CC BY
84
НАУКА И ТЕХНОЛОГИЯ
В. В. Клочков
МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НАУКОЕМКИХ ОТРАСЛЕЙ (НА ПРИМЕРЕ АВИАЦИОННОГО ДВИГАТЕЛЕСТРОЕНИЯ)
В статье анализируются конкурирующие предложения по реструктуризации отрасли авиационного двигателестроения. Рассмотрена стратегия ее реформирования, предполагающая специализацию отдельных предприятий на выпуске компонентов конечных изделий и вертикальную интеграцию в форме «мягких» альянсов. Предложен подход к количественному прогнозированию экономического эффекта реструктуризации. Обобщаются полученные в рамках разработанной модели качественные выводы о характере оптимальной стратегии реструктуризации, а также о сценариях взаимодействия предприятий в предлагаемой структуре отрасли.
Цели и задачи реструктуризации отрасли. В настоящее время назрела необходимость реструктуризации предприятий и объединений во многих наукоемких отраслях, в том числе в авиационном двигателестроении, - одной из системообразующих составляющих авиастроительного комплекса. На начало 2005 г. в России насчитывалось около 20 предприятий, занимающихся разработкой и серийным производством авиадвигателей. В то же время выпуск на некоторых предприятиях отрасли снизился до нескольких единиц в год [1].
Стратегические преимущества российских предприятий (прежде всего, наличие фундаментального научно-технического задела и признанных научной и конструкторской школ) могут быть реализованы лишь при условии коренного изменения бизнес-процессов и организационных структур предприятий и объединений. Практически ни в одной из предлагаемых концепций реформирования российского авиационного двигателестроения не подвергается сомнению необходимость его реструктуризации. Сложившаяся структура авиационного двигателестроения (рис. 1) не соответствует по целому ряду причин требованиям рынка, а также современным возможностям самих двигателестроительных предприятий и государства.
Практически бесспорным представляется утверждение большинства отраслевых экономистов и руководителей предприятий (см., например, [1, 2]) о том, что одновременное существование множества предприятий с полным циклом разработки и производства изделий (нередко аналогичных) совершенно неоправданно с экономической точки зрения (тем более, при объемах выпуска, которые иногда более чем на порядок ниже мощности предприятия). Такая структура отрасли приводит к повышению себестоимости изделий (даже при условии получения заказов платежеспособных потребителей). Разобщенность предприятий отрасли, нарушение хозяйственных связей повышают риск невыполнения заказов в требуемые сроки.
Кроме того, разработка и освоение производства новых поколений авиадвигателей требуют значительных вложений и со стороны самих предприятий, и внешних инвесторов. Между тем структура отрасли не способствует эффективному использованию крайне ограниченных бюджетных
средств, а собственные ресурсы отдельных предприятий недостаточны для финансирования обширных НИОКР. Следовательно, необходима консолидация ресурсов на приоритетных направлениях развития.
Авиаремонтные заводы ГА и ВВС
Центры ТО и Р (А ТБ) эксплуатирующих организаций
Предприятие 1
Рис. 1. Сложившаяся структура авиационного двигателестроения
Таким образом, главными целями реструктуризации отрасли являются:
- консолидация финансовых ресурсов (как бюджетных, так и частного капитала) и интеллектуального потенциала отечественных предприятий для разработки и освоения серийного производства перспективных поколений авиадвигателей;
- снижение себестоимости продукции, повышение ее конкурентоспособности и создание условий для упрочения благоприятных позиций отрасли на рынках;
- повышение инвестиционной привлекательности отрасли для частных, в том числе зарубежных, инвесторов;
- снижение рисков (для акционеров и работников предприятий, для заказчиков авиатехники) и обеспечение устойчивого положения предприятий ключевой для России наукоемкой отрасли промышленности.
Анализ распространению концепций реструктуризации отрасли. Основу большинства активно обсуждаемых различных (иногда взаимоисключающих)
предложений по реструктуризации отрасли составляет интеграция предприятий
1
авиационного двигателестроения .
По степени жесткости связей между предприятиями интеграция может быть: жесткой, подразумевающей юридически закрепленные обязательства объединяемых предприятий (например, финансово-промышленные группы, холдинги, концерны, и т. п.), и мягкой, основанной прежде всего на взаимных экономических интересах участников (например, альянсы, консорциумы, картельные соглашения, соглашения об обмене информацией и т. д.) (см., например, [3-5]).
По функциональному составу участников объединения принято различать вертикальную интеграцию (объединение предприятий внутри технологической цепочки производства товаров и услуг) и горизонтальную (объединение предприятий, выпускающих однотипную продукцию) (см., например, [3-5]).
В числе преимуществ вертикальной интеграции традиционно называют снижение трансакционных затрат при взаимодействии предприятий и снижение рисков, возникающих при колебаниях цен в технологической цепочке. В числе ее недостатков: жесткая связь с заказчиками и подрядчиками не позволяет
воспользоваться выгодными предложениями или заказами со стороны.
В пользу горизонтальной интеграции предприятий традиционно приводятся следующие соображения:
- снижение себестоимости продукции за счет экономии на масштабах производства и как следствие - повышение конкурентоспособности и рентабельности предприятия;
- ослабление риска за счет диверсификации ассортимента продукции;
- устранение неоправданной конкуренции, увеличение рыночной власти и т. д.
Заметим, что подобными аргументами пользуются и при обосновании
разделения предприятий. Основная проблема состоит в корректном прогнозировании направления действия вышеприведенных факторов в каждом конкретном случае.
