CC BY
17
УДК 331.1
Жданович К. О. студент 3 курса
магистерская программа «Экономика компаний и корпораций» Институт экономики и предпринимательства Нижегородский государственный университет имени Н. И. Лобачевского Россия, г. Нижний Новгород МЕТОДЫ ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА И ИХ
ЭФФЕКТИВНОСТЬ Аннотация: В представленной статье рассмотрены несколько способов оценки персонала. Они рассматриваются, как один из важнейших факторов при формировании стратегии и механизма устойчивого развития компании. На примере компании ООО «Фармассоциация» оценены параметры, влияющие на уровень удовлетворенности условиями труда. Доказано, что внедрение системы оценок персонала поможет максимально адаптировать молодых сотрудников в организации, а тех, кто работает давно, простимулировать на высокие показатели.
Ключевые слова: организация, персонал, оценка персонала, кадровый потенциал, сотрудник.
Jdanovich K. O.
3-year student
Master Program «Economics of companies and corporations» Institute of
Economics and Entrepreneurship Lobachevsky State University of Nizhni Novgorod
Russia, Nizhny Novgorod METHODS FOR ASSESSING HUMAN RESOURCES AND THEIR
EFFECTIVENESS Annotation: In the presented article presents several ways to assess staff. They are considered as one of the most important factors when forming the strategy and mechanism of sustainable development of the company. On an example of the company LLC "Pharmassociation" evaluated parameters influencing the level of satisfaction with working conditions. It is proved that the introduction of the personnel assessment system will help to maximally adapt young employees in the organization, and those who work long ago, to stimulate to high performance.
Keywords: organization, staff, personnel assessment, staff potential, employee.
Актуальность проблемы обусловлена тем, что в каждой организации огромное значение имеет оценка личных и профессиональных качеств и эффективность деятельности персонала. Оценка персонала имеет большое значение, так как от верной оценки и последующих действий зависят
результаты деятельности современной организации.
Актуальность исследования заключается в том, что в сложившихся экономических условиях основной задачей организации любой сферы деятельности является повышение экономической эффективности хозяйствования. А высокая эффективность работы организации определяется высоким уровнем развития кадрового потенциала, связанного с совокупностью профессиональных знаний, способностей, навыков и мотивов к трудовой деятельности.
Кадровый потенциал имеет несколько определений. По мнению И.В. Милохиной, кадровый потенциал - это совокупные возможности кадров организации [4, с. 77]. С точки зрения К.Г. Кречетникова и Ю.А. Смоляковой [3, с. 148], кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед коллективом целями на определенном этапе развития. Под кадровым потенциалом сотрудников М.Ю. Никифоров, Л.Н. Рыбаков и О.В. Асмус [5, с. 416] подразумевают совокупность способностей всех работников, используемых в процессе производственной деятельности в разных отраслях экономики.
Среди учёных отсутствует и единое мнение о месте кадрового потенциала в структуре экономического потенциала. Одни исследователи рассматривают его только на микроуровне как качественную характеристику трудовых ресурсов [6]. В других научных трудах кадровый потенциал используют как синоним «человеческого потенциала» на макроуровне или как «трудовых ресурсов» на микро-уровне, «человеческого капитала» и «рабочей силы» [1; 2].
Управление знаниями - это организация управленческих действий, направленных на накопление интеллектуального капитала на основе обучения, производства и внедрения новых знаний, на базе всей совокупности интеллектуальных, информационных, технологических и финансовых ресурсов экономических агентов [9].
Б. Гейтс сказал, что «управление знаниями - это управление информационными потоками, которое гарантирует, что нужные определенным людям данные будут получены ими вовремя, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия; при этом конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ), поскольку для обеспечения преуспевания на сегодняшних динамичных рынках он должен быть очень высоким, причем понятие корпоративного (IQ) начинается с обмена накопленными и текущими знаниями, когда свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга...» [8, с. 135].
