CC BY
46
-►
Экономика и менеджмент предприятия
Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Методы эффективного управления на промышленных предприятиях
В период смены управленческой парадигмы традиционные методы управления уже не могут обеспечить эффективное управление отечественными промышленными предприятиями. Анализ предпосылок формирования современной управленческой парадигмы, адекватной условиям инновационной экономики, показал целесообразность целенаправленного воздействия на изменение отдельных характеристик управленческой парадигмы. В частности, следует сместить приоритеты управления от использования методов, направленных преимущественно на достижение краткосрочной текущей эффективности, к методам формирования конкурентных преимуществ, являющихся результатом способности менеджеров обучаться быстрее своих конкурентов, перейти от «жестких» факторов к «мягким», сделав упор на развитие человеческого капитала и уникальность ключевых компетенций отечественных предприятий.
Целостного, комплексного подхода к решению этой проблемы в научной литературе сегодня не представлено. В связи с этим весьма актуальной представляется задача разработки конкретных научно-практических подходов к реальному преодолению несоответствий сложившейся российской модели управления требованиям инновационной экономики.
Теоретические и практические аспекты развития эффективного управления исследовались в трудах отечественных экономистов: А.В. Бусыгина, О.С. Виханского, В.В. Иванова, Э.М. Коротко-ва, Дж. К. Лафты и др. Подход к формированию системы эффективного менеджмента, предлагаемый проф. Ивановым В.В., исходит из необходимости формирования, внедрения и использования комплексной системы управления результатами с учетом прогнозируемых и текущих изменений во внутренней среде, а также воздействий со стороны внешних изменений [1]. Он основывается на системном применении всего многообразия традиционных и современных управленческих инструментов в процессах подготовки, принятия и контроля управленческих решений и воздействий в различных сферах деятельности менеджеров: в разработке и контроле реализации стратегии, в
инвестиционных и инновационных проектах, в управлении текущей операционной деятельностью для достижения устойчивых конкурентных преимуществ в динамично изменяющейся среде. Подобная система должна, в первую очередь, убежден проф. Иванов В.В., обеспечивать качественное и своевременное принятие оперативных и обоснованных управленческих действий, направленных на решение наиболее актуальных задач управления любой организации.
Эффективный менеджмент организации -сложное, универсальное понятие. В современном менеджменте отсутствует как общепринятое его определение, так и не установлены границы его качественного содержания. По мнению профессора О.С. Виханского, об эффективном менеджменте можно судить по тому, эффективно или неэффективно работает организация [2, С. 20]. Если организация побеждает в конкурентной борьбе, то это эффективно работающее предприятие, если проигрывает конкурентам - неэффективная организация. На практике об эффективности системы управления судят по достигнутым результатам деятельности.
По мнению проф. А.В. Бусыгина, результаты функционирования, эффективность развития предприятий непосредственно связаны с качеством управления, с наличием на предприятии системы эффективного управления, позволяющей управлять организацией лучше конкурентов. Эффективность самих целей и особенно конкретных стратегий их достижения определяется главным образом «мыслительным центром» предприятия, по выражению А.В. Бусыгина, призванным на основе логики, анализа, представлений о потенциале предприятия определить эффективную цель и эффективный способ достижения цели в процессе производительного взаимодействия предприятия с окружающей средой [3, С. 69].
Ряд ученых разделяют понятия «эффективность» и «качество» системы менеджмента [4, С. 174-176]. По их мнению, эффективность менеджмента можно рассмотреть как сочетание внешней и внутренней результативности. При этом внешняя эффективность менеджмента оп-
ределяется способностью системы управления учитывать и анализировать внешние факторы, использовать возможности развития и свои сильные стороны, смягчать угрозы, усиливать слабые стороны. А для обеспечения внутренней эффективности менеджмента, убеждена Т.А. Клименкова, достаточно учитывать лишь три группы ключевых факторов: использование ресурсов, фактор времени и достижение целей. Качество управления указанными авторами понимается более широко и помимо выделенных трех факторов подчеркивается, кроме того, необходимость «расстановки приоритетов среди заинтересованных сторон и согласование интересов различных групп влияния для достижения их максимально возможной удовлетворенности».
