Методы оценки влияния различных факторов при разработке корпоративной стратегии интегрированной структуры Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Методы оценки влияния различных факторов при разработке корпоративной стратегии интегрированной структуры

Городнова Наталья Васильевна,

канд. экон. наук, доцент кафедры «Экономика и управление строительством и рынком недвижимости» ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ им. Первого Президента РФ Б.Н. Ельцина»

Тел.: 374-12-73; aorodnova243@mail.ru

Хайкин Владимир Зиновьевич,

председатель СОГУ «Фонд имущества Свердловской области», соискатель кафедры «Экономика и управление строительством и рынком недвижимости» ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ им. Первого Президента РФ Б.Н. Ельцина», Тел.: (495) 350-37-77

В работе предложены методы оценки влияния внешних и внутренних факторов на достижение целей крупной интегрированной (корпоративной) структуры, применены методы математической статистики для составления ковариационной и корреляционной зависимостей основных факторов, определены наиболее важные факторы внешней и внутренней среды по согласованному мнению всех экспертов. Ключевые слова: корпоративная стратегия, анализ внешних и внутренних факторов, степень влияния факторов, вероятность усиления влияния факторов, согласованность экспертного мнения, матрица корпоративного развития.

Gorodnova Natalya Vasilevna Associate professor; candidate of science, economics; senior lecturer of chair Economy and management of building and the real estate market SEI HPE « Ural State Technical University - UPI by the name of the First president of the Russian Federation B.N.Yeltsin, Tel.: 374-12-73; aorodnova243@mail.ru

Haykin Vladimir Zinovevich Chairman of SROB «Fund of property of Sverdlovsk area», competitor of chair of Economy and management of building and the real estate market, SEI HPE « Ural State Technical University - UPI by the name of the First president of the Russian Federation B.N.Yeltsin, Tel.: (495) 350-37-77

METHODS OF THE ESTIMATION OF INFLUENCE OF VARIOUS FACTORS BY WORKING OUT OF CORPORATE STRATEGY OF THE INTEGRATED STRUCTURE

In the work methods of an estimation of influence of external and internal factors on achievement of the purposes of the large integrated (corporate) structure, methods of mathematical statistics are applied to drawing up covariative and correlation dependences of major factors.

Keywords: corporate strategy, the analysis of external and internal factors, degree of influence of factors, probability of strengthening of influence of factors, a coordination of expert opinion, matrix of corporate development.

Перед разработчиками корпоративной стратегии были поставлены цели, которых должна достичь корпорация в пределах определенного временного интервала. Величину интервала целесообразно устанавливать исходя из допустимой погрешности прогноза изменения факторов внешней и внутренней среды.

При анализе внешней среды корпорации необходимо изучить:

• параметры, характеризующие экономическое положение страны в целом и регионов, в которых предполагается функционирование корпоративной структуры (темпы инфляции, стабильность национальной валюты, экономический потенциал, уровень развития и темпы роста производства, обеспеченность материальными и трудовыми ресурсами, экономическое и финансовое положение отрасли, уровень развития конкуренции, объём инвестиций, в т.ч. иностранных, и др.);

• нормативно-правовую базу на федеральном и региональном уровнях, регламентирующую предпринимательскую деятельность, наличие долгосрочных проектов и участие государства в их финансировании, тарифные и торговые соглашения, налоговую и таможенную политику, возможности и ограничения по найму рабочей силы

и др.;

• рыночные факторы (степень развития кредитно-финансовых институтов, уровень концентрации производства и конкуренции, платежеспособность и распределение доходов населения и др.);

• технологические факторы (техническое перевооружение производства, изменение технологий, модернизация и реконструкция производства и др.);

• социальные факторы (социальная политика в регионе, степень доверия населения федеральным и региональным органам власти,

уровень занятости населения и социальной обеспеченности, авторитетность профсоюзных и других общественных организаций);

• инвестиционный климат в стране и регионе, т. е. составляющие инвестиционного потенциала и инвестиционные риски.

Анализ внешней микросреды функционирования компании проводится по следующим позициям, представленным в табл. 1. Там же представлены факторы внутренней среды корпоративной структуры.

Для выработки решения, как правило, создается экспертная группа, применяются методы экспертного оценивания, используются специально разработанные процедуры, а также предназначенные для этой цели программные продукты.

