CC BY
49
УДК 65.012.12
МЕТОДИ СТРАТЕГ1ЧНОГО УПРАВЛ1ННЯ В УМОВАХ КРИЗИ
К.В. Ковтуненко, к.е.н., доцент О.О. Пар'ева
Одеський нацюнальний полгтехтчний унгверситет, Одеса, Украта
Ковтуненко К.В., Пар'ева О.О. Методи стратеггчного управлгння вумовах кризи.
Розглянуп ochobhí напрями стратепчного планування дiяльностi тдприемства, як1 необхiднi для И ефективного функцюнування в умовах постiйних змш зовнiшнього середовища. Головна мета проведения стратепчного планування на шдприемстга полягае в тому, щоб зiбрати i провести аналiз шформацп про кiнцевi або промiжнi результати, визначити змши, що сталися, i сучасне перебування на пiдприемствi, оцiнити вигоди i витрати i т.д.
Ключовi слова: стратепчне планування, swot-аналiз, конкурентнi переваги, стратегiчний напрям розвитку, прогнозування
Ковтуненко К.В., Парьева А.А. Методы стратегического управления в условиях кризиса.
Рассмотрены основные направления стратегического планирования деятельности предприятия, которые необходимы для ее эффективного функционирования в условиях постоянных изменений внешней среды. Главная цель проведения стратегического планирования на предприятии состоит в том, чтобы собрать и провести анализ информации о конечных или промежуточных результатах, определить происшедшие изменения и современное состояние на предприятии, оценить выгоды и затраты и т.д.
Ключевые слова: стратегическое планирование, swot-анализ, конкурентные преимущества, стратегическое направление развития,
прогнозирования
Kovtunenko K.V., Pareva А.О. Methods of strategic management in a crisis.
In the article, the strategic planning of the company, which are necessary for its effective functioning in a constantly changing environment. Thema in goal of strategic planning for the company is to gather and analyze information about the final orinterim results, to determine the changes effected and the current state of the company, assess the benefits and costs, establish - build are as for future improvement and development of the company.
Keywords: strategic planning, swot-analysis, competitive advantages, strategic direction
Загроза чергово! свггово!' економiчноi кризи актуальна на сьогодшшнш день. Кризисш поди кардинально трансфор-мують ринкову позицш споживача i систему комушкацш, позначаються на стшкосп i конкурентоспроможносп тдприемств, методах управлшня. В умовах глобально! кризи, наслщки яко! сьогодш важко передбачити, на бiзнес одно-часно впливае безлiч чиннишв, що виводять шдприемства iз стану стiйкостi. У цих умовах, як правило, товарний портфель i конкурентш переваги, напрацьоваш багатьма вiтчизняними тдпри-емствами в стабiльних умовах функцiонування i розвитку, стають неефективними. З метою вижи-вання пiдприемствам доводиться скорочувати не-потрiбнi витрати, прагнучи тдвищити ефектив-нiсть основно! дiяльностi. Тому керiвництву будь-якого пiдприемства необхщний перелiк заходiв i методiв антикризового стратепчного менеджменту для реагування на виникаючi кризисш ситуацп в компашях, так або iнакше пов'язаних з кризою. Особливу роль в антикризовому управлшш грае умiння грамотно планувати представляючи поед-нання стратепчних i тактичних елементiв.
Мета статтi - видшити основнi методи стратепчного планування в кризисний перюд, яш дадуть можливiсть встановити обласп майбутньо-го вдосконалення i розвитку дiяльностi пiдпри-емства.
Виклад основного матерiалу
Сьогоднi для виживання i устшного розвитку пiдприемства повиннi постiйно адаптувати сво! маркетингову стратегiю i тактику до умов змш середовища функцюнування. Надшним шстру-ментом вибору оптимально! маркетингово! страте-гii е swot-аналiз як досить простий i апробований спосiб оцiнки, що дозволяе проштегрувати рiзнi аспекти зовнiшнього i внутршнього середовища з метою виявлення i структуризацii сильних i слаб-ких сторiн компанii, встановлення потенцiйних можливостей i нiвеляцii погроз, для визначення напрямiв розвитку бiзнесу. За результатами swot-аналiзу можна оцiнити, чи володiе пiдприемство надiйними здiбностями i необхiдною ресурсною базою для реалiзацii наданих сприятливих можливостей i протистояння погрозам зовнiшнього ото-чення, як! внутрiшнi недолiки вимагають швидко-го усунення. Будучи фактично дзеркальним воображениям полягання справ в компанп, swot-ана-
лiз допомагае визначити стратепчш напрями по-дальшого розвитку, який виконуеться на етапi стратепчного аналiзу, який у свою чергу стано-вить основу стратегiчного планування.