В наиболее популярных концепциях развития отрасли (см. [1]),
рассматриваемых в настоящее время Правительством РФ, предлагается провести следующие мероприятия:
- жесткую горизонтальную интеграцию существующих в России двигателестроительных предприятий в единую структуру холдингового типа (возможно, создание двух холдингов, ориентированных соответственно на военный и гражданский секторы рынка авиадвигателей);
- резкое сокращение числа типов авиадвигателей (в наиболее радикальных концепциях предлагается оставить в производственной программе отрасли по одному типу авиадвигателей гражданского и военного назначения).
Рассмотрим подробнее возможные преимущества горизонтальной интеграции при реализации предлагаемых мер.
Снижение себестоимости и цены авиадвигателей не может быть существенным при сохранении на каждом предприятии полного цикла производства, сложившегося в советскую эпоху. Но даже возможное снижение цены изделий нельзя признать решающим фактором, обеспечивающим конкурентоспособность российского авиационного двигателестроения, поскольку стоимость приобретения отечественных авиадвигателей в настоящее время в несколько раз ниже, чем зарубежных аналогов. Затраты организации на этапе эксплуатации оказывают значительно большее влияние
1 Крупнейший форум российских двигателестроителей — выставка «Двигатели-2004» — даже проходил под девизом: «Интеграция — повышение эффективности двигателестроения» (см. [2]).
на экономическую эффективность и конкурентоспособность авиадвигателей, чем цена покупки авиадвигателя, по причине большой длительности жизненного цикла.
В числе преимуществ горизонтальной интеграции отрасли называют также устранение конкуренции2 между отечественными предприятиями (прежде всего на внешних рынках), приводящей к снижению цен и потере выручки. Между тем нельзя утверждать, что конкуренция между ними при нынешних объемах выпуска существенна. Ведущие российские производители авиадвигателей в настоящее время не конкурируют и на внешних рынках, предпочитая заключать, по существу, картельные соглашения. Например, продукция Уфимского моторостроительного производственного объединения (УМПО) поступает, главным образом, на комплектацию самолетов Су-30МКИ, поставляемых в Индию, в то время как аналогичные авиадвигатели, выпускаемые ФГУП ММПП «Салют», поставляются для комплектации истребителей Су-27 в рамках контракта с КНР (см. [1]). Кроме того, внешнеэкономическая деятельность российского оборонно-промышленного комплекса ведется, главным образом, при посредничестве государственных структур (прежде всего концерна «Росвооружение»). Таким образом, опасения по поводу нерациональной конкуренции между отечественными двигателестроительными предприятиями на внешних рынках и связанных с этим потерь экспортной выручки недостаточно обоснованы.
Проанализируем предлагаемые меры с точки зрения управления рисками. Радикальное сокращение типажа выпускаемых авиадвигателей до одного типа (в каждом секторе рынка - гражданских и военных изделий) резко увеличивает риски, которым подвержены предприятия отрасли. В секторе гражданских авиадвигателей риск связан в первую очередь с колебаниями спроса на авиатехнику и, в принципе, может быть ослаблен за счет создания на базе одного газогенератора нескольких видов авиадвигателей различных классов (подобный опыт имеется и у отечественных, и у зарубежных двигателестроителей - например, семейства авиадвигателей Д-30, Д-30КП, КУ, Д-30Ф6). Вместе с тем технический риск принятия неоптимальных схемно-конструктивных решений при создании базового газогенератора сохраняется. В секторе изделий военного назначения подобные технические риски могут привести к снижению обороноспособности страны. В эпоху СССР, как утверждает ряд экспертов (см. [2]), именно наличие нескольких конкурирующих конструкторских школ способствовало повышению надежности выполнения авиационной промышленностью заданных заказчиком требований к авиатехнике. В то же время слияние воедино всех существующих предприятий отрасли не исключает конкуренции между отдельными проектами, однако лишь в форме нерыночной внутрифирменной борьбы групп влияния. В таких условиях отсутствуют гарантии выбора проектов, имеющих наилучшую рыночную перспективу.
Как справедливо отмечает ряд экспертов (см. [2]), в сложившихся условиях соображения о снижении рисков благодаря диверсификации, традиционно используемые для обоснования выпуска множества типов изделий, становятся бессмысленными. В терминах теории игр и статистических решений такой гарантированный результат - выпуск многочисленных типов изделий в объемах ниже точки безубыточности - становится принципиально неприемлемым, и поэтому следует избрать другую стратегию, называемую в литературе по исследованию операций (см., например, [6]) «оптимистической». Такая стратегия предполагает концентрацию всех ресурсов на одном, наиболее перспективном
2 Здесь и далее под конкуренцией подразумевается открытая борьба за платежеспособного заказчика, а не лоббирование и борьба за бюджетные дотации.
направлении, которое, хотя бы в наиболее благоприятных условиях, позволит достичь приемлемого результата. Тем не менее подобный образ действия, способный в отдельные критические моменты обеспечить выживание предприятия или отрасли, категорически неприемлем для обеспечения долговременного устойчивого развития.