Экспертная группа в составе 3 человек на основе располагаемой информации или дополнительных исследований проводит анализ внешней и внутренней среды организации по представленным в табл. 1 позициям, формирует списки из наиболее важных факторов (по степени их влияния на достижение поставленных целей) отдельно по внешней и внутренней среде).

Сложность анализа факторов внешней и внутренней среды обусловлена тем, что общее количество факторов, включенных всеми экспертами в свои списки, оказывается довольно большим (часто свыше 20 в каждом списке). Кроме того, каждый эксперт определяет важность факторов, ориентируясь на информацию и опыт, которыми он владеет. Поэтому возникает несколько задач:

1. Определение наиболее важные факторы внешней и внутренней среды по согласованному мнению всех экспертов.

2. Анализ полученных согласованных факторов по единой формализованной методике.

3. Прогнозирование изменения факторов внешней и внутренней среды.

Все наиболее важные, по мнению экспертов, факторы внешней среды записываются в единую таблицу, как это продемонстрировано в табл. 2. Аналогично анализируются и факторы внутренней среды (см. табл. 3). Условно в каждой таблице авторы ограничились 10 факторами.

Каждый эксперт получает в своё распоряжение по 20 баллов, которые они должны распределить по важности между факторами внешней среды (табл. 2). При этом эксперты (разработчики стратегии) имеют договоренность, что из 10 предложенных факторов в каждой таблице будут оставлены по 5 наиболее важных по общему мнению опрашиваемых факторов с наибольшим общим весом не менее, к примеру, 3 баллов.

Результаты работы экспертов представлены в графах 3-5. В последней графе приведены суммы баллов, которые получили факторы внешней среды. Таким образом, по общему согласованному мнению, наиболее важными факторами внешней среды для данной корпоративной структуры являются:

• нестабильность поставок (4 балла);

• увеличение платежеспособности потенциальных покупателей (29 баллов);

• увеличение числа конкурентов на рынке (13 баллов);

• имидж компании (5 баллов);

• малое количество альтернативных поставщиков (5 баллов).

Такие же операции выполняются с факторами внутренней среды, результаты представлены в графах 3-5 табл. 3. В этом случае согласованные мнения экспертов позволят считать наиболее важными следующие факторы внутренней среды:

• дублирование функций отделами (6 баллов);

• уменьшение рентабельности в связи с увеличением числа конкурентов (11 баллов);

• высокий уровень материально-технической базы (19 баллов),

• наличие свободных производственных мощностей (7 баллов);

• высокий уровень профессионализма руководителей коммерческих отделов (14 баллов).

Таблица1 Факторы внешней и внутренней среды корпоративной структуры

Таблица 2 Факторы внешней среды

№ Факторы внешней Факторы внутренней

п/п среды среды

1 Нормативно- Отсутствие эффек-

правовая база функционирова- тивной системы работы с корпоратив-

ния корпорации ными клиентами

2 Нестабильная Конкурентоспособ-

экономическая ность продукции

ситуация в стране

3 Взаимоотношения Объёмы и динамика

с поставщиками, нестабильность продаж, прирост продукции

поставок

4 Малое количество Несовершенная сис-

альтернативных тема мотивации

поставщиков

5 Слабая заинтере- Организация и каче-

сованность заво- ство маркетинговых

дов-поставщиков в нашей фирме исследований

6 Отсутствие собст- Неформальная сис-

венной дилерской тема отношений в

сети у заводов- фирме между со-

поставщиков трудниками и руководством

7 Существование в Наличие свободных

поле антимоно- производственных

польного законо- площадей

дательства

8 Государственный контроль и регулирование Валовые накопления, прирост прибыли

9 Взаимоотношения Уменьшение рента-

с потребителями, бельности в связи с

увеличение платёжеспособности увеличением числа конкурентов

потенциальных

покупателей

10 Предоставление Слабая развитость

государственной интернет-торговли

помощи

11 Увеличение числа Система отношений

конкурентов на между учредителями

рынке и управляющими

12 Техническое пере- Эффективность ме-

вооружение, мо- неджмента

дернизация и ре-

конструкция

13 Возможность Отсутствие стандарта

выхода на рынок качества на обслужи-

иностранных кон- вание клиентов

курентов

14 Взаимоотношения с общественными организациями и СМИ Дублирование функций отделами