На уровень кадрового потенциала компании оказывают влияние
внутренние и внешние факторы. К внешним относятся: социальные (уровень оплаты труда и социального обеспечения, возможность самореализации и карьерного роста, текучесть), экономические (уровень безработицы и инфляция) и технические факторы (уровень механизации и автоматизации производства, техники безопасности, производительности труда). К внутренним относят: личностные (компетентность, знания, навыки и умения, опыт, возраст, пол, темперамент, умственная и физическая работоспособность), статусные (целеустремлённость, честолюбие, общественное признание) и мотивационные факторы (осознание и разделение поставленной перед ним цели, удовлетворение от труда).
Рассмотрим несколько способов оценки кадрового потенциала.
1 Формулы для получения выводов
Личная эффективность сотрудника = Результат труда сотрудника/Компетенция
Потенциал сотрудника = (Личная эффективность сотрудника за отчетный период — Личная эффективность сотрудника за предыдущий период) х Степень влияния управленческого воздействия на сотрудника
Потенциал организации = Потенциалов сотрудников / Количество штатных единиц
Данные формулы дают возможность установить полную взаимосвязь между демонстрируемым и прогнозируемым потенциалом.
2 На практике применяются следующие методы измерения трудового потенциала [4,7]: количественная оценка (производится, как правило, лишь в отношении отдельного работника по таким показателям, как пол, возраст, стаж, уровень образования и т. д.), балльная оценка (производится по 7-10 балльной шкале в отношении показателей, характеризующих возраст, здоровье, подготовку работника и т. д.), объемную величину трудового потенциала организации можно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, выраженный в человеко-часах.
Величина трудового потенциала организации определяется по формуле:
Ф п = Ф к - Т нп (1)
или
Ф п = Ч ■ Д ■ Т см , (2)
где Ф п - совокупный потенциальный фонд рабочего времени организации, час.;
Ф к - величина календарного фонда рабочего времени, час.;
Т нп - нерезервообразующие неявки и перерывы, час. (т.е. регламентированные затраты, которые являются необходимыми - выходные и праздничные дни и т. п.);
Ч - численность работающих, чел.;
Д - количество дней работы в периоде, дн.;
Т см - продолжительность рабочего дня, час.
Кадровый потенциал предприятия меньше трудового потенциала
предприятия на величину потенциальных возможностей неквалифицированных и малоквалифицированных рабочих, нештатных работников и совместителей. В этом и состоит их основное отличие.
Трудовой потенциал организации может быть рассчитан и по следующей формуле:
ТП = Ч р ■ С р ■ З р ■ К к ■ К п , (3)
где Ч р - общая численность персонала, чел.;
С р - показатель средней продолжительности трудовой деятельности работника в течение года, рассчитывается как средневзвешенная по числу работников величина с учетом отработанного ими времени (мес./чел.); З р - показатель закрепляемости персонала.
Показатель закрепляемости персонала рассчитывается по формуле: З р = d з + л(Ы з ), (4)
где d з - удельный вес закрепившихся работников, %; л - длительность периода трудовой деятельности работника, принятого, но не закрепившегося в организации; К к - показатель квалификации работников.
Показатель квалификации работников рассчитывается по формуле: К к = 1 + У(м - 1), (5)
где У - удельный вес квалифицированных работников в общей численности;
м - коэффициент редукции труда, принимается равным тарифному коэффициенту, отражающему квалификацию работника (сложность труда) в диапазоне от 0,1 до 6,0;
К п - показатель роста производительности труда при различной возрастной и половой структуре коллектива.
Таким образом, оценка кадрового потенциала осуществляется на основе ряда показателей и требует изучения с целью совершенствования организации труда и производства в условиях острой конкурентной борьбы между предприятиями.
3 На наш взгляд, наиболее эффективен метод анализа опросов и анкет персонала.
