CC BY
40
научный журнал
Шакина И.В., Борщева Ю.А.
Поволжский институт управления имени П.А. Столыпина - филиал РАНХиГС
г. Саратов, Россия
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ТАЛАНТЛИВЫМИ СОТРУДНИКАМИ НА РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
Аннотация: Управление талантами рассматривается как новая ступень управления человеческими ресурсами, которая отвечает современным требованиям бизнеса. При эффективном управлении талантами российские предприятия имеют уникальную возможность достижения высоких результатов, привлекая и удерживая талантливых молодых руководителей и специалистов. В статье уделено внимание опыту обучения и развития талантов на основе современных методов.
Ключевые слова: управление талантами, развитие и обучение, методы обучения, бизнес-тренинг, кадровый резерв.
Управление талантами - это область кадрового менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. На предприятиях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за человеческие ресурсы лежит не только на службе персонала, но и также на всех руководителях, работающих в организации.
По мнению Сотниковой С.И., «осознание стратегической ценности таланта персонала требует нового подхода к профессиональной карьере, то есть к формированию устойчивой системы взглядов, убеждений, принципов, качеств человека, позволяющих ему избирательно сохранять свою конкурентную позицию в изменяющихся условиях современной жизни и профессиональной деятельности». [1, С.22]
Талантливых сотрудников необходимо развивать. Развитие и обучение персонала - не идентичные понятия. Обучение можно выделить как самостоятельный элемент системы развития персонала в организации. Например, подобной точки зрения, придерживается Веснин В.Р. [2, С.22] Он считает, что «непрерывное развитие персонала подразумевает проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений».
В целях развития инновационного и творческого потенциала, экономического мышления молодых специалистов, выявления молодых
научный журнал
управленцев, обладающих высоким потенциалом, применяются разнообразные методы и программы, проводятся научно-практические конференции, что направлено на повышение привлекательности работы молодежи на российских предприятиях.
На наш взгляд, заслуживают внимания активные методы обучения. Активные методы обучения позволяют развивать мышление молодых руководителей и специалистов; способствуют их вовлечению в решение проблем, максимально приближенных к профессиональным; развивают практические навыки и умения.
Обзор источников позволил выделить два типа активных методов обучения. К первым относятся проблемные лекции, проблемно-активные практические занятия и лабораторные работы, семинары и дискуссии, стажировки, обучающие программы, конференции, олимпиады. Все они ориентированы на самостоятельную деятельность обучаемого. Ко второму типу отнесены имитационные методы обучения, среди которых часто на практике применяются деловые игры. Организационно-деятельные игры применяют для решения сложных социально-производственных задач, требующих объединения усилий различных специалистов. Широкое развитие получил метод проектов, в основе которого заложено развитие познавательных, творческих навыков молодых руководителей и критического мышления, умения самостоятельно конструировать свои знания, ориентироваться в информационном пространстве.
Остановимся на программах обучения, нашедших признание в российской практике подготовки молодых талантов. Проект «Эффективный руководитель». Программа обучения руководителей разработана в соответствии с целями и задачами кадровой стратегии Таганрогского металлургического завода (ТМК) на период до 2020 года. Объем Программы -150 часов. По замыслу, управленцам компании необходимо развить те качества и компетенции, которые помогут им стать более успешными руководителями и эффективно добиваться стоящих перед компанией бизнес-задач. Цель программы - сформировать новый качественный уровень управленческой эффективности у всех руководителей компании. Сначала кандидатами в бизнес-тренеры стали 16 человек. Критерии отбора были достаточно жесткими, а требования выдвинуты следующие: высокие коммуникативные навыки, аналитическое мышление, высшее образование, предпочтительно -психологическое. И, также желательно - опыт управленческой деятельности. В итоге только девять человек успешно прошли обучение и стали полноправными бизнес-тренерами программы для руководителей линейного и среднего звена. Подготовка шла по двум направлениям: приобретение знаний, развитие умений и навыков разработки и проведения бизнес-тренингов, работы с группой, отработка активных
научный журнал
форм и инструментов обучения; проработка содержательной части тренинга «Эффективный руководитель».
Программа бизнес-тренингов предполагает, что у менеджеров появится возможность структурировать и расширить знания в области управления, овладеть новыми технологиями и техниками этого процесса и в итоге повысить свою управленческую эффективность. Учебному курсу, который состоит из девяти независимых модулей, руководители посвящают несколько дней в месяц.
