CC BY
71
РАЗВИТИЕ СТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА
_АХМЕДХАНОВА У.А., КАРСАКОВА С.З.
МЕТОДЫ ФОРМИРОВАНИЯ И ЭФФЕКТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
В статье обобщены организационно-экономические и социально-психологические методы управления кадровым потенциалом, способствующие повышению конкурентоспособности и эффективности функционирования строительных предприятий.
AHMEDHANOVA U.A., KARSAKOVA S.Z.
METHODS OF FORMATION AND EFFICIENT USAGE OF PERSONNEL CAPACITY IN THE SYSTEM OF A BUILDING ENTERPRISE
The article summons economic-organizing and sociopsychological methods of personnel capacity management. There methods encourage competitive ability rise and heip to increase efficiency of a building enterprise functioning.
Ключевые слова: методы управления, кадровый потенциал, строительное предприятие.
Keywords: Management methods, personnel capacity, building enterprise.
В условиях рыночной экономики решающим фактором эффективного функционирования строительного предприятия, его конкурентоспособности становится обеспечение высокого качества кадрового потенциала на основе оптимальности баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава кадров предприятия.
Анализ направлений развития строительного производства наглядно демонстрирует возрастание его наукоемкости, требований к параметрам качества продукции, инновационных преобразований, способствующих выживанию предприятий в условиях жесткой конкуренции. Успешное внедрение данных направлений в производство в наибольшей степени определяется качеством рабочей силы.
Эффективное управление кадровым потенциалом в условиях неравновесного развития экономики зависит как от адаптации производства к внешним условиям, так и от расширения и углубления функций управления персоналом и должно основываться, прежде всего, на систематическом учете и анализе влияния на деятельность предприятия внешней окружающей среды. При этом основное значение приобретают стратегические вопросы управления кадровым потенциалом, превращения его в целостную систему, требующую организации мышления и действий всех работников с учетом требова-
ния рынка [4]. Причем в вопросах стратегического управления кадровым потенциалом определяющее место принадлежит кадровой политике. Если стратегия определяет пути достижения желаемого состояния кадрового потенциала, то кадровая политика определяет условия, в рамках которого это достигается или, другими словами, «правила игры».
В этом смысле кадровая политика является важным инструментом организационного развития строительного предприятия. На микроуровне она определяется как система работы с персоналом, объединяющая различные формы деятельности и имеющая целью создание сплоченного, ответственного и высокопроизводительного коллектива для реализации возможностей предприятия адекватно реагировать на изменение внешней и внутренней среды [8]. Именно непредсказуемость изменений а, соответственно, и невозможность детерминировать процессы управления кадровым потенциалом вынуждают на первоначальном этапе определять нормоопределяющую составляющую управления кадровым потенциалом в виде кадровой политики. В широком толковании кадровая политика - это «система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, наем, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); «набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации» [8]; или: «единство следующих мер: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой и создание мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд» [7]. При этом на кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных кадровых программ и мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние. В свою очередь внешние факторы могут быть разделены на две группы: нормативные ограничения и состояние на рынке труда.
Центральный аспект, определяющий принципы кадровой политики -восприятие руководством организации персонала, соотношение категорий «объект - субъект» в содержании понятия «персонал». Здесь очевидна зависимость решения данной проблемы от ряда субъективных и объективных факторов. В первом случае это личностные характеристики первого руководителя, собственника предприятия, их образованности в области экономических, правовых наук, понимание социальной ответственности. Во втором это как внешние факторы, так и ряд внутренних, например, степень «исчерпанности» потенциала материальных и социальных факторов на предприятии, уровень и перспективы развития кадрового потенциала по различным направлениям.
Концепция управления повышением эффективности использования кадрового потенциала определена целями, принципами, способами реализации, комплексом задач и этапами их решения. Основной целью при этом является повышение эффективности управления кадровым потенциалом, обеспечивающее наилучшую адаптацию строительного предприятия к рыночным
условиям хозяйствования. Способы организации эффективной системы управления предусматривают использование методов организационной совместимости управленческой деятельности на всех уровнях системы: методов функциональной совместимости целей, функций, моделей, критериев оценки системы, методов информационной совместимости, методов программной совместимости.
