CC BY
109
ЭКОНОМИКА, ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО И ПРАВО
Том 10 • Номер 3 • Март 2020 ISSN 2222-534Х
>
Journal of Economics, Entrepreneurship and Law
Первое
экономическое издательство
г.
методология реинжиниринга бизнес-процессов
Чаадаев К.В. 1
1 Московский государственный технический университет им. Н.Э. Баумана, Москва, Россия
Термином «реинжиниринг» принято обозначать набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями (важнейшей из них обычно является улучшение финансового состояния). Для этого компания в современных условиях должна постоянно изменяться: чтобы удовлетворять запросы потребителей и не уступать конкурентам. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов, принятая на вооружение практически всеми крупными компаниями про-мышленно развитых стран, начинает сегодня оказывать положительное влияние на развитие среднего и малого бизнеса. Показатели производства при этом улучшаются путем моделирования, анализа и перепроектирования уже существующих, неоправданно сложных и стихийно сложившихся бизнес-процессов, которые не отвечают современным требованиям в условиях жесткой конкурентной борьбы на международных рынках продукции и услуг. В статье рассматриваются вопросы формализации первого этапа реинжиниринга, на котором происходят выделение и оценка подлежащих перепроектированию бизнес-процессов. Предложена методика выбора бизнес-процессов, основанная на проведении коллективной экспертизы критических факторов успеха. Выбор осуществляется на основе анализа максимальной интегральной оценки бизнес-процесса с учетом меры, характеризующей вариативность мнений экспертов.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: математическая модель, реинжиниринг бизнес-процессов, управление изменениями, факторы успеха, экспертная оценка
введение
Модернизация и совершенствование технологических процессов при внедрении инноваций, как правило, сопровождаются перестройкой организационной структуры предприятия и основных бизнес-процессов. Проведение таких работ подразумевает выполнение комплекса организационно-технических мероприятий, предполагающих изменение системы управления производством, коммерческой и операционной деятельности. Подобные изменения составляют предмет реинжиниринга бизнес-процессов (англ. business process reengineering) [14] (Chaadaev, 2007b).
АННОТАЦИЯ:
Business process reengineering methodology
Chaadaev K.V. 1
1 Bauman Moscow State Technical University, Russia
Реинжиниринг бизнес-процессов (РБП) представляет собой коренное перепроектирование существующих бизнес-процессов, необходимое для достижения максимального эффекта от внедрения новых технологий на предприятии, получения добавленной стоимости и повышения производительности труда. Особенно актуальным это представляется в условиях перехода к цифровой экономике, когда происходит слом устоявшихся понятий ведения бизнеса, когда появляется необходимость внедрения современных средств обработки и представления информации [13] (Скаайаву, 2007а).
Реинжиниринг бизнес-процессов как вид работ предполагает проведение тщательного обследования существующей организационной структуры предприятия с выделением, формализацией и описанием всех действий, реализуемых при управлении и производстве. Качество полученных результатов, анализ и интерпретация информации, характеристики разрабатываемых новых бизнес-процессов непосредственно зависят от используемого инструментария [5, 6] (Zhuravlev, 2019а; Zhuravlev, 2019Ь).
Формализация и моделирование бизнес-процессов для проведения реинжиниринга осуществляются на основе целеполагания его реализации и критических факторов успеха (КФУ). Концептуальные положения критических факторов успеха
ABSTRACT:_
The term reengineering usually refers to a set of techniques and methods that a company uses to design a business in accordance with its goals (the most important of them is usually to improve the financial condition). In order to meet the needs of consumers and not give in to competitors, the company in modern conditions must constantly change. The concept of business process reengineering, adopted by almost all major companies in industrialized countries, is now beginning to have a positive impact on the development of medium and small businesses. At the same time, production indicators are improved by modeling, analyzing and redesigning existing, unreasonably complex and spontaneously formed business processes that do not meet modern requirements in the conditions of fierce competition in international markets for products and services. The article deals with the issues of formalization of the first stage of reengineering, at which the selection and evaluation of business processes subject to redesign takes place. A method for selecting business processes based on a collective examination of critical success factors is proposed. The choice is based on the analysis of the maximum integrated assessment of the business process, taking into account the measure that characterizes the variability of expert opinions.