15 Повышение спро- Процедуры найма,

са на сопутствую- продвижения и

щие товары и увольнения кадров

услуги

16 Имидж фирмы в Системы вознаграж-

глазах постоянных дения

клиентов

17 Участие фирмы в федеральных и региональных социально- экономических программах Малая скорость документооборота

19 Инновационные Материально-

возможности техническая база

19 Доля компании на рынке Наличие единого информационного пространства

20 Инвестиционная Уровень профессио-

привлекательность нальной подготовки управленческого персонала

№ Наименование Экс- Экс- Экс- Сум-

п/п факторов перт 1 перт 2 перт 3 ма баллов

1 Нестабильность поставок 1 1 2 4

2 Увеличение пла-

тёжеспособности 10 10 9 29

потенциальных

покупателей

3 Увеличение чис-

ла конкурентов 5 4 4 13

на рынке

4 Имидж компании 2 1 2 5

5 Нестабильная

экономическая 0 1 1 2

ситуация в стране

6 Слабая заинтере-

сованность под- 0 0 0 0

рядных организа-

ций

7 Участие компа-|||||| в федераль-

ных и региональ- 0 1 1 2

ных социально-

экономических

программах

8 Отсутствие собст-

венной дилерской 0 0 0 0

сети у заводов-

поставщиков

9 Малое количество

альтернативных 2 2 1 5

поставщиков

10 Повышение спроса

на сопутствующие 0 0 0 0

товары и услуги

Таблица 3 Факторы внутренней среды

№ Наименование Экс- Экс- Экс- Сум-

п/п факторов перт 1 перт 2 перт 3 ма баллов

1 Отсутствие эффективной системы работ ы с корпоративными клиентами 0 1 1 2

2 Дублирование функций отделами 2 2 2 6

3 Отсутствие в фирме единого подразделения маркетинга 0 0 0 0

4 Уменьшение

рентабельности 4 3 4 11

в связи с увели-

чением числа

конкурентов

5 Отсутствие стан-

дарта качества на обслуживание 0 0 0 0

клиентов

6 Несовершенная система мотивации 0 0 1 1

7 Высокий уровень материально-технической базы 7 6 6 19

8 Наличие сво-

бодных произ- 2 3 2 7

водственных

площадей

9 Высокий уровень профессионализма у руководителей коммерческих отделов 5 5 4 14

10 Малая скорость документооборота 0 0 0 0

Особенностью применяемой технологии является формализация процедуры, которая позволяет исключить утомительное обсуждение и согласование используемых экспертами подходов и критериев. Это, на наш взгляд, вполне допустимо на этапе отбора наиболее существенных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на достижение целей корпоративной структуры.

Проблема согласованности мнений экспертов существует и при таком балльном оценивании. Решить ее можно следующим образом.

Шаг 1. Определение среднего арифметического из оценок всех экспертов. Так, к примеру, для внешнего фактора 1 «нестабильность поставок» оно равно:

Хср = (1 + 1 + 2)/3 = 1,33 (1)

Шаг 2. Расчет среднего квадра-тического отклонение по следующей формуле:

X (X - X „ )2

т -1

где X — оценки экспертов, т — число экспертов.

ст= /(1 -1,33)2 + (1 -1,33)2 + (2 -1,33)2 = 0 577 \ 3-1 ,

Шаг. 3. Расчет коэффициента вариации К. по следующей формуле:

К = а/ Хср = 0, 577/1,33 = 0,433 (3)

Мнения экспертов по каждому из вариантов решения считаются согласованными, если коэффициент вариации не превосходит величины 0,25 [1]. Для фактора 1 получаем

К = 0,433 > 0,25. Таким образом, мнение экспертов при оценивании первого фактора внешней среды считаются не согласованным.

Подобной проверке должны подвергаться все внешние и внутренние факторы, влияющие на достижение целей корпоративной структурой. Результаты расчетов приведены в табл. 4.

Как видно из табл. 4, экспертной группой выделен следующий перечень факторов внешней и внутренней среды, влияющих на достижение цели корпоративной структуры, по которым получено согласованное экспертное мнение:

• увеличение платежеспособности потенциальных покупателей;

• увеличение числа конкурентов на рынке;

• дублирование функций отделами;

• уменьшение рентабельности в связи с увеличением числа конкурентов;

• высокий уровень материально-технической базы;

• наличие свободных производственных мощностей;

• высокий уровень профессионализма руководителей коммерческих отделов.