На примере предприятия ООО «Фармассоциация» в рамках оценки уровня удовлетворенности персонала условиями труда, предлагалось оценить параметры, влияющие на уровень удовлетворенности условиями труда, по 5-бальной шкале. Цифрой 5 оценивались те параметры, которые вполне удовлетворяют работника, 4 - скорее удовлетворяют, чем нет, 2 -скорее не удовлетворяют, 1 - совершенно не удовлетворяют.
На основе полученных результатов можно судить о степени удовлетворенности работников каждым параметром в отдельности:
- работников в большей степени не устраивает размер заработной платы в организации. Средняя оценка данного параметра равняется 1,25 при максимальном значении 5 баллов (46 человек из 59 отметили полную неудовлетворенность данным показателем) (рис. 1);
Средняя оцен
едняя оценка параметров ндентами, балл, 2, 1.29
Средняя оценка параметров
Средняя оценка параметров респондентами, балл. Средняя оценкЗ .3 параметров респондентами, балл, 2.83
редняя оценка параметров респондентами, балл, 7,
Средняя оценКа Средняя оценка
параметров параметров
ртетовд^там^ балл 6„еспондентами, балл, 9, 1.39 1.36
аметров ами, балл 4.
ка
Ср
едняя о
парамет рле,с1п1о,ндентами
„ 4.02
Средняя оценка
ценка зов
балл,
параметров респондентами, балл, 15, 3.20
Средняя оценка параметров респондентами, балл, Средняя одеонуа параметров респондентами, балл, 14,
16,
Средня2я. 8о5ценка параметров респондентами, балл, 12, 2.14
Средняя оценка параметров респондентами, балл, 13, 1.83
респондентами, балл, 3, Средняя оценка
параметров респондентами, балл, 1.22
номер параметра
1
3 5 7 9 11 13
14
Рис. 1. Средние значения оценки показателей удовлетворенности трудом
- 52 из 59 человек отметили неудовлетворенность системой материального стимулирования на предприятии, средняя оценка этого показателя по 5-бальной шкале равна 1,22 балла. 44 человека из 59 отметили неудовлетворенность системой не материального стимулирования на предприятии, средняя оценка этого показателя по 5-бальной шкале равна 1,29 балла. Это свидетельствует о высоком уровне неудовлетворенности персонала системой мотивации.
-негативными моментами являются: отсутствие уверенности в завтрашнем дне у работников, не видение перспектив профессионального и служебного роста, для многих отсутствие возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.
Средний показатель удовлетворенности работников своим трудом равен 2,55 баллов, при максимальном значении 4,15балла. В ходе проведения анкетирования можно проследить следующую тенденцию: чем больше стаж работника, тем менее он удовлетворен условиями труда и наоборот.
В рамках более глубокой оценки эффективности системы мотивации персонала предприятия - аспектов материального и не материального стимулирования на предприятии была проведена аналитическая работа -
анкетный опрос персонала предприятия. В качестве респондентов выступали 59 сотрудников организации.
Сводные результаты опроса работников предприятия представлены в таблице 2.