Особенностью человеческих ресурсов строительного предприятия является наличие резервов роста, как в количественном, так и в качественном отношении, то есть возможности роста, как самого потенциала, так и эффективности использования имеющегося. Для выявления таких резервов в практике кадровой работы предприятия необходимо применение новых инструментов, методов и процедур.
Современные методы управления кадровым потенциалом строительного предприятия можно обобщить по трем основным направлениям: организационно-распорядительные методы, методы экономического побуждения, социально-психологические методы. Соответственно различными способами решаются проблемы формирования, развития и использования кадрового потенциала в рамках каждого из направлений. [7]
Очевидно, что в современных подходах к управлению кадровым потенциалом необходимо сочетать вышеуказанные методы, для того чтобы использовать сильные стороны каждого из них. На наш взгляд формирование таких методов и моделей можно рассматривать в рамках концепции кадрового маркетинга.
Основополагающим принципом маркетингового подхода к управлению строительным предприятием является целевая ориентация всех его элементов на решение проблем, возникающих у потенциальных потребителей товаров и услуг, выводимых на рынок [6]. В данном случае потребителем трудовых ресурсов выступает само предприятие. Это обусловлено объективной необходимостью рационально распределять трудоспособных работников по рабочим местам, обеспечивать наиболее благоприятные условия для всестороннего раскрытия потенциала работников и, что очень актуально для российских условий, в максимальной степени определять решения в кадровой области по принципу «затраты - выгоды». Маркетинг в области персонала -это, прежде всего мероприятия по отбору специфического «товара» - кадров, способных обеспечить достижение целей и задач строительной организации. При этом приоритетным становится внутренний «рынок труда», в силу следующих причин [3]:
❖ работодателю уже известны профессионально-квалификационные, деловые и личностные качества своих работников, и при перемещении на вакантные рабочие места есть больше оснований рассчитывать на их надежность. Это предпочтительней в том случае, если со стороны рекомендуется равнозначный работник, но неизвестно, в какой мере он будет лоялен к делам фирмы;
❖ свои работники уже освоились с условиями жизни и труда фирмы, что позволяет им при перемещении на новые рабочие места «сходу»
осваивать их, практически не снижая эффективности своей работы. Работодатель достигает при этом громадных выгод, формируя на своем предприятии отряд работников, способных работать на широком фронте рабочих мест, маневрируя ими в зависимости от обстоятельств;
❖ при перемещении на новые вакантные рабочие места снимается неудовлетворенность работников прежними рабочими местами и отпадает возможность их увольнения, то есть сокращаются до минимума текучесть персонала, а, следовательно, и издержки предприятия, связанные с увольнением работников и наймом новых работников из внешних рынков труда.
❖ за счет внутренних перемещений разрываются узлы напряженности и устраняются конфликтные очаги, отношения между работниками и администрацией оздоровляются, стабилизируется психологический климат.
В современных условиях при определении задач маркетинга выделяются два основных принципа [2, 8]:
Первый принцип предполагает рассмотрение задач персонал - маркетинга в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов строительной организации. Цель такого маркетинга - оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к фирме. Фактически - это «продажа» фирмы своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления персоналом.
Второй принцип предполагает толкование персонал - маркетинга в более узком смысле - как особую функцию службы управления персоналом, направленную на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.
Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики строительной организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.
В этой связи считаем целесообразным выделить ряд положений, составляющих основу кадрового маркетинга на уровне предприятия [4]:
❖ для достижения предприятием рыночных целей необходимо одновременно обеспечить ориентацию на внешнего потребителя и собст-
венных работников, когда отношение к своим работникам как к внутренним потребителям становится необходимой предпосылкой для достижения удовлетворения целевой группы потребителей внешних;
❖ внутри предприятия должны применятся методы классического маркетинга и соответствующие средства коммуникации, когда рабочие места предлагаются как фирменная продукция, а решения работников относительно цены рабочей силы принимаются по соотношению «затраты - выгоды»;
❖ основной акцент должен быть направлен на доведение до сознания членов трудового коллектива внешней маркетинговой стратегии предприятия, поскольку люди лишь тогда будут работать эффективно, когда осознают и будут активно поддерживать проводимую предприятием внешнюю стратегию;
❖ все члены трудового коллектива предприятия должны воспринимать ориентацию на рынок и потребителя как основополагающий и общефирменный принцип поведения и действий, при котором маркетингом будет заниматься каждый сотрудник предприятия, а не только работники маркетинговой службы.