Таблица 4 Результаты согласования мнения экспертов

№ Фактор Коэффи- Примеча-

п/п циент вариации ние

1. Факторы внешней среды

1 Нестабильность К = 0,433 > Мнение

поставок 0,25 экспертов не согласовано

2 Увеличение пла- К = 0,060 < Мнение

тежеспособности 0,25 С экспертов !)согласо-

потенциальных

покупателей вано

3 Увеличение числа К = 0,113 < Мнение

конкурентов на 0,25 экспертов

рынке согласовано

4 Имидж компании К = 0,346 > 0,25 Мнение экспертов не согласовано

5 Малок количество К = 0,346 > Мнение

альтернативных 0,25 экспертов

поставщиков не согласовано

2. Факторы внутренней среды

1 Дублирование функций отделами К = 0 < 0,25 Мнение экспертов согласовано

2 Уменьшение рен- К = 0,157 < Мнение

табельности в 0,25 экспертов

связи с увеличе- согласо-

нием числа кон- вано

курентов

3 Высокий уровень К = 0,091 < Мнение

материально-технической базы 0,25. экспертов согласовано

4 Наличие свобод- К = 0,248 < Мнение

ных производст- 0,25. экспертов

венных мощно- согласо-

стей вано

5 Высокий уровень К = 0,123 < Мнение

профессионализ- 0,25. экспертов

ма руководителей согласо-

коммерческих вано

отделов

После того как перечни наиболее важных факторов внешней и внутренней среды сформированы, эксперты непосредственно анализируют влияния выделенных факторов на достижение целей корпоративной структуры.

При этом целесообразно оценить:

• направление и степень влияния фактора;

• направление и вероятность его усиления (или при изменении направления ослабления);

• характер изменения (постепенное или резкое);

• предполагаемое время резкого изменения фактора;

• возможность использования (при позитивном воздействии) или противодействия (при негативном воздействии);

• степень использования (противодействия) в настоящее время.

При используемой нами технологии процессы анализа того, как факторы влияют в настоящее время и как они будут, по оценкам разработчиков корпоративной стратегии, влиять в последующем, объединяются.

Мы рекомендуем ввести следующие качественные оценки:

1) для оценки степени влияния фактора - сильное, слабое, не влияет. При определении направления воздействия фактора вводятся знаки: «+» при позитивном и «—» при негативном влиянии на достижение цели компании;

2) для оценки вероятности усиления влияния фактора - высокая, средняя, низкая.

3) для оценки возможности использования фактора или противодействия его влиянию - высокая, средняя, низкая. Аналогично оценивается степень воздействия (противодействия) в текущий момент времени.

В табл. 5 представлено согласованное мнение экспертной группы.

Отметим особенности подобного представления информации. Прежде всего, табличная форма наглядно отражает степень влияния наиболее важных факторов, дает возможность в полном объеме оценить воздействие всей совокупности факторов (и позитивных, и негативных) на поставленную цель корпоративной структуры, что позволяет выявить факторы, которые в прогнозируемом периоде могут иметь наибольшее воздействие.

Для анализа и прогноза влияния факторов нами предлагается ввести количественные оценки определения степени влияния фактора: сильное -10, слабое — 5, не влияет — 0.

Для оценки вероятности усиления влияния фактора - высокая (диапазон от 0,7 до 1), средняя (диапазон от 0,3 до 0,7), низкая (диапазон от 0 до 0,3). При этом границы диапазонов для разных задач могут изменяться. Для оценки возможности использования фактора или противодействия его влиянию - высокая - 10, средняя (6), низкая (1).