Кроме того, с точки зрения управления рисками принципиально недопустимо образование в России двух холдинговых структур: выпускающей продукцию гражданского назначения и аналогичной, ориентированной на рынки военной авиатехники. На этих сегментах рынка авиадвигателей действуют различные факторы риска: например, на принятие зарубежными заказчиками решения о закупке авиатехники военного назначения политические соображения могут оказывать гораздо большее влияние, чем соображения экономической и боевой эффективности (в отличие от рынка гражданской авиатехники). Поэтому диверсифицированная структура обязательно должна включать в себя производство как гражданской, так и военной продукции. Например, директор ФГУП ММПП «Салют» Ю.С. Елисеев считает, что доля гражданской продукции предприятия вырастет в ближайшие три-пять лет, главным образом, за счет освоения в кооперации с российскими и украинскими предприятиями выпуска гражданских (точнее, двойного назначения) авиадвигателей семейств Д-436 и Д-27, разработанных украинским ЗМКБ «Прогресс». При этом доля авиадвигателей, предназначенных для комплектации сверхзвуковых истребителей, составит менее 50% (по сравнению с более чем 70% в 2004 г.) (см. [1]).
Кроме того, поскольку предприятия, специализированные на выпуске отдельных типов авиадвигателей, как правило, расположены в различных городах, их формальное объединение в холдинговую структуру еще не означает действенной диверсификации производства и снижения рисков. Например, если резко сократится (что весьма вероятно) спрос на авиадвигатели военного назначения, выпускаемые определенным заводом, это приведет к тяжелым социальным последствиям для коллектива завода-производителя и даже для жителей соответствующего города. И хотя с точки зрения портфельного инвестора
- совладельца холдинга риск сокращения выручки можно компенсировать за счет благополучных секторов рынка (в данном примере - сектора гражданских авиадвигателей), нельзя пренебрегать риском разорения отдельного предприятия в силу множественности функций предприятий, принадлежащих наукоемким отраслям (см., например, [7, 8]). Таким образом, полноценная диверсификация производства должна проводиться на уровне не общероссийских холдинговых структур, а отдельных предприятий. Что касается портфельного риска акционеров, целый ряд исследователей (см., например, [9]) отмечают, что для его снижения интеграция предприятий вообще необязательна, поскольку портфельный инвестор способен самостоятельно собрать диверсифицированный портфель акций различных предприятий, в том числе, из разных стран и отраслей, и желаемое «объединение» произойдет в рамках этого портфеля при сохранении фактической независимости предприятий.
Предлагаемая стратегия реструктуризации отрасли. Критический анализ различных концепций позволяет сформулировать следующие рекомендации по реструктуризации отрасли:
- проведение конверсии отдельных двигателестроительных предприятий с полным циклом производства; выпуск на каждом из предприятий определенных компонентов для нескольких типов авиадвигателей, при этом должны быть
вертикально интегрированы такие виды деятельности, как разработка, производство и ремонт данных компонентов;
- реализация в форме «мягких» альянсов, являющихся разновидностью вертикальной интеграции, полного цикла разработки, производства и послепродажного обслуживания определенных типов авиадвигателей. В каждый альянс, помимо субподрядчиков-изготовителей отдельных компонентов, входят головная компания, осуществляющая общее управление проектом авиадвигателя, маркетинг, а также выбор оптимальных субподрядчиков по отдельным компонентам из числа возможных конкурирующих фирм (заметим, что их наличие не исключается!); сеть региональных центров послепродажного обслуживания, расположенных вблизи аэродромов базирования парков авиадвигателей данного типа.
При этом число сборочных заводов резко сокращается, но не вследствие их закрытия, а путем перепрофилирования на разработку, выпуск и ремонт отдельных компонентов. Таким образом, структура отрасли становится матричной (рис. 2).
Рис. 2. Рекомендуемая структура авиационного двигателестроения
Специализация отдельных предприятий на выпуске определенных компонентов позволяет использовать преимущества большего масштаба производства.
Предприятие - производитель компонентов может участвовать в нескольких проектах авиадвигателей различных типов и назначения (т. е. входить в несколько альянсов), что эффективно снижает финансово-экономические и социальные риски за счет диверсификации производственной программы на уровне отдельного предприятия. Разумеется, для эффективного снижения риска необходимо наладить на каждом предприятии выпуск компонентов авиадвигателей различных классов, принадлежащих различным секторам рынка и гражданской, и военной авиатехники, а также, возможно, и других видов продукции, в том числе неавиационного назначения. Поскольку теперь для действенной диверсификации производственных программ все предприятия отрасли могут выпускать меньшее количество типов авиадвигателей, возникает возможность сконцентрировать ограниченные ресурсы на нескольких приоритетных программах.
Рынки авиатехники (как и другой наукоемкой продукции) подвержены быстрым изменениям, порождающим значительные риски. На этом основании важным принципом построения организационной структуры предприятий авиационного двигателестроения и их объединений следует признать гибкость. Реструктуризацию предприятий авиационного двигателестроения правомерно рассматривать не как разовый акт, а как непрерывный процесс, который продолжится в отрасли и после запланированных в настоящее время реформ. Организационная структура предприятий отрасли и их объединений должна обеспечивать возможности оперативной переработки больших массивов информации об изменениях технологий и рыночной конъюнктуры с целью принятия своевременных решений; быстрого изменения состава объединений, набора поставщиков и подрядчиков с минимальными трансакционными издержками.