KEYWORDS: mathematical model, business process reengineering, management of changes, success factors, expert evaluation
JEL Classification: Mil, M21, M29 Received: 10.02.2020 / Published: 31.03.2020
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Chaadaev K.V. (vkchaadaev@gmail.com)
CITATION:_
Chaadaev K.V. (2020) Metodologiya reinzhiniringa biznes-protsessov [Business process reengineering methodology]. Ekonomika, predprinimatelstvo i pravo. 10. (3). - 587-600. doi: 10.18334/epp.10.3.100725
были заложены в работах Артура Андерсена (Arthur Andersen) [17] (Andersen, 1990) и МакКинси (McKinsey) [10] (Rasiel, 2007), а Дж. Рокартом (John Rockart) [18] (Rockart, 1982) были сформулированы базовые определения информационных потребностей лиц, определяющих цели и принимающих решения, способствующие их достижению.
Критические факторы успеха определяют некие шаблоны для оценки эффективности деятельности организации и с этой точки зрения формируют предпосылки создания точечного управления, направленного на развитие сильных и устранение слабых сторон, ликвидацию угроз и снижение рисков. Естественно, что некорректно проводить соответствие между целью реинжиниринга бизнес-процессов и процессами, ориентированными на достижение этих целей, так как существенное значение имеют масштаб организации, производственные технологии, наличие связей между структурными подразделениями, их свойства и информативность, документационное обеспечение, степень автоматизации, требования к квалификации персонала и пр. Тем не менее по причине высокого риска мероприятий по реинжинирингу бизнес-процессов необходимы жесткое фиксирование целей и формализация задач, комплексный анализ реализуемости которых позволит дать оценку возможных последствий предполагаемых изменений [8, 16] (Lesina, 2017; Elrikh, Petrovskiy, 2014).
Исходя из общих предположений, что конечной целью структурной перестройки бизнес-процессов является достижение нового, более эффективного состояния организации, представляется возможным выделить три составляющие результативности реинжиниринга:
1. Степень достижения запланированного результата (соотношение план/факт).
2. Значимость достигнутого результата (размер полученной добавленной стоимости).
3. Экономичность (отношение полезного результата к издержкам на его достижение).
Как правило, наибольшие затруднения вызывает оценка степени достижения запланированного результата, так как довольно сложно бывает провести выделение из общих эксплуатационных расходов предприятия (кроме целевых) средств на сбор информации, ее форматирование и структурирование, первичный анализ, проектирование и внедрение новых бизнес-процессов [1] (Akoeva, 2016). Поэтому в данном случае необходимо не только брать в расчет преимущества, получаемые одномоментно, но и учитывать возможности получения долгосрочного эффекта, в том числе возможные социальные и политические преференции [15] (Shilnikova, 2016).
ОБ АВТОРЕ:_
Чаадаев Кирилл Витальевич, студент (vkchaadaev0gmai1.com)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Чаадаев К.В. Методология реинжиниринга бизнес-процессов // Экономика, предпринимательство и право. - 2020. - Том 10. - № 3. - С. 587-600. doi: 10.18334/epp.10.3.100725
Относительно целеполагания реинжиниринга, оно должно производиться на начальном этапе, сразу после проведения предварительного обследования, после изучения базовых документов, регламентирующих деятельность предприятия, таких как:
• учредительные документы;
• штатно-организационная структура;
• финансовая отчетность (структура активов, доходов и расходов);
• маркетинговая отчетность (анализ рынка и конкурентов);
• стратегия, бизнес-планы;
• информационная модель;
• соответствие применяемых технологий потенциальным возможностям;
• имеющиеся предложения и планы по улучшению.