Таблица 2
Сводная таблица результатов анкетирования по определению
эффективности системы мотивации персонала предприятия, в %
Номер вопроса Варианты ответов Итого
а б в г д е
1 80,4 19,6 - - - - 100
2 90,8 9,2 - - - - 100
3 85,4 14,6 - - - - 100
4 79,2 20,8 - - - - 100
5 40,2 59,8 - - - - 100
6 5,4 94,6 - - - - 100
7 14,3 85,7 - - - - 100
8 20,1 50,4 29,5 - - - 100
9 19,1 20,4 60,5 - - - 100
10 10,8 89,2 - - - - 100
11 15,5 24,2 60,3 - - - 100
12 29,6 70,4 - - - - 100
13 39,6 60,4 - - - - 100
14 39 61 - - - - 100
15 17,3 18,2 9,5 55 - - 100
16 16,4 15,6 10,7 57,3 - - 100
17 50 15,6 20,4 14 100
18 30 50 20 100
19 39,7 60,3 - - - - 100
20 49,5 50,5 - - - - 100
21 20,7 79,3 - - - - 100
22 13,6 86,4 - - - - 100
23 9,5 30,6 10 10 35,5 4,4 100
24 22,5 57,4 20,1 - - - 100
Анализ полученных данных показывает, что для работников данной организации характерно нежелание работать, апатия, безразличие к работе. На это указало 80,4% опрошенных респондентов. Для предприятия характерен низкий уровень трудовой дисциплины (прогулы и опоздания и т.д.) и неготовность персонала брать на себя какую-либо ответственность по принятию решений. Это подтвердили 90,8 и 85,4% опрошенных. Только 20,8 % опрошенных подтвердили свою готовность участвовать в процессах, связанных с разрешение сложных ситуаций на предприятии. Остальная часть респондентов (79,2%) считает, что не обладают достаточным уровнем знаний для участия в данном процессе. Оценивая свое отношение к изменениям в организации, более половины опрошенных выразили готовность проявить инициативность и активно участвовать в
осуществлении изменений(59,8%). Тем не менее, 40,2% опрошенных считают, что возможно будут сопротивляться изменениям в организации.
Анализ отношения персонала к уровню оплаты труда на предприятии показал, что работники считают его неудовлетворительным: несоответствующим уровню квалификации(94,6% опрошенных) и объему выполняемых функций (85,7% опрошенных). Около 50% респондентов хотели бы повысить уровень своей заработной платы до 20-25 тыс. руб., а 29,5 считают, приемлемым уровень заработной платы в 30 тыс. и выше. При этом 60,5% респондентов считают важным учет индивидуального вклада работника в общий результат деятельности предприятия (рис.1.).
Уровень квалификации персонала
■ Стаж работы на предприятии
Индивидуальный вклад работника в общий °о результат деятельности организации
Рис.1. Распределение ответов респондентов на вопрос: «Какой из факторов, по вашему мнению, следует учитывать при расчете заработной платы?».
Следует отметить, что наибольшее число ответов, связанных с негативной оценкой системы материального стимулирования было получено среди работников, относящихся к категориям основного и вспомогательного персонала. Так свыше 95% промышленно-производственного персонала предприятия выразили свое неудовлетворение существующей системой материального стимулирования на предприятии.
Исследование выявило негативное отношение работников к таким аспектам как сверхурочная работа, отдельные просьбы руководства, расширение своих полномочий и появление новых сотрудников на предприятии. Большая часть работников готова участвовать в данных процессах только за соответствующее материальное вознаграждение. На это указало от 60 до 89% респондентов при ответе на посвященный этому направлению блок вопросов.
Выделяя в качестве одного из главных направлений мотивации материальное стимулирование, персонал организации также придает большое значение и аспектам нематериального стимулирования. Свыше 55% опрошенных считают, что нематериальное стимулирование оказывает
значительное влияние на производительность труда и качество оказываемых услуг. 50% опрошенных хотели бы, чтобы применение не материальных стимулов на предприятии приобрело повседневный характер. При этом 50% опрошенных считают важным, в рамках применения не материального стимулирования на предприятии, усиление внимания к личности со стороны руководства, и только 20% считают важным расширение самостоятельности и принятие участия в управлении. Анализ удовлетворенности работников аспектами профессионального развития на предприятии выявил их негативное отношение к применяемым на предприятии формам внутреннего и внешнего обучения - до 86% респондентов считают, что данные направления требуют изменений. При этом свыше 60% хотели бы пройти обучение вне рабочего места в специальных образовательных учреждениях, как с отрывом, так и без отрыва от производства. Оценивая конкретные формы обучения персонала, работники выделили такие формы внутреннего обучения как ротация (30,6%) и разбор практических ситуаций (35,5%). Среди внешних форм обучения большая часть опрошенных выделила заочную форму обучения в образовательных учреждениях-57,4%.
