CC BY
47объема реализации, обеспечивающая рост прибыли от продаж.
Используя полученную зависимость (7) эффекта операционного левериджа от структуры издержек, характеризуемой коэффициентом операционного левериджа КОЛ, мы получаем возможность оценить влияние структуры издержек на максимально приемлемую величину увеличения рекламных затрат:
К(крит) _
рекл
1 -
1 - К К
ОЛ
№ -1).
В частном случае при f = 1
< CL
а
>
крккилт) =|1 - ^^ 15ОР.
(25)
(26)
Из полученных зависимостей (25) и (26) следует, что чем выше коэффициент операционного левериджа, т. е. чем больше доля постоянных издержек в общих издержках предприятия, тем больше критическое значение коэффициента увеличения затрат на рекламу и тем более высокие соответствующие расходы может позволить себе предприятие для увеличения объема реализации.
Проведение РЯ-акций преследует цели: расширение спектра потенциальных партнеров (контрагентов, поставщиков и покупателей продукции) и заключение дополнительных контрактов, перерастающих в долгосрочное сотрудничество. Если предприятие периоди-
чески участвует в выставках, конференциях, проводит презентации и семинары (т. е. периодические PR-ак-ции), мы можем принять, что его постоянные издержки в течение достаточно длительного периода времени (например, года) возрастают на величину A3PR. Оценки критического значения Крдит) коэффициента PR-затрат KPR = АЗга/Ипост1 и критического значения относительного увеличения объема реализации 5ОР осуществляются аналогично рассмотренным выше оценкам применительно к расширению рекламной деятельности.
Кроме оценки изменения прибыли от продаж, обусловленной расширением PR-деятельности, представляет интерес оценка эффективности конкретной PR-акции, как эффективности определенного инвестиционного проекта. При этом под инвестиционными затратами понимаются расходы на проведение PR-ак-ции (организацию выставок, проведение презентаций и т. п.), а под показателями эффективности — период окупаемости инвестиций и внутренняя норма рентабельности от PR-акции, оцениваемые по известным формулам [2, с. 264-269].
Литература
1. Кунин В. А. Практический курс управления финансами: Учебник. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургской академии управления и экономики, 2010.
2. Кунин В. А.Управление финансовой и инвестиционной деятельностью предприятия. СПб.: Изд-во МБИ, 2008.
Методы управления производством: теория ограничений
Methods of production management: theory of constraints
УДК 658.5:005
Ирина Владимировна Леошина
заместитель директора департамента логистики по управлению внутренней цепью поставок ОАО «Завод ЭЛЕТЕХ» (г Пенза) 440003, г. Пенза, ул. Терновского, д. 19а; e-mail: irinaleo@mail.ru
Irina Vladimirovna Leoshina
440003, Penza, ul. Ternovskogo, 19a; e-mail: irinaleo@mail.ru
Управление производством, базирующееся на теории ограничений, позволяет оптимизировать производственный процесс и своевременно исполнять заказы клиентов. Автор описывает использование метода «упрощенный барабан — буфер — канат» для производства на заказ и обеспечения наличия продукции на складе. Раскрыты особенности управления производством смешанного типа и сборкой на заказ при наличии комплектующих.
Production management which is based on theory of constraints allows to optimize production process and fulfil clients' orders in timely manner. The author describes implementation of the method called «simpli-fied drum — buffer — rope» for custom production and
production for stock. It discloses specific features of mixed production management and assemble-to-order when spare parts are available.
Ключевые слова: производство, запасы, теория ограничений, буфер, метод «упрощенный барабан — буфер — канат»
Keywords: production, stock, theory of constraints, buffer, method «simplified drum — buffer — rope»
Многие компании сталкиваются с проблемой недостаточной надежности поставщиков, выражающейся в несоблюдении сроков исполнения заказов, замедленной реакции на потребности клиента и т. п. Низкая степень надежности поставок влечет за собой упущенные выгоды и убытки для клиентов, а попытки повысить ее зачастую приводят к дополнительным затратам. Если компания-производитель способна существенно повысить надежность поставок и быстро реагировать на срочные заказы, она получает решающее конкурентное преимущество, позволяющее захватить достаточно большой сегмент рынка, установив приемлемый уровень цен, и обезопасить себя от резких изменений рыночной ситуации.