Таблица 5 Анализ и прогноз влияния факторов

№ Степень Вероят- Возмож-

п/п Анализ и влияния ность ность

прогноз фактора усиле- исполь-

влияния ния зования

факторов влияния фактора

Эксперты фактора

1 2 3 1 2 3 1 2 3

1 Увеличение

платежеспо-

собности Си Си Си Ср Ср Ср В В В

потенциаль- л л л

ных покупа- + + +

телей (Ф1)

2 Увеличение Си Си Си

числа конку- л л л В В В В В В

рентов на - - -

рынке (Ф2)

3 Дублирова- Сл Сл Сл

ние функций - - - Н Н Н Н Н Н

отделами

(Ф3)

4 Уменьшение

рентабельно- Си Си Си Ср Ср Ср В В В

сти в связи с л л л

увеличением - - -

числа конку-

рентов (Ф4)

5 Высокий

уровень Си Си Си В В В В В В

материально- л л л

технической + + +

базы (Ф5)

6 Наличие

свободных Си Си Си В В В В В В

производст- л л л

венных мощ- - - -

ностей (Ф6)

7 Высокий

уровень

профессио- Си Си Си В В В В В В

нализма л л л

руководите- + + +

лей коммер-

ческих отде-

лов (Ф7)

+ 7

+ 1 5

2 3

4 6

Сильная Слабая Степень влияния фактора Не влияет

0,0-0,3 0,3-0,7 0,7-1,0 | 0,0-0,3 0,3-0,7 0,7-1,0 Вероятность усиления 0,0-0,3 0,3-0,7 0,7 -1,0

-

Высокая | Низкая | Средняя Возможность использования

Рис. 1. Анализ и прогноз влияния факторов внешней и внутренней среды

/ N. 0

/ /4v'5

6 V 3

К- -И

□ Илняние факторов

^ 0,5

7 <Г

/ 0

1

6 Г

5 - ч

□ Влияние факторов

Рис. 2. Анализ влияния факторов Рис. 3. Прогноз влияния факторов

Графические представления анализа влияния семи изучаемых факторов на достижение цели корпоративной структуры и прогноз изменения их влияния приведены на рис. 1, 2 и 3.

Авторами приведены анализ и прогноз влияния изучаемых внешних и внутренних факторов, а также выведены координаты трехмерного показателя Ф1 для каждого фактора, что представлено на рис. 4.

Рис. 4. Графическое представление степени влияния факторов на достижение стратегической цели корпоративной структуры

Составление ковариационной матрицы.

Шаг 1. Составление матрицы исходных данных. Предположим, экономики будет находиться в одном из трех состояний: I - небольшой спад, II -средний рост и III - небольшой подъем. По результатам, представленным выше, нами получены следующие вероятности возникновения данных состояний (см. табл. 6).

Таблица 6 Матрица исходных данных

Полученные результаты сведем в ковариационную матрицу:

Состояние экономики Вероятность Вероятность усиления влияния фактора

Ф1 (0,7) Ф2 (1,0) Ф3 (0,3) Ф4 (0,7) Ф5 (1,0) Ф6 (1,0) Ф7 (1,0)

I - Небольшой спад 0,2 +5 -5 -7 -5 +5 -10 +5

II - Средний рост 0,5 +10 -10 -5 -10 +10 -10 +10

III - Небольшой подъем 0,3 +10 -10 -2 -10 +10 -5 +10

К= <

4,0 -4,0 2,5 -4,0 4,0 1,5 4,0

-4,0 328 159,5 328 -4,0

2,5 159,5 84,25 159,5 2,5

304,5 156,75 -4,0 2,5

-4,0 4,0 328 -4,0 159,5 2,5 328 -4,0 -4,0 4,0 304,5 -4,0

1,5 4,0

304,5 -4,0

156,75 2,5 4,0 304,5 4,0 1,5 1,5 294,25 4,0 1,5

4,0 4,0 1,5 4,0

Шаг 2. Расчет математических ожиданий степени влияния каждого фактора:

М(Ф1) = 5 • 0,2 + 10 • 0,5 + 10 • 0,3 = = 1 + 5 + 3 = 9;

М(Ф2) = (- 5) • 0,2 + (-10) • 0,5 + +(-10) • 0,3 = (-1) + (-5) + (-3) = - 9; М(Ф3) = (- 7) • 0,2 + (-5) • 0,5 + (-2) • •0,3 = (-1,4) + (-2,5) + (-0,6) = - 4,5; М(Ф4) = (- 5) • 0,2 + (-10) • 0,5 + +(-10) • 0,3 = (-1) + (-5) + (-3) = - 9; М(Ф5) = 5 • 0,2 + 10 • 0,5 + 10 • 0,3 = = 1 + 5 + 3 = 9;

М(Ф6) = (- 10) • 0,2 + (-10) • 0,5 + +(-5) • 0,3 = (-2) + (-5) + (-1,5) = - 8,5; М(Ф7) = 5 • 0,2 + 10 • 0,5 + 10 • 0,3 = = 1 + 5 + 3 = 9.