Современные информационные технологии оказывают значительное влияние на методы разработки организационной стратегии предприятий. Технологии СЛЬБ открывают возможность образования так называемых виртуальных предприятий (см., например, [10]), иногда включающих в себя сотни или даже тысячи субподрядчиков, расположенных по всему миру, но объединенных единой информационной средой, содержащей данные об изделии (о конструкции, состоянии отдельных экземпляров в эксплуатации). При наличии такой информационной среды изменение состава виртуального объединения может быть сопряжено с относительно небольшими трансакционными издержками (именно стремление снизить их заставляет прибегать к жесткой вертикальной интеграции). Таким образом, если упомянутые выше вертикально интегрированные альянсы, выпускающие определенные типы авиадвигателей, примут форму виртуальных предприятий, технологии СЛЬБ способны повысить гибкость альянса при смене субподрядчиков, мобильность структуры двигателестроительных объединений и создадут предпосылки для оперативной смены субподрядчиков с целью оптимизации затрат и снижения риска. Предлагаемая матричная структура при условии полномасштабного внедрения СЛЬБ-технологий позволяет российским двигателестроительным и ремонтным предприятиям, обладающим большим технологическим потенциалом (особенно это касается новых технологий и физических принципов изготовления и восстановления компонентов), гибко реагировать на благоприятные возможности международной кооперации - как при производстве отдельных компонентов зарубежных авиадвигателей, так и при заказе отдельных компонентов российских авиадвигателей за рубежом.
Разумеется, предлагаемая матричная структура отрасли, несмотря на упомянутые преимущества, не должна восприниматься как догма. Для каждого
конкретного предприятия необходим учет индивидуальных особенностей: производственной программы, финансового и социально-экономического состояния и т. д. Практический интерес представляет не столько желаемая структура отрасли, сколько механизмы перехода к ней. Основная роль в планах интеграции отрасли, обсуждаемых в настоящее время, отводится управляющим воздействиям государства. Однако при отсутствии общих интересов, осознаваемых всеми участниками объединения, наиболее вероятно образование конгломератов предприятий, отягощенных внутрифирменными противоречиями, которые в свою очередь способны парализовать работу даже относительно благополучных предприятий. Наиболее естественным и надежным путем реструктуризации предприятий, в особенности в наукоемких отраслях, в настоящее время признано использование способности предприятий к добровольной самоорганизации (подробнее см. [5]).
Успех интеграции определяет, прежде всего, осознание руководством и коллективами предприятий общих интересов, а не формальное изменение организационной формы. Наиболее яркое подтверждение этого тезиса в мировом авиационном двигателестроении - опыт работы мягкого стратегического альянса CFM International, включившего в себя компании Snecma Moteurs (Франция) и General Electric Aero Engines (США) и созданного для разработки и выпуска авиадвигателя типа CFM 56. Несмотря на различия в форме собственности (французская компания является государственной, американская - частной), а также на отсутствие даже формального объединения активов, более чем за 10 лет существования альянса было продано свыше 13 тыс. экземпляров авиадвигателей. Доля продукции этого альянса на рынке авиадвигателей, предназначенных для комплектования узкофюзеляжных воздушных судов, в отдельные годы превышала 60%.
Несмотря на предостережения ряда экспертов, руководство и трудовые коллективы отечественных двигателестроительных предприятий начинают осознавать преимущества интеграции. В настоящее время практически все программы создания авиадвигателей новых поколений реализуются российскими предприятиями в кооперации друг с другом и с зарубежными партнерами, причем, в рамках складывающихся альянсов осуществляется специализация на разработке и выпуске отдельных компонентов.
По сравнению с авиационным двигателестроением, самолетостроение в гораздо большей степени подвергается директивной реструктуризации «сверху», по крайней мере, в 2005 г. В Правительстве РФ готовится пакет документов по поводу создания объединенной авиастроительной компании (ОАК), унитарной структуры холдингового типа, в которую предполагается в ближайшее время объединить все самолетостроительные предприятия России. В то же время еще одна важнейшая подотрасль российского авиастроения - авиакосмическое приборостроение -демонстрирует примеры успешной интеграции. В конце 2004 г. завершилось создание Российского авиаприборостроительного альянса, объединившего 43 предприятия, причем, основными инициаторами интеграции выступили Корпорация «Авиакосмическое оборудование» и «Авиаприбор-Холдинг», имеющие положительную рентабельность и благоприятную динамику финансовоэкономических показателей. При этом нельзя не отметить очевидного сходства механизмов интеграции в рамках Российского авиаприборостроительного альянса и в предложенной выше стратегии реструктуризации авиационного двигателестроения по целому ряду позиций:
- в приборостроении также начата работа по специализации предприятий на разработке и серийном выпуске компонентов финальных изделий;
- сложившиеся производственные программы на успешных предприятиях не подвергаются изменению, реструктуризация касается именно новых проектов;
- реструктуризация происходит «снизу» на основе добровольной самоорганизации и затрагивает, прежде всего, производственные программы, а не структуру собственности.
В настоящее время активно обсуждается, какие именно двигателестроительные предприятия в России могут стать ядром концентрации отрасли. Однако сама по себе подобная постановка вопроса представляется изначально неконструктивной. Интеграция предприятий авиационного двигателестроения в России может быть целесообразной, но она должна происходить в отношении продукта или процесса, а не административных структур, тем более персоналий. Отметим, что в предлагаемой здесь матричной структуре отрасли (в отличие от множества предлагаемых заинтересованными лицами концепций реструктуризации) акцентируются хозяйственные связи, а не административная вертикаль, что во многом снимает проблему пагубной борьбы отраслевых элит за главенствующее положение. Тем не менее очевидно, что ни один из предлагаемых вариантов реструктуризации не будет политически нейтральным - например, выбор перспективных типов авиадвигателей или вариантов специализации предприятий неизбежно породит конфликт интересов тех или иных групп влияния.