Целеполагание необходимо для отбора бизнес-процессов, которые должны пройти процедуры перепроектирования в первую очередь по причинам их значимости для производства и наличия проблем в управлении. Значимость и важность бизнес-процессов определяются по числу критических факторов успеха, на достижение которых бизнес-процесс оказывает непосредственное воздействие. Анализ проблематичности реализации бизнес-процесса осуществляется по балльной шкале, то есть проводится оценка бизнес-процесса на предмет того, насколько хороша или плоха его функциональность. Естественно, чем она хуже, тем ниже оценка. Подобный отбор бизнес-процессов для их перепроектирования можно проводить с помощью таблицы: в столбик расположить критические факторы успеха, а в строках - анализируемые бизнес-процессы. В случае если бизнес-процесс оказывает влияние на критические факторы успеха, то соответствующая ячейка таблицы подлежит заполнению, в противном случае она не заполняется. Другими словами, все исследуемые бизнес-процессы позиционируются в двумерном пространстве, в соответствии с полученными оценками. Пример такого позиционирования представлен в таблице 1.
Таблица 1
Определение приоритетных бизнес-процессов
КФУ Бизнес -процессы
3 Работа с заказчиками
2 Организация складского учета Учет товарно-материальных ценностей
1 Продажи
Оценка бизнес- 4 3 2 1
процесса
Источник: составлено автором.
Таким образом, в рассмотренном примере наиболее важными для реинжиниринга являются бизнес-процессы «Работа с заказчиками» и «Учет товарно-материальных ценностей». Для бизнес-процесса «Учет товарно-материальных ценностей» оценка состояния более низкая (=2), чем у бизнес-процесса «Организация складского учета» (=4), хотя количество критических факторов успеха одинаковое и равняется двум. Перепроектированию следует подвергнуть бизнес-процессы «Работа с заказчиками» и «Учет товарно-материальных ценностей».
Применение рассмотренного подхода возможно с некоторыми допущениями: во-первых, оценка состояния бизнес-процесса должна проводиться по каждому из критических факторов успеха, во-вторых, поскольку выбор и оценку бизнес-процессов осуществляют эксперты, то возможно получение несогласованных и противоречивых оценок. Поэтому предлагается использовать формальные методы анализа с привлечением математического аппарата обработки результатов коллективных решений.
Успешность начального этапа подготовки к реинжинирингу во многом зависит от согласованной совместной работы ведущих менеджеров компании с бизнес-консультантами, основная задача которых на этом этапе состоит в организации сбора и структурировании информации о бизнес-процессах, ее комплексном анализе, разработке определенного количества вариантов развития событий и рекомендаций по выбору из этого множества лучшего. Другими словами, задача бизнес-консультантов состоит в рациональном планировании мероприятий по реинжинирингу: организации и получении информации от специалистов-экспертов, обучении методикам перепроектирования бизнес-процессов и т.д.
Отметим ряд значимых аспектов проведения групповой экспертизы:
• формирование максимально полного представления о текущей ситуации;
• отсечение заведомо непроходных вариантов;
• отсев приемлемых вариантов, реализация которых по тем или иным обоснованным причинам является нецелесообразной;
• получение объективных оценок с точки зрения рассмотрения наибольшего количества факторов и показателей деятельности предприятия;
• получение оценок повышенной надежности.
С учетом ранее сформулированных допущений выработаем подходы к формированию методики выбора бизнес-процессов для реинжиниринга в случае проведения коллективной экспертизы. При этом будем исходить из предположения, что приоритетность выбора определяется на основе анализа критических факторов успеха, а сама процедура выбора осуществляется группой экспертов.
Групповая, или коллективная экспертиза имеет ряд преимуществ: существенно снижается вероятность ошибок, возрастает интерес к исследуемым проблемам за счет междисциплинарного пересечения, повышается обоснованность принимаемых решений за счет сопоставления информации, поступившей из разных источников. Однако представляется очевидным, что каждый по отдельности взятый эксперт имеет свое,
субъективное, основанное на личном опыте мнение о влиянии бизнес-процесса на критический фактор успеха. Поэтому возникает проблема принятия согласованных решений при несовпадающих точках зрения.