Шаг 3. Определение коэффициентов ковариационной матрицы.

Рассчитываем коэффициенты Ку ковариационной матрицы: К„ = есу(ф1,ф1) = ст2(ф0 = 4,0; К12 = К21 = еоу(ф1,ф2) = — 4,0; К13 = К31 = соу(ф1,ф3) = 2,5; К14 = К41 = соу(ф! ф4) = — 4; К15 = К51 = соу(ф1,ф5) = 4,0; К16 = К61 = соу(ф:,ф6) = 1,5; К17 = К71 = соу(ф1,ф7) = 4,0; К22 = соу(ф2,ф2) = ст2(ф2) = 328; К23 = К32 = соу(ф2,ф3) = 159,5; К24 = К42 = соу(ф2,ф4) = 328; К25 = К52 = соу(ф2,ф5) = — 4,0; К26 = К62 = соу(ф2,ф6) = 304,5;

К27 = К72 = соу(ф2,ф7) = — 4,0; К33 = соу(ф3,ф3) = а2(ф3) = 84,25; К34 = К43 = соу(ф3,ф4) = 159,5; К35 = К53 = соу(ф3,ф5) = 2,5; К36 = К63 = соу(ф3,ф6) = 156,75; К37 = К73 = соу(ф3,ф7) = 2,5; К44 = соу(ф4>ф4) = ст2(ф4) = 328; К45 = К54 = соу(ф4,ф5) = — 4;

К46 = К64 = соу(ф2,ф6) = 304,5; К47 = К74 = соу(ф4,ф5) = — 4; К55 = соу(ф5,ф5) = а2(ф5) = 4,0; К56 = К65 = соу(ф5,ф6) = 1,5; К57 = К75 = соу(ф5,ф6) = 4,0; К66= соу(ф6,ф6) = ст2(ф6) = 294,25; К67 = К76 = соу(ф5,ф6) = 1,5; К77 = соу(ф7,ф7) = ст2(ф7) = 4,0.

Шаг 4. Расчет стандартных отклонений. Стандартные отклонения по каждому из факторов равны: ст (Ф1) = /4 = 2; ст (Ф2) = /328 = 18,11; ст (ф3) = /84,25 = 9,18; ст (Ф4) = /328 = 18,11; ст (Ф5) = /4 = 2; ст (Ф6) = / 294,25 = 17,15; ст (Ф7) = /4 = 2.

Шаг 5. Определение коэффициентов корреляции Р.

Коэффициент корреляции всегда лежит в интервале между — 1 и + 1. Если он равен — 1, то это означает полную отрицательную корреляцию, если + 1 — полную положительную корреляцию. В большинстве случаев он находится между этими двумя экстремальными значениями. Если Р < 0,5, считаем, что между факторами отсутствуют корреляционные связи.

Коэффициенты корреляции для каждой пары факторов получаем следующим образом (см. ниже).

На рис. 5 изображены возможные корреляционные зависимости пар факторов.

Коэффициенты корреляции записываем и виде корреляционной матрицы:

Р = <

1 -0,11 0,14 -0,11 1 0,04 1

-0,11 1 0,96 1 -0,11 0,98 -0,11

0,14 0,96 1 0,96 0,14 1 0,14

-0,11 1 0,96 1 -0,11 0,98 -0,11

1 -0,11 0,14 -0,11 1 0,04 1

0,04 0,98 1 0,98 0,04 1 0,04

. 1 -0,11 0,14 -0,11 1 0,04 1

Таким образом, можно сделать вывод, что корреляционные связи наблюдаются между следующими парами факторов:

Р15 = Р51 = сог(ф],ф5) = 1 — полная положительная корреляция;

Р17 = Р71 = сог(фиф7) = 1 — полная положительная корреляция;

Р24 = Р42 = сог(ф2,ф4) = 1 — полная положительная корреляция;

Р26 = Р62 = сог(ф2,ф6) = 0,98;

Р34 = Р43 = сог(ф3,ф4) = 0,96;

Р46 = Р64 = сог(ф4,ф6) = 0,98;

Р57 = Р75 = сог(ф5,ф7) = 1 — полная положительная корреляция.