Реструктуризация должна быть обоснована научно и обеспечена методологически, причем методы оптимизации организационной структуры должны быть одобрены руководством и трудовым коллективом предприятий отрасли.
Прогнозирование экономической эффективности реструктуризации. Необходимо разработать методы комплексной количественной оценки экономического эффекта реализации мероприятий по реструктуризации предприятий и объединений авиационного двигателестроения. Разумеется, формальные подходы к реструктуризации отрасли ни в коем случае не претендуют на роль доминирующих. В реальных ситуациях реорганизации предприятий очень велика роль неформальных соображений и даже личных связей руководителей, которые здесь следует
рассматривать, скорее, как объективный, а не субъективный фактор. Тем не менее использование количественных оценок позволяет повысить экономическую обоснованность принимаемых решений, избежать выполнения заведомо
неоптимальных, волюнтаристских программ. Прежде всего, следует определить
объективные, поддающиеся измерению и прогнозированию критерии достижения целей реструктуризации. Под ожидаемым эффектом реструктуризации отрасли можно подразумевать:
- изменение инвестиционного потенциала предприятий, обеспечивающее реализуемость программ разработки новых авиадвигателей и закупки нового оборудования;
- снижение себестоимости продукции (постоянных, и возможно переменных, затрат);
- увеличение выручки предприятий (путем повышения конкурентоспособности и рыночного спроса на продукцию);
- повышение прибыли и рентабельности реструктуризированных предприятий;
- ослабление рисков изменения спроса, выручки, затрат и прибыли.
Основным объектом управления в предлагаемой стратегии реструктуризации
отрасли являются производственные программы отдельных предприятий. При построении производственных программ важно определить ассортимент выпускаемых каждым предприятием компонентов авиадвигателей; модельный ряд авиадвигателей, для которых данное предприятие выпускает те или иные компоненты; виды производимых данным предприятием операций (разработка,
серийное производство, ремонт) по каждой составляющей каждого типа авиадвигателей.
Обозначим типы изделий индексами і = 1, 2, ..., N. Пусть авиадвигатель типа і конструктивно состоит из компонентов, выраженных индексами ) = 1, 2, ..., т, полагая при этом, что существует ; = 1, 2, ., М видов компонентов, которые (хотя и неодинаковы) присутствуют во всех типах авиадвигателей, выпускаемых отраслью (нумерация компонентов каждого типа авиадвигателей начинается именно с этих, общих для всех типов, наименований). Прежде всего для современных газотурбинных авиадвигателей такими компонентами являются (см., например, [11]):
- рабочие и направляющие лопатки и диски компрессоров и турбин;
- валы и межвальные подшипники, редукторы (для турбовинтовых и турбовальных двигателей);
- камеры сгорания и их элементы (жаровые трубы, форсунки, и т. п.);
- корпуса, реактивные сопла и реверсивные устройства (для турбореактивных двигателей).
Кроме того, авиадвигатели отдельных типов могут иметь компоненты, отсутствующие в конструкциях других типов изделий - например, форсажные камеры и поворотные реактивные сопла авиадвигателей военного назначения. Таким образом,
У і, ті > М .
Себестоимость выпуска ) -й компоненты авиадвигателя типа і объемом Я] единиц в год можно представить в следующем виде:
Щ (я)) = Щ + кс; (^ Ь
где ЕС и УС - соответственно постоянные и переменные затраты. При этом постоянные затраты не только влияют на себестоимость продукции, но и определяют необходимый размер начальных инвестиций в разработку, технологическую подготовку производства и серийное производство элементов авиадвигателей. Этот фактор является критическим в условиях острого дефицита бюджетных средств и низкой инвестиционной привлекательности наукоемких отраслей российской промышленности.
В свою очередь постоянные затраты можно разделить на специфические для данного типа авиадвигателей и общие для данной компоненты авиадвигателей всех типов:
¥С = рСіспеч + ЕСобщ, ; = 1,2,..М .
Подробнее остановимся на общих постоянных затратах на выпуск ;-й компоненты ЕС°бщу. Прежде всего в эту величину следует включать: затраты на фундаментальные и поисковые исследования, направленные на совершенствование данного вида компонентов; затраты на разработку технологий и приобретение специализированного технологического оборудования для производства данного вида компонентов; затраты на подготовку высококвалифицированных специалистов, способных выпускать компоненты данного вида.
Для оценки среднегодового потока постоянных затрат разовые затраты на НИОКР, приобретение оборудования и на подготовку специалистов необходимо распределить соответственно на ожидаемую продолжительность жизненного цикла авиадвигателя, ожидаемый срок службы оборудования и ожидаемое время работы специалиста (с учетом прогнозируемой текучести кадров).
Анализ, проведенный для основных деталей и узлов газотурбинных авиадвигателей, показывает, что доля общей составляющей постоянных затрат в настоящее время быстро возрастает, поскольку в современном двигателестроении
внедряются сложные физико-технические и физико-химические технологии (см. [2, 11]): направленное литье под давлением; изготовление монокристаллических лопаток турбин; напыление износостойких покрытий лопаток; электронно-лучевые и лазерные технологии сварочного производства и др.