Стратегiчне планування - система управлшня пiдприемством, заснована на механiзмi узгоджен-ня поточних рiшень - тактичних i оперативних - iз стратепчними, а також механiзмом коректування i контролю за реалiзацiею стратеги [2]. Процес ви-бору цiлей оргашзацп i дорiг 1х досягнення. Стра-тегiчне планування забезпечуе основу для вах управлiнських рiшень.
Головна мета проведения стратепчного планування на шдприемст полягае в тому, щоб зiбрати i провести аналiз шформаци про кiнцевi або промiжнi результата, визначити змши, що стали-ся, i сучасне перебування на шдприемст, оцiнити вигоди i витрати, встановити обласп майбутнього вдосконалення i розвитку дiяльностi тдприемст-ва, а попм використовувати цi данi для виршення наступних завдань [3] :
Таблиця 1. Цш стратепчного планування
ЦЫ Характеристика
Розподш ресурс1в Даний процес включае розподш обмежених оргаиiзацiйиих ресурав, таких як фонди, дефiцитиi управлiиськi таланти i техиологiчиий досвiд.
Адаптащя до зовшшнього середовища Адаптацiю олд iитерпретувати в широкому сеисi слова. Вона охоплюе всi д11 стратепчного характеру, яю покращують стосунки компанп з И оточенням. Компаиiям необхдао адаптува-тися до зовиiшиiх як сприятливим можливостям, так i небезпекам, виявити вiдповiднi варiаи-ти i забезпечити ефективне пристосуваиия стратеги до навколишшх умов. Стратегiчие планування процвггаючих компаиiй мае справу iз створенням нових сприятливих можливостей за допомогою розробки досконалших виробничих систем, шляхом взаемодп з урядом i суспшьс-твом в целому i так далi
Внутршня координащя Вона включае координащю стратепчжи дiяльиостi для вiдображения сильних i слабких сторiи фiрми з метою досягнення ефективно! штеграци внутршшх операцiй. Забезпечення ефективних виутрiшиiх операций в оргаиiзацiях, великих або малих, е иевiд'емиою частиною управлшсьюм дiяльностi.
Усввдомлення оргашзацшних стратегш Це дiяльиiсть передбачае здiйсиеиия систематичного розвитку мислення меиеджерiв шляхом формування оргашзацп, яка може вчитися на минулих стратегiчиих рiшеииях. Здатиiсть вчитися на досвiдi дае можливiсть оргашзацп правильно скоректувати свiй стратегiчиий напрям i тдвищити професiоиалiзм в област стратегiчиого управлiиия. Роль керiвиика вищо! ланки полягае в бiльшому, тж проста шщащя процесу стратегiчиого планування, вона також пов'язана iз здшсненням, об'еднанням i оцiикою цього процесу.
Аналiзом зовнiшнього середовища е процес, за допомогою якого розробники стратегiчного плану контролюють зовнiшнi по вiдношенню до тдпри-емства чинники, щоб визначити можливосп i погрози для фiрми. Аналiз зовнiшнього середовища допомагае отримати важливi результати. Вiн дае оргашзацп час для прогнозування можливостей, час для складання плану на випадок можливих погроз i час на розробку стратегш, як1 можуть перетворити колишш погрози на будь-як1 вигiднi можливосп. Аналiз макрооточення включае вив-чення впливу економiки, правового регулювання i управлiння, полiтичних процесiв, природного середовища i ресурсiв, соцiальною i культурною складових суспiльства, науково-технiчного i тех-нологiчного розвитку суспiльства, iнфраструктури i тому подiбне Безпосередне оточення аналiзуеть-ся по наступних основних компонентам: покупщ, постачальники, конкуренти, ринок робочо! сили. Аналiз внутрiшнього середовища розкривае п можливостi, той потенцiал, на який може розрахо-вувати фiрма в конкурентнiй боротьбi в процеа досягнення сво1х цiлей. Аналiз внутршнього середовища дозволяе також краще з'ясувати цiлi оргашзацп, вiрнiше сформулювати мiсiю, тобто визначити сенс i напрями дiяльностi фiрми. Внутрiшне
середовище аналiзуеться по наступних напрямах [1]:
— кадри фiрми, 1х потенцiал, квалiфiкацiя, штере-си i т. п.;
— оргашзащя управлiння;
— виробництво, що включае оргашзацшш, опера-цiйнi i техшко-технолопчш характеристики i науковi дослiджения i розробки;
— фiнанси фiрми;
— маркетинг;
— оргашзацшна культура.