Таким образом, исследование подтверждает важность совершенствования существующей на предприятии системы мотивации персонала. Анализ показал, что для работников наибольшее значение имеет материальное стимулирование. Сотрудники не считают систему мотивации эффективной, способствующей формированию желательного поведения работников и достижению необходимого уровня производительности труда. Большая часть ответов респондентов показывает, что материальные стимулы, практикующиеся на предприятии, неэффективны. Работники в большинстве готовы выполнять какую - либо работу только за соответствующее материальное вознаграждение. К просьбам руководства и расширению своих полномочий относятся без энтузиазма. Существующий уровень оплаты труда на предприятии считается неудовлетворительным: не соответствующим объему выполняемых функций и уровню квалификации персонала. При этом работники считают важным учет индивидуального вклада работника в общий результат деятельности предприятия. На это указало 60% опрошенных. Большое значение среди работников придается не материальному стимулированию и в частности усилению внимания руководства к личности работников, а также аспектам профессионального развития. Анализ удовлетворенности работников аспектами
профессионального развития на предприятии выявил их негативное отношение к применяемым на предприятии формам внутреннего и внешнего обучения - до 86% респондентов считают, что данные направления требуют изменений.
Подведя итоги, мы можем сделать следующие выводы, что грамотное и правильное внедрение системы оценок персонала поможет максимально адаптировать молодых сотрудников в организации, а тех, кто работает давно, простимулировать на высокие показатели. Это сделает работу организации
более стабильной и развитой. Методы оценки персонала в организации должны выбираться исходя из поставленных целей и задач. Например, для определения уровня профессионализма сотрудников стоит остановить свой выбор на проведении комбинированной оценки: тестирования, интервьюирования или анкетирования. Для составления психологических портретов сотрудников подходит метод тестирования или интервью, который позволит реализовать методику бальной оценки или другой количественный метод. А для выявления деловых или профессиональных навыков HR-менеджеры чаще всего выбирают деловые игры. При проведении оценочных работ и анализа на первый план выходит компетентность экспертов, наличие подготовленной методической базы (кейсы, тесты) и процедур. Только в этом случае можно говорить об объективной оценке, которая в дальнейшем может быть использована для оптимизации структуры компании, продвижения перспективных сотрудников, установления премий, формирования оплаты труда и т. д.
Использованные источники:
1. Варданян Н.Б. Проблемы оценки качества кадрового потенциала медицинской организации / Н.Б. Варданян, Т.Ю. Быковская, И.В. Дударев [и др.] // Медицинский вестник Юга России. - 2016. - №3. - С. 68-71.
2. Захаркина Н.В. Кадровый потенциал промышленной организации: подходы и методы оценки / Н.В. Захаркина, Л.В. Плахова, С.А. Легостаева // Фундаментальные исследования. - 2016. - №8. - С. 327-331.
3. Кречетников К.Г. Управление кадровым потенциалом в интересах развития организации / К.Г. Кречетников, Ю.А. Смолякова // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2013. - №8. - С. 147152.
4. Милохина И.В. Особенности количественной оценки кадрового потенциала предприятия // Альманах современной науки и образования. -2016. - №4 (106). - С. 76-80.
5. Никифоров М.Ю. Формирование кадрового потенциала региона / М.Ю. Никифоров, Л.Н. Рыбаков, О.В. Асмус // Вестник Чувашского университета. - 2012. - №1. - С. 415418.
6. Поляков Д.И. Управление персоналом и организационные конфликты / Д.И. Поляков, Э.К. Салахова // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире. Материалы XII Межд. науч.-практ. конф. -2016. - С. 117-121.
7. Эскиев М.А. Подходы к оценке эффективности кадровых стратегий / М.А. Эскиев, Р.Ш. Газиев, Ш.Х. Шундулаев // ФГУ Science. - 2015. - №2. - С. 8487.
8. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли // ЭКСМО-Пресс - 2016. - №2. - С. 135-136.
9. Румизен М. Управление знаниями. - М.: Астрель, 2014. - C. 318