Их внедрение требует закупки или даже создания собственными силами дорогостоящего технологического оборудования (см. [1, 2, 11]):
- многокоординатных высокоточных металлообрабатывающих станков с ЧПУ;
- установок для изготовления отливок с направленной, монокристальной и одноосной структурой (например, применяемых на ММПП «Салют» УВНК-8П, ПМ, УВНК-12, УППФ-3М, ВПДС-1, ВПДС-1.1, ВИПЭ-2 и др.);
- установок для лазерной сварки и резки материалов, электронно-лучевой сварки, пайки, в том числе в вакууме и в атмосфере инертных газов;
- установок для нанесения жаропрочных и износостойких покрытий детонационным методом и методом высоких энергий (например, применяемых на ММПП «Салют» МАП-1), для нанесения уплотнительных покрытий газоплазменным методом и т. п.
Перечисленное оборудование, несмотря на свою уникальность, отличается значительной гибкостью и может применяться для изготовления определенных компонентов авиадвигателей различных типов и классов. То же касается и высококвалифицированных специалистов, владеющих перечисленными технологиями.
В настоящее время практически на каждом предприятии отрасли воспроизводится полный цикл разработки и производства нескольких (в силу естественного стремления к диверсификации и снижению риска) типов авиадвигателей. При этом все общие постоянные затраты в полном объеме несет каждое предприятие отрасли, и суммарная себестоимость производства авиадвигателей типа і, выпускаемых на предприятии, равна
т т
ТС (?) = £ ТС' (я‘) = £ [ЕС]™4 + ЕСобщ + УСі (я‘)].
}=1 }=1
Если планируемый выпуск авиадвигателей типа і равен Ч, тогда необходимый объем выпуска /-х компонент для комплектации конечных изделий (для простоты здесь не учитывается поставка компонентов для замены при выработке ресурса,
повреждении или отказе) может быть выражен следующим образом:
і і 1 і
Чі = Чки
где кі - количество компонентов вида і в конструкции авиадвигателя типа і (для некоторых элементов авиадвигателей, прежде всего, лопаток компрессоров и турбин, кі >> 1). Тогда общая себестоимость авиадвигателей всех выпускаемых в отрасли типов равна
N N т‘
ТС 1Р = £ тс ' (4і) = £ £ тс і (Чкі) =
і=1 і=1 і=1
N т1 г М
= ££ [ЕС ГЄЦ + УС і (чк))]+ N £ ЕС ;бщ. і=1 і=1 і=1
В предлагаемой стратегии реструктуризации отрасли предусмотрена специализация предприятий на выпуске отдельных компонентов нескольких типов авиадвигателей. Предположим, что на выпуске і-й компоненты будет специализироваться ^ предприятий, ^ < N. При этом общие постоянные затраты уменьшаются, и сумма этих затрат переносится на весь объем выпуска данной
компоненты авиадвигателей нескольких типов. Как правило, описанные выше уникальные технологические установки обладают большой единичной мощностью, которая при современных объемах выпуска авиадвигателей используется далеко не полностью, поэтому при большом диапазоне выпусков можно считать, что приобретения дополнительного оборудования не потребуется, и сумма общих постоянных затрат не возрастет.
Поскольку специализирующиеся на выпуске отдельных компонентов предприятия могут участвовать в нескольких альянсах, созданных по критерию определенных типов авиадвигателей, их производственные программы правомерно считать диверсифицированными. Таким образом, без увеличения риска для отдельных предприятий можно сократить общее число выпускаемых в отрасли типов авиадвигателей. Предположим, что в производственных программах отрасли останется
і = 1, 2,... N типов авиадвигателей, и объемы их выпуска составят <н ов. Общие затраты
в отрасли составят:
N N ті
тс ^ = Iтс' (?нов) = 11 ТС' (<4, к•) =
і=1 і=1 у=1
N т г м
= 11 Кт" + усу (<4. к'у)]+1;»».
'=1 з=1 з = 1
Строго говоря, используемые в приведенных выражениях величины постоянных и средних переменных затрат варьируют в зависимости от предприятия. При выборе специализации отдельных предприятий следует учитывать: их конкурентные преимущества в разработке и производстве тех или иных компонентов авиадвигателей, ноу-хау, накопленный опыт, географическое положение и т. п. При этом важно соблюсти требование сохранности на каждом предприятии наукоемкого профиля производства, в противном случае при возможном (в краткосрочной перспективе) формальном улучшении финансового состояния в отрасли неизбежно массовое увольнение высококвалифицированных сотрудников на отдельных ее предприятиях. Таким образом, несмотря на, возможно, больший эффект увеличения масштаба производства при более глубокой специализации, целесообразно ограничить ее глубину таким образом, чтобы выпускаемые на каждом предприятии компоненты представляли собой наукоемкие изделия с высокой добавленной стоимостью. Применительно к авиадвигателям это означает необходимость организовать выпуск как минимум отдельных функциональных модулей - турбин, компрессоров, камер сгорания, корпусов и реактивных сопел и т. п.
Сравнение выражений для общих затрат в отрасли до и после предложенной реструктуризации показывает, что при любом заданном выпуске специализация приводит к снижению постоянных затрат в отрасли и как следствие себестоимости продукции. При этом эффект специализации предприятий на выпуске отдельных компонентов авиадвигателей тем сильнее, чем выше доля общих для всех типов авиадвигателей компонентов в их конструкциях и доля общей (а не специфической для конкретного типа авиадвигателей) составляющей постоянных затрат на производство данного компонента.