Подобное конкурентное преимущество не может быть легко скопировано другими фирмами. Создать
его сложно, но возможно за счет существенного улучшения логистики компании. Оптимизируя производственный процесс, компания-производитель помогает и себе, и своим клиентам.
Чтобы быстро и в полном объеме выполнять заказы покупателей, необходимо иметь в наличии необходимую им продукцию. Поэтому большинство производителей, основываясь на прогнозах продаж, создают запасы готовой продукции. Но прогнозы никогда не бывают точными, поскольку предприятия работают в условиях неопределенности внутренней и внешней среды. Во многих случаях ключевые мощности и ограниченные ресурсы производства используются для изготовления продукции, не востребованной в текущий момент.
При этом руководство предприятия требует высокой эффективности производства, поскольку здесь и генерируется основная часть затрат. Менеджмент обязан не допускать простоев дорогостоящего оборудования и выпускать продукцию большими партиями, что позволяет сократить количество его переналадок. Следствием данной практики становится перепроизводство и создание излишков готовой продукции одного вида при недостатке других. Одновременно увеличивается время исполнения заказов покупателей и нарушение сроков поставок продукции.
Согласно теории ограничений (The Theory of Constraints, TOC) и теории бережливого производства, производство на склад на основе прогноза продаж для достижения более высоких показателей эффективности и выравнивания загрузки оборудования на протяжении года не может быть действительно эффективным [1, с. 2]. В соответствии с TOC наиболее предпочтительным вариантом является производство на заказ (Make-to-order, MTO), которое рекомендуется применять везде, где это возможно [2, с. 70]. В данном случае производится только то, что нужно рынку, в соответствии с реальными приоритетами. При этом уровень загрузки производственных мощностей предприятия отображает реальную картину спроса на его продукцию, а риск возникновения неликвидных запасов минимален.
Согласно терминологии и принципам ТОС, при производстве на заказ подчинение рыночным ограничениям проще и эффективнее, поскольку осуществляется прямая связь производства и рыночных потребностей. Использование внутреннего ограничения (ресурса с ограниченной мощностью) также более эффективно, чем производство на склад, однако в некоторых случаях без запасов продукции не обойтись.
Производство продукции на склад является обоснованным, если компания не может обеспечить требуемые рынком сроки поставки при производстве на заказ, а клиенты заинтересованы в поставках в кратчайшие сроки. Следовательно, быстрая реакция производителей позволяет им получить значительную выгоду. Кроме того, производство на склад необходимо, если ожидается резкое увеличение спроса (например, в связи с праздниками или промоакциями).
Сторонники теории ограничений обращают внимание на тонкое различие между производством на склад по прогнозу продаж и производством для обеспечения наличия продукции на складе. Если использовать производство на склад не для выравнивания загрузки производственного оборудования и других подобных целей, а для обеспечения дополнительных выгод клиентов, возникает производство для обеспечения наличия, т. е. система поддержания в наличии необходимого количества продукции на определенном
складе, сочетающая логистику, маркетинг и продажи. ^ При этом клиентам обещают незамедлительную по- ^ ставку со склада по их запросу [3, с. 2]. ^
Даже в тех случаях, когда производитель вынужден < создавать складские запасы готовой продукции, полный переход на подобный режим работы нецелесооб- □= разен. Во-первых, возможен смешанный тип работы: ^ производство на склад для обеспечения наличия то- * вара со стабильным спросом и производство на заказ ^ товара с низкой оборачиваемостью. Другим решением ^ может быть сборка на заказ, когда предварительно ш создается запас всех необходимых комплектующих, ^ который пополняется по принципу производства на ш склад. Заказ покупателя приравнивается к производ- т ственному заказу на сборку. При этом фактический ^ срок изготовления заказа покупателя равен не всему > производственному циклу, а только времени сборки готовой продукции. Сборка на заказ эффективна в тех случаях, когда одни и те же комплектующие могут использоваться в разных видах готовых изделий. Таким образом, сборка на заказ включает в себя производство на заказ и производство для обеспечения наличия продукции на складе. Решения теории ограничений для этих производственных сред схожи, но имеют свои особенности. Перед тем, как проанализировать методы ТОС в сфере производства, рассмотрим суть системного подхода данной теории.