Как правило, выделяются два типа процедур согласования решений [3, 7] (Egorova, Ivanov, 2015; Karpov, 2011):
• процедура с личным контактом между экспертами;
• многоуровневые (итеративные) процедуры без личных контактов с контролируемой обратной связью.
Первый тип процедур получил достаточно широкое распространение в силу простоты реализации (мозговой штурм, брейнсторминг, экспертиза по методу суда и пр.), но имеет недостатки, такие как возможное влияние экспертов друг на друга, подавление авторитетными экспертами кажущихся спорными мнений, трудность отказа от публично высказанного суждения и пр.
Второй тип процедур более способствует получению объективного заключения, так как предполагает изолированность экспертов, а процедура согласования реализуется за несколько разнесенных во времени итераций. В качестве примера практической реализации можно привести метод Дельфи, суть которого заключается в следующем.
Группе экспертов выдается задание на оценку исследуемого объекта, причем опрос проводится в несколько итераций, на каждой из которых экспертом дается числовая оценка. По итогу каждой итерации проводится расчет, и до экспертов доводится средняя оценка и показатель их разброса. От экспертов, давших крайние оценки, запрашивается подробное объяснение, с которым на условиях анонимности проводится ознакомление других членов экспертной группы. Далее проводится вторая итерация. Специфическими особенностями такой процедуры являются возрастающая, от итерации до итерации, согласованность и уменьшение разброса оценок. Справедливости ради, необходимо отметить, что практика использования метода показала, что сходимость мнений экспертов после ряда итераций может быть не достигнута вследствие поляризации различных точек зрения [2] (Danilin, 2019).
На текущий момент времени существует множество разновидностей и модификаций метода Дельфи, которые обусловлены конкретной областью применения и характером рассматриваемых вопросов. Главным является создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается анонимностью процедуры опроса, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы (регулируемая обратная связь), с другой [4, 9, 11] (Zheludkova, 2016; Maslov, Dimov, Chaadaev, 2003; Smirnova, 2016) .
Итак, при проведении процедуры получения согласованного мнения каждый отдельно взятый эксперт получает таблицу-опросник, в которой перечислены критические факторы успеха предприятия (столбцы) и бизнес-процессы (строки). Предположим, что имеется k экспертов, оценивающих т бизнес-процессов и их влияние на п критических факторов успеха.
Проблема выделения бизнес-процессов и, соответственно, формирования таблицы-опросника решается аналитиками и бизнес-консультантами исходя из их опыта и знаний, полученных при предварительном обследовании. Задача экспертов заключается в выборе бизнес-процессов (БП) для реинжиниринга на основе оценок их влияния на критические факторы успеха.
Строится матрица р размерности т x п:
<7и ......\
... |, (1)
Чтп /
где т - бизнес-процессы предприятия; п - критические факторы успеха; ^ -
оценка влияния БП, на КФУ,.
1 1
Экспертом проводится оценка значимости каждого БП¡ в реализации критического фактора успеха КФУ]. Оценка ^ записывается на пересечении горизонтальной строки БП1 и вертикального столбца КФУ] в интервале от 0 до 1. Данная оценка q¡ трактуется как вероятность влияния ¡-го бизнес-процесса на 1-й критический фактор успеха. Значение q¡ = 0 говорит о том, что эксперт затрудняется дать какую-либо оценку. Например:
0.1 - бизнес-процесс практически не оказывает воздействия на КФУ;
0.3 - незначительное воздействие на КФУ;
0.5 - умеренное воздействие на КФУ;
0.8 - сильное воздействие на КФУ;
0.9 - существенное воздействие на КФУ.
Влияние бизнес-процессов на критические факторы успеха описывается словесными формулировками: «очень слабо влияет», «слабо влияет», «умеренно влияет» и т.д. (табл. 2).