Эффект может быть особенно существенным на начальных этапах жизненного цикла авиадвигателей, когда объемы выпуска невелики. Также усилению эффекта будет способствовать повышение гибкости оборудования, технологий, мобильности персонала, которое снижает долю специфических затрат, сопряженных с выпуском компонентов для конкретного типа авиадвигателей.
Специализация устраняет дублирование дорогостоящих поисковых НИОКР, направленных на совершенствование отдельных компонентов авиадвигателей (например, малоэмиссионных камер сгорания, износостойких и жаропрочных покрытий, и др.).
Естественно, снижение себестоимости единицы продукции будет тем больше, чем меньше типов авиадвигателей останется в производственных программах отрасли, а оптимальное решение предполагает наличие одного типа авиадвигателей и по одному производителю компонентов каждого вида. Поскольку при сокращении числа выпускаемых типов авиадвигателей ожидаемый объем выпуска каждого типа изделий возрастает, появляется возможность дальнейшего снижения затрат за счет возможного уменьшения средних переменных затрат. Однако задачи реструктуризации отрасли являются многокритериальными, и, помимо снижения ожидаемых затрат, необходимо, как неоднократно
подчеркивалось выше, учитывать риск.
Модели взаимодействия предприятий в матричной структуре. В предложенной матричной структуре отрасли сосуществуют два вида активных самостоятельно хозяйствующих субъектов со своими интересами: предприятия, специализирующиеся на выпуске отдельных компонентов для авиадвигателей нескольких типов; альянсы, или виртуальные предприятия, созданные по критерию определенного типа авиадвигателей.
В матричной структуре взаимодействие отдельных предприятий обоих типов выходит за рамки традиционных форм - конкуренции и кооперации. Например, один и тот же производитель компонентов определенного вида может участвовать в программах производства нескольких конкурирующих типов авиадвигателей. Напротив, один и тот же альянс, выпускающий определенный тип авиадвигателей, может заказывать компоненты нескольким конкурирующим производителям . В современном российском двигателестроении уже можно привести примеры таких сложных форм взаимодействия. Так, в 2004 г. сложился стратегический альянс предприятий «Газотурбинные технологии», включающий ФГУП ММПП «Салют» и Уфимское моторостроительное производственное объединение (УМПО). В основе производственной программы обоих предприятий - серийное производство различных модификаций (в том числе, наземного назначения) авиадвигателей типа АЛ-31, поставляемых в настоящее время, главным образом, на экспорт. Таким образом, с традиционной точки зрения эти предприятия являются прямыми конкурентами. При этом УМПО в настоящее время входит в мягкий альянс и с другим ведущим двигателестроительным предприятием - ОАО НПО «Сатурн», разработчиком семейства авиадвигателей АЛ-31 (см. [1]). Еще более развиты подобные формы взаимодействия предприятий в зарубежном двигателестроении. Поскольку такие нетрадиционные формы рыночного поведения предприятий исследованы относительно мало, необходимо проанализировать модели поведения предприятий обоих видов в предложенной матричной структуре отрасли.
Задача альянса, выпускающего определенный тип авиадвигателей, - выбор субподрядчиков, поставщиков различных компонентов конечного изделия (в теории аутсорсинга - задача о наилучшей закупке). На первый взгляд, при наличии нескольких конкурирующих поставщиков компонентов данного вида (разумеется, при условии соблюдения всеми конкурентами установленных требований к
3 Отметим, что возможность подобного усложнения отношений между предприятиями предсказывали и другие исследователи (см., например, [8]), называя подобные формы взаимодействия предприятий коокуренцией и конкоперацией.
качеству) более целесообразно выбирать вариант с наименьшей запрашиваемой ценой, с учетом затрат на транспортировку и, возможно, таможенных пошлин. При этом, как показано выше, себестоимость компонентов будет наименьшей в том случае, если все производство данного вида сосредоточено на единственном предприятии. Однако для обеспечения устойчивости необходима диверсификация поставок. Кроме того, подобная концентрация производства чревата монополизацией рынка определенных компонентов, и, несмотря на более низкую себестоимость, цена закупки может быть значительно выше. Поэтому конечные производители авиадвигателей заинтересованы в наличии нескольких конкурирующих поставщиков компонентов для снижения риска за счет диверсификации поставок и запрашиваемых ими цен за счет конкуренции. Из соображений диверсификации различных региональных рисков более предпочтительным представляется выбор поставщиков из разных регионов России. Может быть, целесообразно законодательно ограничить максимально допустимую долю компонентов авиадвигателей военного назначения, закупаемых у одного поставщика. Выбор поставщиков, безусловно, расширяется при появлении возможностей международной кооперации, т. е. размещения заказов на некоторые компоненты за рубежом.
Задача отдельного предприятия - производителя определенных компонентов -выбор типов авиадвигателей и альянсов, для которых целесообразно выполнять поставки (задача о выборе портфеля заказов). На первый взгляд, наименьшую себестоимость или наибольшую ожидаемую прибыль обеспечивает выпуск компонентов для какого-либо одного типа изделий. Однако в этом случае альянс, выпускающий данный тип авиадвигателей, становится монопсонистом (единственным покупателем), что позволяет ему предлагать более низкую цену, ставя поставщиков компонентов в невыгодное положение на рынке своей продукции. Кроме того, производителям компонентов также необходимо учитывать не только ожидаемый доход, но и риск, сопутствующий программам выпуска отдельных типов авиадвигателей. Таким образом, портфель заказов должен быть диверсифицированным, и возможности поставки комплектующих для зарубежных авиадвигателей могут способствовать повышению платежеспособного спроса в случае его снижения со стороны российских заказчиков.
