от 27.10.2008 № 175-ФЗ.
10. Рекомендации по трансграничному управлению банками. URL: http://www.bis.org/publ/ bcbs169.pdf.
11. Статистические данные по проблемным и ликвидированным банкам США. http:// problembanklist.com/40-billion-in-troubled-bank-assets-to-be-purchased-under-ppip.
12. Стиглиц Дж.Е. Крутое пике: Америка и новый экономический порядок после глобального кризиса. М.: ЭКСМО, 2011. С. 117.
13. Флаэрти Й., Гургей Г. и Натараян С. Пять уроков кризиса: управление в посткризисный период. URL: http://www.europeanfinancialreview. com/?p=6507.
14. Цвайт А. Инструменты антикризисного управления в ЕС: что нам действительно необходимо? URL: www.dnb.nl.
15. URL: http://problembanklist.com/how-much-did-depositors-actually-lose-at-barnes-banking-company.
16. URL: http://problembanklist.com/nova-bank-berwyn-pa-fails-depositors-face-losses-as-fdic-fails-to-find-buyer-0574.
17. URL: http://ria.ru/economy/20131121/97853 6625.html#ixzz2s6owWTpe.
18. URL: http://uk.reuters.com/article/2009/01/01/ wellsfargo-wachovia-idUKN0133136720090101.
19. URL: http://www.asv.org.ru/agency/ annual/2012/ru/page2/page21/index.html.
20. URL: http://www.cbr.ru/credit/likvidbase/print. asp?file=about.htm.
21. URL: http://www.federalreserve.gov/ newsevents/testimony/alvarez20100901a.htm.
Banking
foreign and Russian practice of crisis management instrument application for credit organisations
Alisa s. TARADA
Abstract
The article covers the main questions associated with foreign practice of the macroeconomical instrument application for credit organization: sale of shares, recapitalization, plan of the financial stability recovering and debt restructuring. The article discusses the Russian instruments application practice for credit organization management, i.e. financial recovery, work of temporary administration, reorganization and license withdrawal.
Keyword: crisis management, macroeconomical, instrument, temporary, administration, reorganization, license, withdrawal, recapitalization, plan, financial stability recovery, debt restructuring
References
1. Dübel H.-J. Creditor participation in banking crisis in the euro zone. Available at: http://deut-sche-wirtschafts-nachrichten.de/wp-content/up-
loads/2013/07/12-10-Bank-Creditor-Participation-Eurozone-Final-6_28_13.pdf.
2. Itogi interaktivnogo oprosa na konferentsii "Upravlenie riskami v Rossii". [The interactive survey results at the "Risk management in Russia" conference]. Available at: http://www.raexpert.ru/researches/risk/ rm_2013_opros. (In Russ.)
3. Financial stability board: thematic review on international deposit insurance systems. February 8, 2012. Available at: http://www.financialstabilityboard.org.
4. Maiers D.G. Banking crisis resolution policy: different country experiences. Available at: www. norges-bank.no.
5. Micossi S., Bruzzone G., Carmassi J. The New European Framework for Managing Bank Crises. Available at: www.ceps.eu/ceps/dld/8620/pdf.
6. Never again? Risk management in banking beyond the credit crisis. Available at: http://www.kpmg. com/Ca/fr/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/ Documents/Risk-management-in-banking-beyond-the-credit-crisis.pdf.
7. New tool for managing failing banks — bail-in. Available at: http://www.financialstabilityboard.org http://www.riksbank.se/en.
8. Norskii V. TsB nazval prichinu sanatsii nizhe-gorodskogo "Ellips " Banka [Central Bank of Russia revealed the reason for bank resolution of the Nizhny Novgorod Ellips Bank]. Available at: http://www. rg.ru/2013/12/24/reg-pfo/prichina.html.
9. RF Federal Law "On Additional measures for banking system stability improvement for the period up to December 31, 2014" of October 27, 2008 № 175-FZ. (In Russ.)
10. Report and Recommendations of the Cross-border Bank Resolution Group. Available at: http://www. bis.org/publ/bcbs169.pdf.
11. Statistical data about the problem and liquidated banks of the USA. Available at: http://problem-banklist.com/40-billion-in-troubled-bank-assets-to-be-purchased-under-ppip.
12. Stiglitz J.E. Krutoe pike: Amerika i novyi eko-nomicheskiiporiadok posle global 'nogo krizisa [Freefall: America, Free Markets, and the Sinking of the World Economy]. Moscow, EKSMO Publ., 2011, p. 117.
13. Flaherty J., Gourgey G. & Natarajan S. Five Lessons Learned: Risk Management After the Crisis. Available at: http://www.europeanfinancialreview. com/?p=6507.
14. Zweit A. Crisis Management tools in the EU: what do we really need? Available at: www.dnb.nl.
15. Available at: http://problembanklist.com/how-much-did-depositors-actually-lose-at-barnes-banking-company.
16. Available at: http://problembanklist.com/nova-bank-berwyn-pa-fails-depositors-face-losses-as-fdic-fails-to-find-buyer-0574.
17. Available at: http://ria.ru/economy/20131 121/978536625.html#ixzz2s6owWTpe. (In Russ.)
18. Available at: http://uk.reuters.com/ article/2009/01/01/wellsfargo-wachovia-idUKN0133136720090101.
19. Available at: http://www.asv.org.ru/agency/an-nual/2012/ru/page2/page21/index.html. (In Russ.)
20. Available at: http://www.cbr.ru/credit/likvid-base/print.asp?file=about.htm. (In Russ.)
21. Available at: http://www.federalreserve.gov/ newsevents/testimony/alvarez20100901a.htm.
Alisa S. TARADA
Financial University under Government
of Russian Federation, Moscow, Russian Federation
dolphy2003@mail.ru
ФИНАНСОВАЯ АНАЛИТИКА
проблемы и решения ' 67