1. «Увеличение платежеспособности потенциальных покупателей» и «высокий уровень материально-технической базы» — увеличение платежеспособности потенциальных покупателей является результатом динамично развивающейся экономики, характеризующейся высоким уровнем развития материально-технической базы и рыночных отношений.

2. «Увеличение платежеспособности потенциальных покупателей» и «высокий уровень профессионализма руководителей коммерческих отделов» — высокий уровень профессионализма приводит к повышению эффективности производственных и экономических процессов, что, в свою очередь, снижает затраты на производство и реализацию товаров и услуг и опосредованно способствует повышению покупательной способности потенциальных клиентов. 3. Влияние пары факторов 2-4: «увеличение числа конкурентов на рынке» и «уменьшение рентабельности в связи с увеличением конкурентов на рынке» имеет полную положительную корреляцию. Увеличение числа конкурентов на рынке приводит к превышению предложения над спросом, что, в свою очередь, приводит к вынужденному снижению цен на товары и услуги, а это при том же уровне затрат снижает долю прибыли в выручке, и как следствие, уровень рентабельности.

4. «Дублирование функций отделами» и «уменьшение рентабельности в связи с увеличением числа конкурентов». Поскольку « - » означает негативное влияние и мы считаем, что влияние фактора — 10 сильнее влияния фактора — 5, то связь между фактором «дублирование функций отделами» и «уменьшение рентабельности в связи с увеличением конкурентов на рынке» Р23 = Р32 = сог(ф2,ф3) = 0,98 — пример случайной корреляции.

5. «Увеличение числа конкурентов на рынке» и «наличие свободных производственных мощностей». По нашему мнению, увеличение числа конкурентов на рынке приводит к увеличению предложения и может привести к снижению спроса на выпускаемую продукт

(продукцию, работы, услуги), и таким образом, к снижению объемов реализации продукции (к снижению выручки при прочих равных условиях: качество продукта, сумма издержек, а, следовательно, к снижению рентабельности), что, в свою очередь, приводит к затовариванию и к снижению объемов производства. Как результат, высвобождение производственных мощностей.

6. «Уменьшение рентабельности в связи с увеличением числа конкурентов» и «наличие свободных производственных мощностей». Как в предыдущей паре факторов, рост числа конкурентов может снизить объемы выручки, а, следовательно, и рентабельности продаж, при сохранении цепочки причинно-следственных связей, к высвобождению производственных мощностей.

7. «Высокий уровень материально-технической базы» и «высокий уровень профессионализма руководителей коммерческих отделов» — это результат применения высоких технологий при производстве продукта, сокращение затрат на доставку и хранение товара за счет внедрения эффективных логистических схем и эффективной маркетинговой деятельности.

Для принятия управленческого решения, кроме результатов расчетов, необходим теоретический и комплексный анализ внешней среды и внутренних составляющих, базирующийся на знаниях, опыте, логике и интуиции управляющих интегрированными компаниями. Система корпоративного управления представляет собой взаимосвязь двух функций (входной и выходной), которая направлена на выработку реакции системы управления интегрированной структуры с госучастием на внешние факторы и управление внутренними характеристиками интегрированными структурами, в т.ч. с государственным участием (ИСГУ). При этом возникает четыре портала, характеризующих функционирование интегрированной структуры с госучастием: портал управления инвестиционными проектами, портал управлениями инновациями ИСГУ, применение информационных технологий, портал управления персоналом ИСГУ. Каждый портал включает в четыре взаимоувязанных группы событий: внешние входные, внешние выходные, внутренние

входные, внутренние выходные, которые дают возможность представить корпоративное управление крупной интегрированной структурой в виде матрицы корпоративного стратегического развития ИСГУ (рис. 6).