Собственно маркетинговая модель управления кадровым потенциалом предполагает анализ, планирование, реализацию и контроль деятельности по выявлению и удовлетворению потребности предприятия в кадрах определенного количества и качества. Основная задача, решаемая в рамках данной модели - четко определять требования к персоналу, владеть ситуацией на рынке труда (внешнем и внутреннем) для эффективного покрытия потребности в персонале и реализации тем самым тактических и стратегических целей строительного предприятия.
Если рассматривать кадровый маркетинг с позиции кадровой стратегии, то ее инструментально-методическая база, представляя собой комплекс средств маркетинга, охватывает следующие функциональные сферы [4]:
❖ рабочие места, организованные в соответствии с требованиями рабочей обстановки и интегрированные в структуру предприятия;
❖ формирование кадрового потенциала на основе подбора персонала, работы с кадровым резервом, создания целевых рабочих групп и стимулирования их деятельности;
❖ комплектование кадрами с определением способов пополнения рабочей силы в соответствии с потребностями предприятия в целом и его отдельных рабочих групп, включая возможности использования кадровых резервов внутри предприятия;
❖ обеспечение договорных условий путем реализации трудовых соглашений;
❖ развитие коммуникативной системы на основе организации кадровой рекламы, внутриотраслевых и межотраслевых связей, касающихся отношений на рынке труда, а также общественных связей фирмы.
Таким образом, в маркетинговой модели управления кадровым потенциалом основной акцент делается именно на этапе планирования кадрового потенциала. В этом смысле маркетинговая концепция формирования кадрового потенциала позволяет получить ответы на следующие вопросы [1]:
❖ сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;
❖ каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без серьезных социальных издержек;
❖ как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;
❖ как поддержать соответствие знаний работников и запросов производства, обеспечить развитие работников для выполнения новых более сложных задач;
❖ каких затрат потребуют запланированные маркетинговые мероприятия в области формирования трудовых ресурсов?
Ответы на эти вопросы формируются под влиянием внешних и внутренних факторов (см. рис. 1). При этом необходимость постоянного сканирования соответствующих областей внутренней и внешней среды строительного предприятия обуславливает высокую зависимость данной модели от качества информационного обеспечения. Более того, систематическая оценка состояния кадрового потенциала является составной частью кадрового маркетинга и базируется на использовании следующей информации внутреннего характера:
❖ психофизиологические характеристики персонала (пол, возраст);
❖ характеристика структуры персонала (квалификационная структура, возрастная структура, соотношение численности рабочих, специалистов и руководителей, по стажу работы на предприятии);
❖ показатели мобильности кадров (оборот по приему и выбытию, текучесть кадров);
❖ непредусмотренные потери времени;
❖ перечень задач, выполняемых сотрудниками во время работы, а также их личностные характеристики;
❖ продолжительность рабочего дня и характер трудовых отношений с данным предприятием (полная - частичная; постоянная, временная занятость, односменная - многосменная работа, минимальный -максимальный и дополнительный отпуск);
❖ заработная плата и другие виды доходов, связанные с предприятием (структура, величина основной и дополнительной заработной платы, дивиденды по акциям и т.д.);
❖ данные о выплатах и услугах социального характера, представляемые в соответствии с законом, трудовыми договорами, по инициативе работодателя.
В качестве основных источников внешней информации могут быть:
❖ информационные сообщения служб занятости (бирж труда);
❖ специализированные издания, посвященные вопросам трудоустройства, а также общим проблемам управления персоналом;
❖ аналитические материалы, публикуемые государственными органами по труду и занятости;
❖ учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях;
❖ учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и т.д.
Рис. 1. Формирование кадрового потенциала строительного предприятия
На основе данной информации выбираются источники покрытия потребности в кадрах соответствующего количества и качества.