Для обеспечения более высокого уровня деятельности предприятия как системы необходимо руководствоваться четырьмя вопросами процесса улучшения:
• Что изменить?
• На что изменить?
• Как обеспечить изменения?
• Как обеспечить процесс непрерывных улучшений?
Основной вклад теории ограничений заключается в
том, что она предлагает ответы на первые три вопроса и ставит четвертый. Чтобы дать ответ на первый вопрос, необходимо найти корневую проблему в управлении производственным процессом. Специалисты в области ТОС считают, что основная проблема большинства производственных предприятий в настоящее время состоит в стремлении к достижению локальной эффективности, что приводит к управленческим решениям, которые оказываются в конфликте с глобальной задачей — обеспечением высокого уровня удовлетворения потребностей рынка [4]. В результате этого возникают упоминаемые выше негативные последствия, а именно низкий уровень своевременного выполнения заказов, долгие сроки выполнения заказов, высокий уровень незавершенного производства и нехватка одних товаров при значительных излишках других.
Для устранения корневой проблемы в сфере производства теория ограничений предлагает решение сфокусированного управления потоком и применение правильной системы производственных приоритетов, которая включает восемь компонентов, называемых в ТОС инъекциями [5, с. 4-6]. Первая инъекция дает управленческую установку, а остальные семь обеспечивают технические и организационные процедуры для управления потоком. Каждая инъекция содержит детали и шаги, их обоснование, проверку на возможные негативные эффекты и их отсечение при выявлении, механику и мини-план внедрения, которые сводятся в общий план последовательного внедрения всего решения (табл. 1).
Для осуществления изменений создается команда по внедрению из сотрудников отделов логистики, закупок, производственного, ремонтно-технической службы, контроля качества, инженерного и ИТ. Ко-
Таблица 1
Инъекции ТОС в сфере производства
Инъекция Для сферы производства на заказ Для сферы производства для обеспечения наличия
Установка
1 Обеспечение высокого уровня обслуживания
Обеспечение высокого уровня выполнения заказов при конкурентных сроках исполнения заказов Обеспечение высокого уровня наличия товара при снижении общего объема запаса в системе
Немедленные улучшения в работе производства
2 Механизм для начала работы над производственным заказом
Механизм установления буфера времени, установленного на нахождение заказа в производстве от запуска до изготовления Механизм пополнения готовой продукции с установлением буферов запасов
3 Управление потоком производственных заказов за счет установления принципов их приоритетности в потоке (с помощью цветового кодирования)
4 Коррективные действия: «проталкивание» опаздывающих заказов на основе статусов буферов
5 Мониторинг сырья, материалов, комплектующих с целью недопущения их нехватки для производственного процесса
Процесс непрерывного улучшения
6 Анализ нарушений в потоке и их устранение
7 Мониторинг, детальнее планирование производственных мощностей и действия по увеличению их производительности (работа с ресурсами ограниченной мощности)
8 Контроль размеров производственных партий и их изменение для сглаживания потока
манде передается вся информация, необходимая для внедрения конкретного решения, после чего она разрабатывает новые управленческие процедуры и план внедрения. Участникам команды важно понять и учесть то полезное и необходимое, что заключено в возражениях, вопросах и предложениях тех, кого напрямую затрагивают изменения.
Для создания процесса непрерывного улучшения ТОС использует самый известный метод управления ограничениями, разработанный ее основоположником Э. М. Голдраттом — метод «барабан — буфер — канат» (ББК). Впервые он был описан в романе «Цель», где герой с помощью ББК синхронизирует процесс производства с работой ресурса с наименьшей мощностью [6]. Позднее на основе ББК был разработан и «упрощенный барабан — буфер — канат» (УББК). Сущность данных методов подробно описана в специальной литературе [2, с. 103-218].
Ключевые идеи теории ограничений в области производства, ориентированного на обеспечение наличия продукта, заключаются в следующем.