Таблица 2
Эквивалентные экспертные оценки
очень слабо влияет очень низкая очень плохо не влияет
Слабо влияет Низкая Плохо Незначительно
Умеренно влияет Средняя Удовлетворительно Частично
Сильно влияет Высокая Хорошо Не полностью
Очень сильно Очень Отлично Полностью
влияет высокая
Источник: составлено автором.
При формировании матрицы р эксперт может указывать как предлагаемые значения оценок воздействия, так и промежуточные. В результате для к экспертов получается к матриц вида р:
где I = 1 ,к - номер эксперта; qi., - оценка, данная 1-м экспертом г-го бизнес-процесса для j-го критического фактора успеха.
Интерпретируя полученные оценки как вероятность воздействия г'-го бизнес-процесса на достижимость КФУ, представляется возможным рассчитать среднюю оценку, данную экспертами, по формуле:
(3)
где ц,.; - средняя оценка влияния ¿-то бизнес-процесса на_/-й критический фактор успеха; к - число экспертов, принимавших участие в оценке.
В случае незначительных ошибок, обусловленных квалификацией эксперта либо другими причинами, в любом случае средняя оценка . есть итоговое мнение группы экспертов, которое достаточно точно и объективно оценивает влияние бизнес-процессов на критический фактор успеха.
Далее составляется матрица средних оценок:
где - средняя оценка влияния г-го бизнес-процесса на_/-й критический фактор успеха.
По полученным данным матрицы <3, можно оценить влияние г-го бизнес-процесса на критический фактор успеха КФУ. Дальнейший анализ матрицы зависит от целей реинжиниринга и, соответственно, от набора отслеживаемых критических факторов успеха.
Необходимо отметить, что практика усреднения результатов опроса является одним из наиболее предпочтительных и распространенных вариантов согласования противоречивых экспертных оценок. Для повышения качества и усиления значимости авторитетных экспертов (веса оценки) предлагается использование иерархической структуры критериев. Для этих целей введем меру, характеризующую вариативность оценок, данных экспертами (аналог дисперсии случайной величины):
где I = 1, к - номер эксперта; q¡i, - оценка, данная 1-м экспертом по г'-му бизнес-процессу для _/'-го критического фактора успеха; . - средняя оценка влияния г-го бизнес-процесса на)-т критический фактор успеха.
В крайнем случае, когда = 0, это означает, что эксперты сошлись во мнении
dij = - lijY
касательно оценки влияния ¡-го бизнес-процесса на критический фактор успеха КФУ]. В таком случае выбор бизнес-процессов для реинжиниринга проводится на основе матрицы (1 и перепроектированию должны быть подвергнуты бизнес-процессы, имеющие максимальные интегральные оценки. Интегральная оценка определяется по матрице построчно, как алгебраическая сумма средних оценок, вписанных в клетки данной строки. Если критические факторы успеха имеют определенный вес (в рассматриваемом случае вес каждого КФУ = 1), то интегральная оценка бизнес-процесса будет определяться по формуле:
где ~ вес КФУа ц,.. - средняя оценка влияния ¿-го бизнес-процесса на_/-й критический фактор успеха.
Интегральные оценки используются для ранжирования бизнес-процессов: чем он значимее, тем больше его интегральная оценка (¿^
В случае если оценки экспертов не совпадают, тогда Ф 0 и здесь вводится коэффициент вариации у^, который отражает, какую долю среднего значения оценки
qi. составляет ее средний разброс.
.
т (7)
То есть чем больше значение у^, тем сильнее различаются взгляды экспертов на влияние ¡-го бизнес-процесса на критический фактор успеха КФУ]. Вариативность оценок позволяет выявить совокупность бизнес-процессов, требующих дополнительного исследования и детализации.