Первый модуль - мотивационный. Он помогает разобраться обучаемым в том, какими компетенциями они обладают на сегодня, что в их управленческой деятельности получается эффективно, где есть зоны роста, а что стоит развивать на протяжении остальных модулей программы. Второй модуль способствует разобраться с основными техниками управления собой, научиться управлять эмоциями, держать эмоциональный удар, повысить личную стрессоустойчивость. Третий модуль посвящен постановке и достижению целей, управлению временем. Руководители получают рабочие инструменты эффективного планирования рабочего времени, анализируют причины временных потерь. Четвертый и пятый модули - самые технологичные с точки зрения разбираемых инструментов управления. Руководители тренируют техники эффективной постановки задач подчиненным, обратной связи, делегирования, определяют мотивацию подчиненных, разбирают инструменты эффективного наставничества, тренируются готовить подчиненных к изменениям, проводимым на предприятиях, приобретают навыки проведения эффективных переговоров и инструменты поведения в конфликтах. Шестой модуль направлен на формирование базы знаний и умений, позволяющих молодым руководителям быстро принимать эффективные решения. Седьмой модуль нацелен на развитие лидерского потенциала руководителей, знакомит с технологиями построения эффективной команды. Восьмой модуль, «Финансы для нефинансовых менеджеров», стоит особняком в программе. Он включен в нее, чтобы повысить экономическую грамотность руководителей и дать им возможность осознанно решать экономические задачи вроде оптимизации затрат возглавляемого подразделения или участка. Подача этого курса отличается от других прежде всего форматом: он менее интерактивен в части преподнесения материала и включает в себя решение большого количества практических задач. Девятый модуль - контрольный: руководители закрепляют навыки, проверяют себя, получают обратную связь по личной динамике, рекомендации относительно зон роста, компетенций, навыков, требующих дополнительного развития.
До обучения сотрудника и через три месяца после прохождения программы проводится оценка управленческих компетенций
научный журнал
руководителей, позволяющая определить, что дала программа руководителям. Кроме того, оценка позволяет через развивающую обратную связь со стороны вышестоящего руководителя - это основной принцип оценки - регулярно повышать свою личную эффективность.
Инновационным методом развития компетенций молодых руководителей является «менторинг», сущность которого заключается в способе передачи знаний, навыков и установок от более опытного человека менее опытному. [3]
Менторинг - это своеобразный контракт на развитие управленческих компетенций между «ментором» и «протеже». Метод активно применяется на Смоленской АЭС, он был включен в программу для резервистов «Таланты» и «Капитал». Перед руководством и кадровой службой стояла задачи подготовки за короткий срок преемников для руководителей среднего и высшего звена. Был проведен пилотный этап. В состав группы «протеже» отобрали технически грамотную, зарекомендовавшую себя на производстве с положительной стороны молодежь со здоровыми амбициями и потенциалом для карьерного роста. В роли менторов выступили опытные руководители.
Интересен опыт обучения и развития молодых талантливых сотрудников персонала на одном из саратовских предприятий - ОАО «Завод металлоконструкций». [4, С. 125] Авторы отмечают, что на данном предприятии действуют система менеджмента качества и система менеджмента бизнеса. Стандарт предприятия «Человеческие ресурсы» соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9000 -2008 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»; ГОСТ Р ИСО 9004-2010 «Менеджмент в целях устойчивого успеха. Подход на основе менеджмента качества». Основные кадровые процедуры и технологии, касающиеся продвижения ключевых кадров, закреплены в локальных нормативных актах.
К ключевому персоналу предприятия отнесены инженеры. Технологический потенциал для реализации карьеры современного инженера представляет собой набор конкретных социальных технологий, среди которых можно выделить прогнозирование продвижения; технологию самооценки карьерных возможностей; развитие потребностей участия в карьерном процессе; самоорганизацию карьерного роста; экономию времени в достижении карьерных целей; преодоление карьерного кризиса. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки сотрудником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей.
Присвоение более высокой категории - особенность вертикального продвижения ключевых кадров ОАО «ЗМК». Процедура четко регламентирована. На каждом этапе осуществляется ряд подтверждающих
научный журнал
процедур. Важным критерием вертикального перемещения является опыт работы в должности именно в ОАО «ЗМК». Зоной внимания руководства предприятия и службы управления персоналом является проблема «доведения» знаний и навыков молодых сотрудников до нормативного уровня.
Сформирован кадровый резерв двух видов: оперативный и перспективный. По ряду должностей в резерв включены на конкретную должность три кандидата. Мотивацией ключевых кадров к профессиональному развитию служат социальные программы и обучение за счет средств предприятия, а так же участие в инновационных проектах.
Итак, в целях развития инновационного и творческого потенциала, экономического мышления молодых специалистов, выявления молодых управленцев, обладающих высоким потенциалом, применяются разнообразные методы и программы, проводятся научно-практические конференции, что направлено на повышение привлекательности работы на российских предприятиях.
Библиографический список
1. Сотников Н.З., Сотникова С.И.Профессиональная карьера работников: стратегический подход к развитию талантов // Управление талантами и трансформация корпоративной культуры: материалы Международной конференции «НК-тренд 2015: управление талантами трансформация корпоративной культуры» (13-14 ноября 2015 г., г. Томск) / под ред. О.Б. Алексеева, Э.В. Галажинского, А.О. Зоткина. - Томск: Издательский Дом ТГУ, 2016. - 244
2. Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект.- 2011.- С.22
3. Садовников А., Бредникова О. Менторинг как высший уровень наставничества на Смоленской АЭС // Энергичные люди.-2015.-№83 (октябрь)
4. Березина Е.С., Грязнова Е.Р., Борщева Ю.А. Формирование и развитие системы обучения персонала предприятий в современных экономических условиях /В сборнике: Управление социально-экономическими системами: теория, методология, практика:монография / под общ. ред. Г.Ю. Гуляева- Пенза: МЦНС «Наука и просвещение». -2017.-С.113-126