На сьогодшшнш день бiльшiсть керiвникiв компанп розглядають стратегiчне планування як найважливший iнструмент управлiния компанiею в кризисш часи. Причому стратегiчне планування мае бути не лише оперативним, але i середньо-строковим. Проте поняття середньостроковостi в кризиснi часи м^еться. У ситуацп кризи змiню-еться роль рiчного плану в управлшш компанiею. Ранiше все, план стае не стшьки набором фшансо-вих показнишв, ск1льки вказiвкою до ди залежно вiд реалiзацil рiзних чинник1в риски. У умовi кризи необхщно задавати напрям розвитку i познача-ти прiоритети компанп, залишаючи при цьому свободу в плаш конкретного трактування. Це дозволить при стратепчному плануваннi зберегти
eдиний напрям руху, залишивши можливiсть вибору дорщ по яких компанiя розвиватиметься. B умовах кризи зростаe значyщiсть координyючоï
фyнкцiï стратегiчного плануванпя, що забезпечye yзгодженiсть антикризових дiй всiх шдроздшв компанiï.
Таблиця 2. П1дходи стратепчного плануванпя в умовах кризи
Пiдхiд Характеристика
Biд «прожиткового мшмуму» Активно використовуеться компашями з галузей, що иайбiльш постраждали вiд кризи, або компашями з вiдносио благополучних галузей, що увiйшли до кризи iз значним борговим иаваитажеииям. При даному пiдходi ключовим завданням е тдтримка лiквiдностi компанп.
Biд сцепарiïв розвитку зовшшнього середовища Критично значний для компаиiй, бiзиес яких ютотно залежить вiд дииамiки макроекожмч-них показиикiв i вирiшеиь властей. Перш за все, це вноситься до iмпортерiв i експортер1в, компаиiй-моиополiстiв. Стратепчне планування розробляються на пiдставi аналiзу ринку, прогнозiв екожмчно! ситуацп, виршень уряду по галузях. Ключовими показниками, вiд яких в!дштовхуються при плануванш, стають такi показники як курс долара, щна на нафту, швестицшна програма Газпрому i так далi
Biд цшьових показпикiв Характерний для компанiй, вплив кризи на бiзнес яких трохи. Як правило, при плануванш в!дштовхуються ввд тих же показникiв, що i в докризовий перiод.
Стратепчне плануванпя повинне дозволити приймати оперативш рiшенпя y вiдповiдь на по-точнi змiни зовнiшнього середовища. Керiвництвy компанiï максимальну увагу слiд придмти ефек-тивному обмiнy iнформацieю мiж пiдроздiлом i
забезпеченню зворотного зв'язку на всi рiвнi yправлiнпя. Ключовими особливостями пiдходy до стратегiчного планування в кризисний перiод e зниження деталiзацiï, пiдвищенпя гнyчкостi i оперативносп.
Таблиця 3. Етапи сценарного плануванпя на п^пр^ма™
Етапи Характеристика
1.Визначення ключових чинникiв зовшшнього середовища, що впливають на компанiю Дуже важливо шдходити шдив!дуально до питання видшення впливових чинникiв для кожно! конкретно! компанп. Не варто захоплюватися надмiрним аналiзом i прогнозуванням зовшшшх макроекономiчних чинникiв, якi, з одного боку, можуть бути не настшьки вже значимими для компанп, а з шшого боку, часто не можуть бути точно прогнозоваш навпъ спецiалiзованими експертними структурами. Кiлькiсть реально впливових чинникв може бути невеликою.
2. Формулювання сценарiiв на якiсному рiвнi При сценарному прогнозуванш дуже поважно сформулювати якiсно рiзнi варiанти розвитку подш. Часто компанп обмежуються складанням песимiстичних, реалiстичних i оптимiстичних сценарйв, що неправильно, оскiльки по суп е математичними вар!ащями одного i того ж сценарiю. Окрiм цього скласти адекватнi кiлькiснi прогнози часто дуже складно, тод! як визначити основнi можливi тенденцп i напрями розвитку реалiстичнiше. Характерною особливютю поточно! кризи е переважно песимiстичнi прогнози б!знесу. Часто це виправдано. Проте часто виявляються ситуацi!, коли позитивш можливосл i небанальнi антикризовi вде! навiть не намагаються шукати.