Опыт практической работы показывает следующий вариант распределения значений коэффициентов вариации с указанием степени согласованности [12] (Вотт, 2001):
у,, < 0,1 - согласованность высокая;
¡]
у, = 0,11 ^ 0,15 - выше средней;
у¡] = 0,16 ^ 0,25 - средняя;
у¡] = 0,26 ^ 0,35 - ниже средней;
у,, = > 0,35 - низкая.
¡]
Анализ критических факторов успеха можно использовать и при оценке вариантов бизнес-процессов, прошедших реинжиниринг (табл. 3).
Помимо критических факторов успеха, бизнес-процессы могут быть выбраны на основе анализа следующих критериев:
• предполагаемых ожиданий заказчиков реинжиниринга по отношению к бизнес-процессам - потребность в изменениях представляется более очевидной для тех, кто является непосредственным участником и (или) потребителем конечного результата;
• времени исполнения (производительности труда) - целесообразным представляется перепроектирование бизнес-процессов, не отвечающих или не соответствующих условиям новых технологий производства и (или) управления;
• стоимости - первоочередной задачей реинжиниринга может быть сокращение издержек.
Таблица 3
Оценка критических факторов успеха для различных вариантов процесса
^^^^^^ КФУ Варианты БП ' ' ■—■—^^^ Гарантия качества продукта Оперативность доставки Эффективность затрат
Обработка заказа клиентов. Стандартные изделия Средняя Средняя Высокая
Обработка заказов клиентов. Специальные изделия Высокая Высокая Средняя
Обработка заказов клиентов Заказы на запасные части Очень высокая Очень высокая Низкая
Источник: составлено автором.
Естественно, что все рассмотренные и используемые на практике при подготовке различных вариантов и сценариев возможных действий, проведении оценки бизнес-процессов экспертные методы являются в значительной мере субъективными, поэтому их результаты существенно зависят от правильного подбора состава экспертов, их квалификации, компетентности, добросовестности, отсутствия давления на них со стороны и т.д. Получаемые результаты экспертизы во многом зависят от исходной таблицы-опросника, в которой могут быть некорректно сформулированы критические факторы успеха предприятия, определены бизнес-процессы и т.д.
Заключение
В данной статье, формализуя методику первого этапа реинжиниринга, автор исходил из предположения, что организованное взаимодействие между специалистами предприятия и консультантами позволит компенсировать смещение оценок бизнес-процессов отдельных членов группы и что суммарная информация о возможности их перепроектирования, имеющаяся в распоряжении группы экспертов, будет больше, чем информация каждого члена группы.
Таким образом, предлагаемый подход носит формализованный характер, обусловленный математизацией процесса согласования коллективных оценок. Для повышения обоснованности решений необходим разносторонний анализ бизнес-процессов, основанный как на расчетах, так и на аргументированных суждениях специалистов и руководителей предприятия.
ИСТОЧНИКИ:
1. Акоева М.А. Реинжиниринг бизнес-процессов: принципы, факторы и ошибки проведения // Инновационная экономика: перспективы развития и совер-
шенствования. - 2016. - № 8 (18). - С. 28-37. - URL: https://www.elibrary.ru/item. asp?id=27701194.
2. Данилин В.И. Система моделей горизонтального согласования плановых решений
различными подразделениями компании // Экономика и математические методы. - 2019. - № 1. - С. 85-100. - doi: 10.31857/S042473880003985-2.
3. Егорова Н.Е., Иванов К.А. Методы решения многокритериальной задачи с исполь-
зованием эвристических процедур // Аудит и финансовый анализ. - 2015. - № 3. -С. 71-79. - URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25160190.
4. Желудкова Д.К. Экспертные оценки в исследовании систем управления организа-
ции // Наука XXI века: актуальные направления развития. - 2016. - № 1-2. - С. 113117. - URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=25997338.
5. Журавлев Д.М. Методология разработки системы управления стратегированием и
региональным развитием // Вестник НГИЭИ. - 2019. - № 10 (101). - С. 19-27. -URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=41349265.