а) полная положительная б) полная отрицательная

корреляция между корреляция между

влиянием факторов влиянием факторов

Влияние фактора 1 Влияние фактора I

в)корреляция отсутствует

Влияние фактора 1

Влияние фактора 2

Влияние » фактора 2

• •

• • • •

Влияние фактора 2

Рис. 5. Примеры парной корреляции

Коэффициенты корреляции для каждой пары факторов:

Технология корпоративного управления

От видения \ перспектив к

четкому целСпОлаганию

Oi намеченных >

цепей к ^ программе рашитня

Or программы^ развития к портфелю проектов

Через эффективную^ реализацию проектов ) к достижению целен

% = Ы

> £ ^

и 2 -о

к =

я i

К Г 5

h й S

II а

Э s с

¡L £

С £

о ц

а а

— -

= л

н л

л о

2 = !_

Б. Г О

° - Я

5- а

_ с

ts £

а = S

5-18

Формирован не стратегии развития

Формирование программ развития

Разработки норноратпш!' ых стандартов по управлению проектами

Оптимизация II EiBCCTJtl ihoh-

иого портфеля

Организация корпоративного центра управления проектами

Опенка экономического потенциала

ПЕНПЮВаЦПОП-

ных идеи

Коммерческая

оценка эффективности инвестиционных проектов

Построение корпоративной системы управления проектами

Форм нрова ен се пакета инновационных проектов

Наличие единого информационно]^ пространства

Реализация ' эффект is IH.IX проекгов

Hi icnpc и не результатов

tipOCKTOB

Создание коре юраг I ги no-го

iti и ювапно 111 [o-ioфонда

Степень компьютерны цни корпорации

Оценка человеческого капитала корпорации

Сбор Псдютовка Отработка Введение Привлечение

ii анализ инновацион- схем коммер- инновации в инвестиций на

инновацион- ных бизнсс- циализации хозяйственный внедрение

ных идей НРСДЛОЖСЕШЙ инновацион- оборот инноваций

сотрудников ных идей корпорации

Эффект от внедрения инновационных проектов

Система финансово-договорною обеспечения программ

Оценка квалификации и

формирование плана развития

Портал Оснащение Система Построение

подлержкн Центра планирования системы ВиедрсЕзис

и пио ваш юн- управления н контроля проектного результатов

пои программа ми и реализации документиро- проектов

деятельности проектами нроектон вания

Система управления развитием ннфраетрук-туры

Построение системы мотивации участников проектов

Опрел слепне Обучение Оценка Уроне си. Аттестация

требовании к персонала, научного профессио- менеджеров и

квалификации повышение потенциала нальной персонала

управленчес- квалификации^ корпорации подготовки корпорации

кого персонала тренинги ОИС менеджеров

Оценка подготовленности управленческою персонала

Рис. 6. Матрица корпоративного стратегического развития интегрированной структуры с госучастием (ИСГУ)

Основная задача высшего уровня управления заключается в наиболее полном внутреннем согласовании текущей деятельности всех четырех групп событий для их адекватного соответствия скорости изменения внешних факторов. Каждая отдельная группа событий управляется тремя другими, при этом осуществляется одновременный процесс согласования результатов по всем равнозначным показателям, что способствует повышению эффективности деятельности и управления ИСГУ.

Таким образом, процесс изменения внешних факторов, влияющих на деятельность всей системы корпоративного управления ИСГУ, может быть охвачен определенной моделью корпоративного управления. При этом внутренняя устойчивость и эффективность функционирования интегрированной структурой с госучастием зависит от совместной стабильной работы всех уровней системы управления ИСГУ.

Литература

1. Платов В.Я. Бизнес-курс MBA. Системный анализ в менеджменте М.: БизнесСофт, 2005.

2. Бородин А.Н. Элементарный курс теории вероятностей и математической статистики: Учебное пособие, 6-е изд., стер. - СПб.: Издательство «Лань», 2006 . - 256 с. -(Учебник для вузов. Специальная литература).

3. Кит П., Янг Ф. Управленческая экономика. Инструментарий руководителя. 5-е изд. / Пер. с англ. - СПб: Питер, 2008. - 624 с. - (Серия «Классика MBA»).

Bibliography

1. Platov V.Ya. Business-course MBA. The system analysis in management. М.: Business software, 2005.

2. Borodin A.N. Elementary course of probability theory and the mathematical statistics: Textbook, 6th stereotyped edition. - SPb: Publishing house «Lan», 2006 . 256 p. - (The textbook for high schools. The special literature).

3. Kit P., Yang F. Administrative economy. Toolkit of the head. 5-th edition/ Translation from english. -SPb: Piter, 2008. - 624 p. - (The se-ries«Classics of MBA»).

№3, 2009 42