З.Оцифрування сценарiiв Прогноз розвитку чинниюв i прогноз розвитку ринюв. Побудова математичних моделей прогнозування, укрупнене оцифрування сценарив потрiбне, оскшьки дозволяе перейти до розробки плашв компанп, яю завжди в «цифр!».
4. Визначення рисок i можливостей для компанп в кожному сценарп. На цьому еташ закладаються основш передумови для формулювання у в!дпов!дь заход!в.
5.Виявлення критичних подiй i визначення контрольних точок розвитку сценарив. На цьому еташ визначаються показники двох видав: 1) Под!! зовшшнього середовища, настання яких буде шдикатором змши сценарив. 2) Показники, по яких регулярно ввдстежуеться розвиток сценарш. Наприклад, будуеться два набори контрольних цифр: для базового вар!анту («дно» в галуи досягнуте) ! дуже жорсткого вар!анту. Другий вар!ант (вар!ант «ж») опрацьовуеться в розр!з! заход!в паралельно !з створенням бюджегав базового вар!анту. Передбачаеться, що при попршенш зовшшнього оточення компашя синхронно переходить на вар!ант «ж» ! кожен кер!вник тримае в голов! наб!р необх!дних заход!в, щоб зробити цей перехвд.
Детальнiсть опрацювання середньострокового плану може бути понижена до iндикативного планування. План повинен забезпечувати рiвно ту мiру деталiзацii, яка дозволяе менеджменту управ-ляти тдприемством. У умовi кризи в рамках стратепчного планування часто використовуеться
такий шструмент як ковзне планування. Ковзний план розробляeться на три мюящ i передивляeться приблизно 2-3 рази в мюяць. Bажливо пам'ятати, що при значнш варiабельностi i гнучкосп середньострокових i оперативних планiв, страте-гiчнi плани компанiï повиннi м^тися лише в
особливих випадках. Це означае, що при незмш-носп стратепчних цшей i м1сИ оперативш плани повинш повшстю вiдповiдати реалiям оточення бiзнесу.
Видiляють 3 пiдходи до стратегiчного плану-вання в умовах кризи (табл. 2).
Безумовно, ключовим iнструментом стратепч-ного планування в умовах високо! невизначеностi е сценарне планування. 1снуе 5 основних етапiв сценарного планування в компанп (табл. 3).
Висновки
Ретельний swot-аналiз, здiйснюваний на по-стiйнiй основi з певною перюдичшстю, дозволяе пiдприемству вибирати оптимально дорогу свого
розвитку, уникаючи загрози (небезпеки), максимально ефективно використовуючи наявш в його розпорядженш ресурси, використовуючи надаш ринком сприятливi можливостi. Свггова практика показуе, що стратегiчне планування в умовах кри-зи передбачае планування ще задовго до кризис-них ситуацш на шдприемствг Вiдсутнiсть тако! методики i подiбного плану, розробленого «до того як», вщволжае ресурси на планування «в час того як» i заставляе компашю хитрувати, обманю-вати спiвробiтникiв, суспiльство, iнвесторiв на ринку, звиватися в судорожних спробах поверну-тися в стабшьний стан.
Список лператури:
1. Антикризисное управление: [учебное пособие] / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов / А.Т. Зуб. - [2-е изд., испр. и доп.]. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
3. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация / В. Баранчеев; [Електронний ресурс] Режим доступу: http://www.management.com.ua/strategy/str037.html
Надано до редакцп 02.05.12
Ковтуненко Ксешя Валерпвна / Kseniya V. Ко\1ипепко
dmitrij-kovtunenko@yandex. ги
Пар'ева Олександра Олександавна. / Oleksandra О. Pareva
Посилання на статтю /Reference a Journal Article:
Методи стратегiчного уnравлiння в умовах кризи [Електронний ресурс] /К.В. Ковтуненко, О. О. Пар 'ева // Економжа: реали часу. Науковий журнал. — 2012. — № 2 (3). —С. 84-87. — Режим доступу до журн.: http://www. economics. opu. ua/n3. html