6. Журавлев Д.М. Организационно-экономический механизм управления устойчивым
развитием региона // Креативная экономика. - 2019. - № 2. - С. 249-260. - doi: 10.18334/ce.13.2.39905.
7. Карпов Ю.А., Пашаев Ф.А., Харитонова Т.Б., Шиянов Б.А. Структура процесса со-
гласованной оптимизации на множестве компромиссных решений при управлении проектами // Вестник Воронежского государственного технического университета. - 2011. - № 1. - С. 53-58. - URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=15558687.
8. Лесина Т.В. Эффективность реинжиниринга, финансовые и нефинансовые показа-
тели для оценки // Вестник НГИЭИ. - 2017. - № 4 (71). - С. 129-136. - URL: https:// www.elibrary.ru/item.asp?id=29028538.
9. Маслов О.Н., Димов Э.М., Чаадаев В.К. Моделирование случайных факторов при имитационном моделировании и управлении бизнес-процессами // Электросвязь. - 2003. - № 2. - С. 39.
10. Расиел И.М. и др. Инструменты McKinsey: лучшая практика решения бизнес-проблем. / пер. с англ. Юлии Корнилович. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. - 213 c.
11. Смирнова Ю.А. Метод Дельфи как инструмент эффективного стратегического планирования и управления // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. - 2016. - № 2. - С. 296-301. - URL: https://www.elibrary.ru/ item.asp?id=27614021.
12. Фомин Г.П. Финансы и статистика: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 544 с.
13. Чаадаев В.К. Инновационные и инвестиционные технологии реинжиниринга предприятий связи и информатизации: диссертация доктора экономических наук: 08.00.05, 08.00.13. - Ижевск, 2007. - 407 с.
14. Чаадаев В.К. Особенности реинжиниринга бизнес-процессов как метода проведения изменений // Вестник Челябинского государственного университета. - 2007. -№ 10. - С. 149-156. - URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=15501700.
15. Шильникова О.В. Системный анализ и принятие решений о реинжиниринге корпоративных информационно-управляющих систем // Программные продукты и системы. - 2016. - № 2. - С. 62-69. - URL: https://www.elibrary.ru/item.asp?id=28186545.
16. Эльрих Ю.В., Петровский Э.А. Реинжиниринг бизнес-процессов предприятий электроэнергетической отрасли в целях интеграции системы управления рисками // Организатор производства. - 2014. - № 4 (63). - С. 63-68. - URL: https://www. elibrary.ru/item.asp?id=22926439.
17. Andersen A. Foundations of business systems: Projects a. cases. Abebooks. [Электронный ресурс]. URL: https://www.abebooks.co.uk/9780030216749/Foundations-Business-Systems-Projects-Cases-0030216745/plp.
18. Rockart J.F. The changing role of the information systems executive: a critical success factors perspective // Sloan Management Review Fall. - 1982. - № 24. - p. 3-13. - URL: https://pdfs.semanticscholar.org/0767/15e521d793f445210078c58d704a5b6397c8.pdf.
REFERENCES:
Akoeva M.A. (2016). Reinzhiniring biznes-protsessov: printsipy, faktory i oshibki provedeniya [Reengineering of business processes: principles, factors and errors]. Innovation economy: prospects for development and improvement. (8 (18)). 28-37. (in Russian).
Andersen A. Foundations of business systems: Projects a. casesAbebooks. Retrieved from https://www.abebooks.co.uk/9780030216749/Foundations-Business-Systems-Projects-Cases-0030216745/plp Chaadaev V.K. (2007a). Osobennosti reinzhiniringa biznes-protsessov kak metoda provedeniya izmeneniy [Features of reengineering of business-processes as a method of changes]. Bulletin of Chelyabinsk State University. (10). 149-156. (in Russian). Chaadaev V.K. (2007b). Innovatsionnye i investitsionnye tekhnologii reinzhiniringa predpriyatiy svyazi i informatizatsii [Innovative and investment technologies of reengineering of communication and informatization enterprises] Izhevsk. (in Russian).