На наш взгляд, такое деление на эффективный и качественный менеджмент неправомерно, поскольку эффективное управление предприятиями предполагает не только эффективное использование ресурсов, включая человеческий потенциал, но и их развитие, что обеспечивается установлением стратегических целей с учетом складывающихся интересов ключевых стейкхолдеров предприятия. В сущности, главное, что должно определять, эффективен или неэффективен менеджмент организации, это степень достижения поставленных целей, которые в каждый данный момент времени могут быть различными и определяться балансом сил различных групп влияния (стейкхолдеров).
В результате проведенных исследований в 2002-2006 гг. на региональных промышленных предприятиях Астраханской области нами были выделены следующие характеристики существующей системы управления на данных предприятиях: иерархическое управление с жесткой централизацией; большая зависимость персонала от произвола руководства; закрытость предприятия для внешнего окружения; существование барьеров между подразделениями; привлечение, продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной и организационной лояльности; непрозрачность принимаемых решений; отсутствие гибкости у высшего менеджмента, его неумение учитывать влияние различных факторов и изменяться под воздействием внешних и внутренних условий; преобладание в системе управления чисто административных методов; распространение негативных настроений; недостаточная для достижения значительных личных успехов мотивация менеджеров и сотрудников, которая ограничивается лишь средним уровнем успеха.
Установленная неадекватность применяемых региональным топ-менеджментом вырабатываемых решений новым условиям функционирования предприятий, невозможность системы управления распознавать, правильно оценивать ситуации и принять эффективные решения, свидетельствует о настоятельной потребности в формировании и развитии на российских предприятиях системы эффективного управления на основе нового видения факторов производства, повышения роли информации и знаний, принятия экономической синергетики в качестве базы для становления современной управленческой парадигмы. В процессе идущего в настоящее время реформирования отечественных предприятий под воздействием особенностей и тенденций инновационной экономики, а также в связи с объективной необходимостью «выращивания» из них самообучающихся организаций, значительный научный и, особенно, практический интерес представляет обоснование концепции развития эффективного менеджмента и разработка механизма ее реализации.
Основной научной гипотезой, положенной в основу обоснования предлагаемой концепции развития эффективного менеджмента, является положение, что именно овладение внутрипроизводственным менеджментом тремя основными методами эффективного управления - стратегическим менеджментом, контроллингом как интегрированной методической и инструментальной базой поддержки основных функций управления и системой организационного обучения на основе «выращивания» из отечественных предприятий самообучающихся организаций, на основе их тесной взаимообусловленности, явится фундаментом развития эффективного менеджмента на предприятиях. Согласно выдвинутой гипотезе, модель эффективного управления любой современной организацией должна определяться, прежде всего, такими приоритетными факторами эффективности менеджмента, как: ориентация на социальные аспекты «обучающейся» организации, связанные с полным раскрытием интеллектуального потенциала персонала организации, поощрение процессов самоорганизации и творчества в коллективе; гибкость внутренних механизмов систем управления организацией и ее соответствие принятой стратегии; адаптивность и «отзывчивость» к постоянным изменениям внешней среды.
В основу концепции положен интегративный подход, базирующийся на синтезе парадигмы экономической синергетики и современной управленческой парадигмы. Их фундаментальная
^Научно-технические ведомости СПбГПУ 6' 2008. Экономические науки
предпосылка - человек является одновременно ключевым субъектом и особым объектом управления, который не должен рассматриваться, только как «ресурс». Он представляет собой главный источник благосостояния и успешного развития организации. Не человек для организации, а наоборот. Соответственно, исходя из способностей и устремлений человека должны строиться стратегии, структуры, системы и отношения.