1. Для каждой позиции номенклатуры определяется целевой уровень запасов, называемый буфером (устанавливается равным максимальному прогнозируемому объему потребления в течение среднего времени пополнения с учетом ненадежности времени пополнения), который остается постоянным, пока текущая ситуация не потребует его изменения. Производственные заказы инициируются только для пополнения запасов продукции до целевого уровня (рис. 1).
2. Запасы пополняются очень быстро. При этом чем меньше время производства, тем ниже уровень запасов и надежнее их наличие. Производство партиями осуществляется только в случае, когда это абсолютно необходимо. Заказы в производство поступают ежедневно на основе актуальной информации об уровне запасов.
3. Приоритеты выполнения заказов определяются фактическим уровнем запаса (в производстве и в виде готовой продукции) относительно целевого уровня и не зависят от объемов заказов.
4. При производстве для обеспечения наличия избыточные (защитные) мощности необходимо поддерживать даже в ресурсе с ограниченной мощностью (РОМ). Иначе невозможно обеспечить наличие товара, когда спрос превышает возможности пополнения [7].
Для определения текущего объема избыточных мощностей может использоваться запланированная загрузка ресурса с ограниченной мощностью — среднее время, необходимое РОМ для завершения работы над всеми имеющимися заказами. Под временем производственного цикла понимается запланированная загрузка РОМ плюс время обработки на последующих операциях плюс некоторое случайное время ожидания. Слишком большой размер запланированной загрузки по сравнению со средней длительностью производственного цикла создает угрозу отсутствия готовой продукции в краткосрочной перспективе.
Более быстрым и точным индикатором стабильности производства является отношение количества заказов продукции, доля потребления которой ниже критического уровня, обычно равного 1/3 буфера (рис. 1), к количеству производственных заказов в работе. Если этот показатель равен 10% и более, возникает непосредственная опасность для стабильности производства в целом.
Производство должно иметь возможность быстро наращивать мощности, пусть даже при относительно высоких затратах, когда это действительно необходимо (например, дополнительные смены, сверхурочная работа, аутсорсинг).
Для обеспечения адекватности целевых уровней текущей ситуации они должны непрерывно контролироваться и корректироваться. Однако прежде чем повысить целевой уровень, следует определить уровень достаточности защитных мощностей. В результате повышения целевого уровня в дополнение к существующим заказам появляется производственный заказ, равный объему увеличения. Таким образом, при нехватке мощностей это создает еще большую нагрузку, и возникает необходимость снова увеличить
целевые уровни. Менеджмент не должен допускать подобных ситуаций.
Рассмотрим ключевые аспекты теории ограничений в области производства на заказ.
1. Заказ на производство равен заказу клиента. Для защиты производственного планирования от обычной ежедневной неопределенности устанавливаются буферы отгрузки — время, достаточное для производства заказа, плюс его страховой запас. Статус буфера (его относительное потребление) определяет приоритетность производства. Буферы позволяют контролировать соблюдение срока исполнения заказа. Если заказ попал в «красную зону» (менее 1/3 буфера), следует ускорить его выполнение. Необходимо отслеживать общее число «красных» заказов, чтобы не допускать слишком большого их количества (более 10% от общего числа).
Планирование зависит от объема производственной мощности РОМ. Мониторинг мощностей РОМ является чрезвычайно важным и может быть осуществлен с помощью механизма запланированной загрузки.
Согласно методу УББК, запуск в производство сырья и материалов следует производить только в необходимом количестве и в точно установленный момент времени. Ни один заказ не должен запускаться в производство ранее времени «буфера отгрузки» до даты завершения, чтобы предотвратить блокировку потока заказов.
Для обеспечения выполнения заказов в срок надо добиться синхронизации продаж и производства и создать механизм определения сроков исполнения заказов, которые могут быть гарантированно исполнены. Управление надежностью для срочных заказов также возможно при условии, что ресурс с ограниченной мощностью имеет адекватную избыточную мощность.