Критерием отбора в этом случае становятся требования к вакантным должностям. Такие требования формируются на основе [5]:
❖ общероссийского классификатора профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов;
❖ тарифно-квалификационных характеристик общеотраслевых должностей служащих и общеотраслевых профессий рабочих;
❖ описаний конкретных рабочих мест или должностей (должностная инструкция) - описание профессиональных обязанностей, прав, статуса, взаимосвязи должности;
❖ спецификации работы, отражающей требования к личным характеристикам работника, необходимым для работы на данной должности;
❖ квалификационной карты, включающей требования к общему и специальному образованию потенциального работника, к уровню его профессиональных навыков;
❖ карты компетенции («профиля» идеального сотрудника), описывающей личностные и профессионально важные психологические качества, способности к выполнению данной деятельности, тех или иных функций, типы поведения и социальных ролей и т.п.
Управление кадровым потенциалом также включает в себя переподготовку и повышение квалификации сотрудников предприятия. Основная задача - обеспечение предприятия хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с уровнем научно-технического прогресса и стратегией развития. В данном случае маркетинговая служба постоянно отслеживает все изменения окружающей внешней среды как с точки зрения трансформации стратегии развития, так и с позиций изменений условий функционирования человеческих ресурсов.
Таким образом, план развития кадрового потенциала должен быть результатом синтеза стратегии предприятия и целей управления трудовыми ресурсами в условиях конкурентной рыночной экономики. В том случае, если подразумевается поступательное развитие производства, развитие персонала приобретает цикличный характер (см. рис. 2) [1].
Эффективное развитие персонала в рамках маркетингового подхода предопределяет необходимость соблюдения ряда условий:
❖ обучение должно быть ориентировано на использование в процессе работы, то есть на приобретение конкретной профессии или повышение квалификации. При подготовке и реализации учебных программ важно максимально полно учитывать те требования, которые предъявляют содержание профессиональной деятельности и рабочая среда к психике работников;
❖ обучение, вместе с тем, должно носить достаточно широкий характер с тем, чтобы полученная квалификация могла быть использована в близких смежных областях деятельности работника;
❖ соответствие программ обучения и развития стратегическому курсу предприятия. Указанные программы должны способствовать реализации стратегических целей предприятия;
❖ руководство предприятия воспринимает затраты на развитие персонала как инвестиции в человека и производство.
Рис. 2. Цикл развития персонала в системе маркетинга
В рамках концепции кадрового маркетинга должна рассматриваться и мотивация персонала, поскольку все, что связано с вознаграждением, вызывает повышенный интерес в любом трудовом коллективе. Иногда даже незначительные изменения в этой области могут привести к непредсказуемым последствиям.
В данном контексте считаем важным отметить необходимость проведения в системе мотивации персонала на отечественных строительных предприятиях следующих изменений [4]:
❖ широкое распространение должна получить система оплаты за знания и компетенцию, когда величина вознаграждения сотрудника определяется не местом его должности в иерархии, а степенью овладе-
ния ключевыми для организации направлениями и преданностью ее целям;
❖ необходимо увеличить в оплате труда долю переменной части доходов для сотрудников всех уровней, чтобы связать интересы сотрудников с результатами работы предприятия;
❖ следует постепенно снизить влияние на величину заработной платы таких традиционных факторов, как стаж работы и профессиональная биография. Такое изменение заставит заниматься собственным развитием даже ветеранов предприятия с длительным стажем работы.
Таким образом, концепция кадрового маркетинга основывается на методологии организационного развития, современных социальных технологиях и методах управления персоналом, применение которых может обеспечить строительному предприятию успех не только в области кадровых процессов, но и в организационно-экономической, производственной и социальной сферах.
_Литература_
1. Ардзинов В.Д. Маркетинг трудовых ресурсов в системе предпринимательства. Под ред. д.э.н., проф. A.A. Горбунова. - СПб.: Изд-во «МФИН», 2006.
2. Журавлев П.В., Карташев С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: «Экзамен», 1999.
3. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А.. Управление персоналом. Регламентация труда. Под ред. д.э.н., проф А.Я. Кибанова. - М.: «Экзамен», 1999.
4. Романцев А.Н. Эффективность управления персоналом предприятия: субъективный фактор в условиях неравновесности. - Саратов: ПАГС, 2001.
5. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. Серия «Учебники и учебные пособия». - Ростов н/Д: Феникс, 2001.
6. Стимулирование развития строительного производства: социально-экономический аспект / Омаров O.A., Колыванов В.Ю., Шихалиева Д.С. Вестник Астраханского государственного технического университета, 2008, №1(42).
7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: Практ. пособие. - 3-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2001.
8. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2002.