Выдвинутая научная гипотеза в процессе исследований была подтверждена на основе анализа существующих тенденций и выявленных закономерностей в развитии современного менеджмента, углубленного изучения выделенных методов эффективного менеджмента (стратегического управления, контроллинга и системы организационного обучения в контексте самообучающихся организаций), определения специфических особенностей российской модели менеджмента и возможностей становления успешного лидерства на отечественных предприятиях, согласования с фактическим эмпирическим материалом промышленных предприятий Астраханской области и оценки фактического уровня имеющихся на них ресурсов и барьеров на пути эффективного менеджмента [5, 6]. Теоретическое обоснование совокупности именно указанных трех методов основывается на выделении определенных закономерностей эффективного управления, к которым отнесены: усиление интеграции совместной деятельности людей в процессах эффективного менеджмента; возрастание роли человеческих ресурсов в обеспечении эффективного управления на основе самоорганизации и саморазвития; стремление к обеспечению соответствия (сбалансированности) экономических интересов «управляющей конфигурации» общей организационной цели предприятия; все сильнее проявляющиеся тенденции к трансформации предприятий в самообучающиеся организации. Допустим, метод маркетинга не включен в содержание защищаемой концепции, но применение стратегического управления, как известно, включает в себя этап анализа внешней и внутренней среды, окружения предприятия, в процессе которого невозможно обойтись без маркетинговых инструментов. С другой стороны, социально-психологические методы управления, несомненно, активно используются при «выращивании» из предприятий самообучающихся организаций. А инструменты контроллинга, являющиеся, в сущности, стандартами профессионального управления, повышающие качество и стратегического управления, и самоорганизации и самообучения, охватывают практически все тради-
ционные методы управления: и экономические, и организационно-административные. В тоже время можно согласиться, что включенные в концепцию три приоритетных метода эффективного управления, являются необходимыми, но, безусловно, еще недостаточными. Но именно интегративное взаимодействие этих методов обеспечивает соответствующий синергетический эффект. На рис. приведено графическое изображение взаимосвязи между этими тремя методами эффективного управления. Системно-мультипликативный эффект возникает при условии совместного и правильного применения инструментов стратегического управления, контроллинга и организационного обучения в контексте самообучающейся организации при их рефлексивном воздействии на персонал предприятия за счет внутренних импульсов самоорганизации и самообучения, происходящих между «управляющей конфигурацией» и персоналом как основным объектом управления, и вызывающих дополнительные эффекты в различных функциональных сферах деятельности предприятия. Именно стратегическая деятельность руководства предприятия, осуществляемая как непрерывный процесс разработки и реализации стратегии развития предприятия, в условиях динамично изменяющегося окружения содействует постановке и внедрению инструментов контроллинга (бюджетирования, ССП, управленческого учета, маржинального анализа и др.), повышающих качество и эффективность самого стратегического управления, и инструментов самоорганизации обучающейся организации (рис.). С помощью инструментов стратегического управления обеспечивается выбор наиболее эффективной стратегии развития предприятия (или её пересмотра по мере необходимости) на основе тщательного анализа возможностей и опасностей окружения и внутренней среды предприятия (стрелка 1). На основе концентрации усилий организации на определенных направлениях развития предприятия, которые в наибольшей мере обусловливают его конкурентоспособность, обеспечивается достижение эффекта в стратегической деятельности предприятия. Однако степень реализации принятой стратегии и ее успешность всецело определяется действием двух других методов эффективного управления: контроллинга и самоорганизации, лежащей в основе системы организационного обучения. Посредством обеспечения менеджментом тщательной методической проработанности процедур постановки и внедрения инструментов контроллинга (бюджетирования, системы сбалан-
сированных показателей, управленческого учета и др.), как показали результаты исследования особенностей российской системы управления, можно усилить достоинства последней и обеспечить повышение качества и эффективности самого стратегического управления. Это обусловлено тем, что инструменты контроллинга профессионально сопровождают и поддерживают внутрифирменный процесс управления на всех уровнях, выполняя текущую корректировку стратегии, контролируя и организуя ее успешную реализацию (стрелка 2). Выверенные и методически проработанные процедуры внедрения управленческих инструментов контроллинга усиливают национальные преимущества российской системы управления за счет резонансного возбуждения самоорганизации и самообучения персонала (стрелка 3).