При производстве на заказ все процессы ориентированы на потребности рынка. Однако поддержание гибкости производства может привести к увеличению количества переналадок, так что некоторые рабочие этапы могут превратиться в узкие места. В этом случае понадобится увеличение мощностей, что повлечет за собой рост операционных расходов. В данной ситуации ТОС предлагает использовать смешанный тип производства.
2. Управление смешанной средой. При большом номенклатурном списке продукцию всегда можно разделить на быстро оборачивающиеся позиции, которые следует поддерживать в наличии, и медленно оборачивающиеся продукты, спрос на которые подвержен значительным колебаниям, а поддержание их в наличии влечет за собой необходимость создания чрезмерных по отношению к продажам запасов. Поэтому такие продукты следует производить только на заказ. Чаще всего клиенты готовы некоторое время подождать, поскольку обычно речь идет о дорогих нестандартных продуктах.
УББК применяется в отношении подавляющего большинства типов производства, в том числе и для смешанных. В смешанной среде необходимо аккуратно подходить к решению вопроса о мощностях. В производстве, работающем только на заказ, нагрузку можно сгладить, предлагая более длительные сроки исполнения в периоды пикового спроса. В смешанной среде проблема заключается в поддержании достаточного объема избыточных мощностей для выполнения всех обязательств.
В условиях смешанного типа производства приоритеты могут определяться и на основе данных о статусе буферов, независимо от типа заказа. Предприятие
получает возможность успешно управлять смешанной средой производства на заказ и производства для обеспечения наличия, поскольку приоритеты, продиктованные управлением буфером, отражают реальную картину.
Следует отметить, что для осуществления управления производством с помощью метода УББК необходимо иметь программное обеспечение для поддержки планирования и соблюдения приоритетов производства, а также для предоставления руководству информации, необходимой для принятия решений.
Информация о типичных результатах внедрения ТОС в производство широко представлена в отчетах и докладах на конференциях, в книгах, журналах, профессиональных публикациях, на сайтах организаций и компаний, использующих рассматриваемые методы. В большинстве источников отмечается высокая эффективность инъекций TOC. В сфере производства на заказ типичным является значительное улучшение показателей своевременного выполнения. В течение первого года внедрения компании добиваются резкого повышения уровня выполняемости заказов в срок (90-95% и выше), снижения объема незавершенного производства на 20-30% и такого же сокращения срока выполнения заказов. При внедрении производства для обеспечения наличия в компании, производившей до этого продукцию на склад, обычно достигаются значительные сокращения нехватки готовой продукции, наличие товара на уровне более 90% и улучшение оборачиваемости товарного запаса на 50% [5, с. 6].
Для любого предприятия поддержание оптимального уровня наличия товаров при относительно низком уровне запасов, выполнение заказов в срок и быстрая реакция на запросы клиентов — важная и сложная задача. Решить ее позволяет применение основных положений теории ограничений.
Литература
1. Schragenheim E., BurkhardR. Drum Buffer Rope and Buffer Management in a Make-to-Stock Environment // http://www. inherentsimplicity.com/images/PDF/Drum Buffer Rope and Buffer Management in a Make To Stock Environment.pdf.
2. Детмер У. Производство с невероятной скоростью: Улучшение финансовых результатов предприятия / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз, 2009.
3. Schragenheim E. Make to Availability and Beyond // TOCICO Conference (November 5th, 2007). http://www.inherentsimpli-city.com/images/PDF/make-to-availability and beyond.pdf.
4. Коуэн О., Федурко Е. Производственный менеджмент: управление потоком (29.03.2010) // http://www.e-xecutive.ru/know-ledge/announcement/1267475/.
5. Кузин Д. Интервью с Коуэном О. на сайте «Зубры бизнеса» www.zubry.ru // http://core.goldrattschools.org/wp-content/ uploads/articles-ru/Interview-with-0ded-on-Zubry_Jan-2010_ for-GS-Web_24-march-2010.pdf.
6. Голдрат Э. М., КоксДж. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Пер. с англ. Минск: Попурри, 2009.
7. Schragenheim E., Weisenstern A. Managing a protective capacity in make-to-availability environment // http://www.inherent-simplicity.com/images/PDF/Managing a Protective Capacity in Make to Availability Environment.pdf.