Danilin V.I. (2019). Sistema modeley gorizontalnogo soglasovaniya planovyh resh-eniy razlichnymi podrazdeleniyami kompanii [System Models Horizontal Harmonization of Planning Decisions by Various units of the Company]. Economics and the Mathematical Methods. 55 (1). 85-100. (in Russian). doi: 10.31857/ S042473880003985-2. Egorova N.E., Ivanov K.A. (2015). Metody resheniya mnogokriterialnoy zadachi s ispolzovaniem evristicheskikh protsedur [The methods of solution of multicriteria tasks with using heuristics procedures]. Audit and financial analysis. (3). 71-79. (in Russian).
Elrikh Yu.V., Petrovskiy E.A. (2014). Reinzhiniring biznes-protsessovpredpriyatiy elek-troenergeticheskoy otrasli v tselyakh integratsii sistemy upravleniya riskami [Business process re-engineering at electric power companies for the purpose of risk management system integration]. Organizer of Production. (4 (63)). 63-68. (in Russian).
Fomin G.P. (2001). Finansy i statistika [Finance and statistics] M.: Finansy i statistika. (in Russian).
Karpov Yu.A., Pashaev F.A., Kharitonova T.B., Shiyanov B.A. (2011). Struktura protses-sa soglasovannoy optimizatsii na mnozhestve kompromissnyh resheniypri upravlenii proektami [Structure of process of the coordinated optimization on set of conciliatory proposals at management of projects]. Vestnik Voronezhskogo gosudarstven-nogo tekhnicheskogo universiteta. 7 (1). 53-58. (in Russian).
Lesina T.V. (2017). Effektivnost reinzhiniringa, finansovye i nefinansovyepokazateli dlya otsenki [The effectiveness of reengineering. financial and non-financial indicators to assess]. Bulletin NGII. (4 (71)). 129-136. (in Russian).
Maslov O.N., Dimov E.M., Chaadaev V.K. (2003). Modelirovanie sluchaynyh fakto-rov pri imitatsionnom modelirovanii i upravlenii biznes-protsessami [Modeling the random factors in simulation modeling and management of business processes]. Elektrosvyaz. (2). 39. (in Russian).
Rasiel I.M. i dr. (2007). Instrumenty McKinsey: luchshaya praktika resheniya biznes-problem [McKinsey tools: best practices in solving business problems] M.: Mann, Ivanov i Ferber. (in Russian).
Rockart J.F. (1982). The changing role of the information systems executive: a critical success factors perspective Sloan Management Review Fall. (24). 3-13.
Shilnikova O.V. (2016). Sistemnyy analiz i prinyatie resheniy o reinzhiniringe kor-porativnyh informatsionno-upravlyayushchikh sistem [System analysis and decisions about the reengineering of corporate information management systems]. Programmnyeprodukty i sistemy. (2). 62-69. (in Russian).
Smirnova Yu.A. (2016). Metod Delfi kak instrument effektivnogo strategicheskogo planirovaniya i upravleniya [The Delphi method as a tool for effective strategic planning and management]. Bulletin of Rostov socioeconomic institute. (2). 296-301. (in Russian).
Zheludkova D.K. (2016). Ekspertnye otsenki v issledovanii sistem upravleniya organizat-sii [Expert assessment in the study of control systems]. Science of the XXI Century: actual development directions. (1-2). 113-117. (in Russian).
Zhuravlev D.M. (2019a). Metodologiya razrabotki sistemy upravleniya strategirovaniem i regionalnym razvitiem [Methodology of development of a management system of strategy and regional development]. Bulletin NGII. (10 (101)). 19-27. (in Russian).
Zhuravlev D.M. (2019b). Organizatsionno-ekonomicheskiy mekhanizm upravleniya ustoychivym razvitiem regiona [Organizational-economic mechanism of region sustainable development management]. Creative economy. 13 (2). 249-260. (in Russian). doi: 10.18334/ce.13.2.39905.