В свою очередь инструменты самообучающейся организации, лежащие в основе системы организационного обучения, и другие механизмы управляемого саморазвития обеспечивают приток дополнительной энергии целенаправленного воздействия на весь персонал предприятия, пробуждая его самоорганизацию и побуждая активно и творчески исполнять свои функциональные обязанности и принятые нормы, правила, что повышает эффективность и качество инструментов контроллинга и, соответственно, стратегического управления (стрелка 4). Важнейшим условием обеспечения синергии от взаимообусловленности этих методов является создание топ-менеджментом на предприятии особого морально-психологического климата и отношение к каждому работнику не как к ресурсу, а как к личности, основной ценности и источнику благополучия всей организации (стрелка 5). Однако главным фактором ускорения процессов формирования эффективного менеджмента на российских предприятиях является создание действенной системы организационного обучения в контексте самообучающейся организации как непрерывного источника создания конкурентоспособности предприятия (стрелка 6).
Таким образом, основным направлением реализации предлагаемой концепции развития эффективного управления на промышленных предприятиях должно стать оказание конкретной методической и практической помощи отечественным менеджерам в форме разработки соответствующих методических рекомендаций и руководств, учитывающих особенности того или иного предприятия, соотношение между существующими на нем ресурсами и барьерами
эффективного менеджмента. В целях расширения методического инструментария развития эффективного менеджмента предлагается ввести в научный оборот такие управленческие инструменты как: методика самооценки существующего уровня управления (зрелости менеджмента) по аналогии с известными моделями: премией Малколма Болдриджа (США), Японской премией качества и др., определяющими уровень зрелости системы управления компанией [6, С. 206-214]; модель оценки уровня развития эффективного менеджмента (МОУРЭМ) на предприятиях, созданную на основе матрицы ресурсов и барьеров эффективного менеджмента и позволяющую, диагностировать статус каждого фактора (барьер или ресурс), количественно оценивать фактическое состояние на предприятии с внедрением современных управленческих инструментов, оценивать динамику (положительную или негативную) и позицию предприятия по сравнению с конкурентами и с предприятием с «совершенным» управлением [6, С. 222-229]; механизм управления реализацией стратегии внедрения инструментов эффективного менеджмента непосредственно на предприятиях, адаптированный на базе системы сбалансированных показателей (ССП) и позволяющий измерять и контролировать ход выполнения стратегических мероприятий на предприятиях любой отрасли [6, С. 233-237].
В качестве основного механизма реализации концепции целесообразно использовать программно-целевой подход путем разработки целевой отраслевой программы по развитию эффективного менеджмента на региональных промышленных предприятиях [6, С. 235]. Для обеспечения необходимой мотивированности менеджмента и специалистов-респондентов предприятия в целях более объективной самооценки существующего уровня системы управления на предприятиях предлагается ввести проведение подобного самообследования в необходимые организационные рамки в форме ежегодно проводимых региональных конкурсов «На пути к эффективному менеджменту». По существу, ни в целом по стране, ни в отдельных регионах, не получили распространения подобные конкурсы, содействующие, во-первых, объективному установлению фактического уровня зрелости менеджмента на предприятиях, и во-вторых, его совершенствованию в необходимых направлениях, выявленных по результатам самооценки сложившегося уровня управления на промышленных предприятиях.