Таким образом, стремление обоих типов предприятий в матричной структуре обеспечить выгодное для себя рыночное положение и приемлемый уровень риска должно воспрепятствовать как монополизации выпуска отдельных компонентов авиадвигателей, так и радикальному сокращению числа выпускаемых типов изделий. Если в производственной цепочке возникнут узкие места, т.е. монополия поставщика каких-либо компонентов авиадвигателей, или, наоборот, монопсония предприятия, выполняющего финальную сборку авиадвигателей, то их доля в распределении доходов будет непропорционально высокой. Необходимо устранять подобные угрозы, в том числе, и в сфере международной кооперации российских и зарубежных двигателестроителей. Возможно, обеспечение устойчивости и здоровой конкуренции в отрасли потребует вмешательства антимонопольных органов.
Предлагаемая стратегия реструктуризации может быть реализуемой, если каждое существующее в России двигателестроительное предприятие будет заинтересовано в переходе от сложившегося выпуска авиадвигателей с полным циклом производства к выпуску отдельных компонентов. Условия успешного перехода к предлагаемой матричной структуре отрасли предполагают как минимум получение каждым участником ожидаемой прибыли. Выполнение этого
условия требует взаимовыгодного ценообразования на компоненты авиадвигателей в рамках мягких альянсов; рационального выбора компонентов, на выпуске которых следует сосредоточиться различным предприятиям, с учетом относительных преимуществ.
Важно подчеркнуть, что не стоит рассчитывать на перераспределение прибыли от высокорентабельных предприятий к убыточным в рамках общероссийских холдинговых структур. Необходимо обеспечить прирост именно собственной прибыли каждого из существующих предприятий. Анализ условий
взаимовыгодности специализации отдельных двигателестроительных предприятий приводит к следующему качественному выводу. Наиболее сложно заинтересовать в предлагаемой конверсии те предприятия, финансово-экономическое положение которых в настоящее время относительно благополучно. Напротив, предприятия, испытывающие в текущий период резкий спад спроса и производства, более заинтересованы в налаживании выпуска конкурентоспособной продукции и согласны на радикальные изменения своего профиля. Подобное проявление сопротивления инновациям со стороны наиболее благополучных предприятий предсказывали и другие исследователи, например, применительно к технологическим новшествам [12]. Разумеется, нецелесообразно нарушать сложившийся полный цикл производства на успешно работающих предприятиях, поскольку все постоянные затраты, снижение которых и определяет, в основном, экономический эффект специализации, уже осуществлены. В то же время руководство наиболее благополучных в настоящее время предприятий, как правило, осознает, что для достижения долгосрочных стратегических преимуществ реструктуризация необходима. В особенности это касается разработки и освоения серийного производства авиадвигателей новых поколений. Поскольку организационные мероприятия по реструктуризации отрасли требуют затрат, источником для их финансирования могут выступать, прежде всего, относительно благополучные предприятия.
* * *
Таким образом, основными принципами реструктуризации авиационного двигателестроения в обозримой перспективе следует признать обусловленность структурных изменений необходимостью изменения бизнес-процессов, а не интересами отдельных персоналий и групп влияния; добровольность, основанную на осознании предприятиями и подразделениями общих экономических интересов; гибкость создаваемых структур, их восприимчивость к инновациям, изменениям технологий и рыночной среды.
Предлагаемая матричная структура отрасли, в которой отдельные предприятия перепрофилируются с полного цикла производства авиадвигателей на выпуск определенных компонент, а выпуск авиадвигателей каждого типа организован в форме мягких альянсов, позволяет одновременно снизить издержки, увеличивая масштаб выпуска и снижая риски за счет диверсификации.
Основной экономический эффект специализации предприятий на выпуске отдельных компонент авиадвигателей достигается путем сокращения общих (для всех выпускаемых типов авиадвигателей) постоянных затрат.
Для достижения устойчивости предприятий и благоприятной рыночной конъюнктуры необходима конкуренция, как среди производителей компонентов, так и среди альянсов, выпускающих отдельные типы авиадвигателей.
Литература
1. Берне Л., Боев Д. Дальние дороги двигателистов //Двигатель, 2004, № 3.
2. Калачанов В.Д., Джамай Е.В., Филатов М.В., Шапиро БМ. Экономический анализ производства и испытаний гражданской авиационной техники //Авиакосмическая техника и технология. 2001. № 1.
3. Волков О.И., Девяткин О.В. Организация производства на предприятии (фирме). М.: ИНФРА-М, 2004.
4. МесконМ., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.
5. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: анализ, диагностика, оздоровление М.: Приор, 2002.
6. ТахаХ. Введение в исследование операций. М.: Вильямс, 2001.
7. Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском. М.: Наука, 2002.
8. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.
9. Боди З., Мертон Р. Финансы. М., Вильямс, 2000.
10. СЛЬЗ (непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукции) в авиастроении / Под
ред. А.Г. Братухина. М., изд. МАИ, 2002.
11. Авиация. Энциклопедия. М., БРЭ, 1994.
12. Багриновский К.А. Способы количественной оценки привлекательности новых технологий // Математическое и компьютерное моделирование социально-экономических процессов, Российский научный симпозиум, сб. материалов. М., ГУУ, 2000.