Выбор эффективной стратегии развития предприятия и обоснование последовательности постановки современных управленческих инструментов
Стратегическое управление
Методическая проработанность процедур постановки и внедрения управленческих инструментов повышает качество и эффективность стратегического управления фирмой
Контроллинг
и*.
х
ЧЧ^оХ
Ох. 9
\\Л
Гл'оД
+ /
-ч® .о4
ч* ч
Система организационного \ обучения в контексте 5 СОО
Рис. 1. Взаимосвязь основных методов эффективного менеджмента
По нашему мнению, региональные конкурсы «На пути к эффективному менеджменту» должны организовываться и управляться не региональными органами власти, а представителями общественных организаций (отраслевых ассоциаций, межотраслевых союзов и т. п.), которые должны составлять основу организационного комитета подобных конкурсов. Для повышения значимости таких конкурсов целесообразно при Администрации области создать постоянно действующий «Экспертный совет» как центральное координирующее звено по развитию эффективного менеджмента в регионе.
Многосторонние и всеохватывающие процессы коммуникации и обучения в организации могут быть с эффектом применены на отечественных предприятиях, по нашему мнению, лишь при выполнении следующих условий. Во-первых, высшее руководство, «лидеры перемен» должны
научиться понимать психологические основы поведения своих работников, их мотивов, выбирать лучшие формы межличностного взаимодействия, т. е. содействовать развитию черт (дисциплин) самообучающихся организаций. Во-вторых, высшее руководство, уже обученное инструментам стратегического управления и осознавшее необходимость социальной ответственности, должно научиться не только вдохновлять и мотивировать персонал на работу, но и развивать способности у работников к быстрому обучению и креативному мышлению, создавая систему управления организационным знанием. Это очень сложные для решения задачи, но остро актуальные, поскольку обеспечить долгосрочную конкурентоспособность предприятия на основе внедрения на них современных управленческих инструментов можно обеспечить только тогда, когда организация станет самообучающейся организацией.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Иванов В.В., Хан О.К., Богаченко П.В., Коробова А.Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом, № 5, 2007. С. 20.
2. Виханский О.С. Эффективный менеджмент: красиво, но абсурдно // Менеджмент: Век XX-XXI век: сборник статей/ под ред. О.С.Виханского, А.И. Наумова; сост. И.А. Петровская. М.: Экономиста, 2004. С. 20.
3. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент: учеб. М.: Финпресс, 2000.
4. Клименкова Т.А. Качество и эффективность менеджмента предприятий торговли / Российское предпринимательство, № 4, 2007. С. 174-176.
5. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Методы и инструменты эффективного менеджмента (монография) / Ростов-на-Дону, Изд-во «Фолиант», 2004.
6. Акмаева Р.И. Развитие эффективного менеджмента на промышленных предприятиях современной России. моногр. / Р.И. Акмаева; под. науч. ред. Е.А Неретиной; Астрахан. гос. техн. ун-т. Астрахань: Изд-во: Сорокин Роман Васильевич. 2007. 295 с.
Бонюшко Н.А., Туманов К.М.
Стратегическое управление качеством в системе функциональных стратегий организации
На современном этапе развития российской экономики и формирования национальной политики в области качества как основы инновационной экономики все острее встает вопрос об обеспечении качества выпускаемой продукции, выполняемой работы или оказываемой услуги и конкурентоспособности отечественных предприятий, организаций. Связано это, в первую очередь, с усилением конкурентной борьбы, как на внутреннем, так и на зарубежном рынках. Для решения поставленной задачи предприятия используют различные методы
и средства. Одним из основных является стратегический менеджмент, обеспечивающий эффективное достижение поставленных целей на основе удержания и получения новых конкурентных преимуществ и соответствующего реагирования на изменения фоновой обстановки.
Роль стратегического управления качеством в системе стратегического управления предприятием можно рассматривать с двух позиций:
- какое место занимает стратегия качества в системе стратегий предприятия;
