CC BY
81
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Б01 10.15593/2224-9354/2018.3.18 УДК 005.7-047.57
Е.Ю. Бикметов, Л.Р. Амирханова
МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ХАРАКТЕРА И ФАКТОРОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Раскрывая проблемы эффективности управления организационными изменениями, исследователи анализируют содержательные, процессуальные аспекты изменений, указывают на необходимость разработки плана изменений, изучают инструменты, скорость изменения. Однако из исследовательского поля выпадает частота изменений, интервалы времени, через которые их следует проводить. Недостаточно исследованы факторы, которые влияют на указанные характеристики. Частые изменения могут подвести систему к состоянию хаоса, преодоление которого сопровождается повышенным использованием различных ресурсов, т.е. ресурсы расходуются на процесс преодоления существующего состояния непроизводительно. Теоретико-методологической базой полученных результатов является совокупность системного и процессного подходов для оценки характеристик и последствий организационных изменений. В эмпирическом изучении отношения сотрудников к организационным изменениям был использован метод анкетного опроса. Авторами статьи определен критерий оценки оптимального интервала между последующими изменениями в социально-экономической системе: сумма убытков от проведения изменений и потерь доли рынка из-за отсутствия своевременных изменений и снижения конкурентоспособности организации. Одним из важнейших факторов, влияющих на длительность перерыва между изменениями, является их масштаб. Организационные изменения зависят от динамики внешней среды, которая определяет их масштабы. Сама динамика внешней среды определяется в определенной мере скоростью изменения модельного ряда выпускаемой продукции фирмами-конкурентами. Чем острее конкурентная борьба в отрасли, тем масштабнее организационные изменения, которые требуют для своей реализации значительного количества разнообразных ресурсов, привлечение которых является основным условием достижения цели компании - уменьшить отставание или увеличить разрыв в сторону опережения фирмы-лидера. Предложена трактовка понятия ресурсных барьеров компании, преодоление которых позволяет ей обеспечить высокую скорость изменения модельного ряда выпускаемых продуктов. Раскрыто содержание понятия ресурсные барьеры между слоями отрасли, знание и учет которых позволит менеджерам проводить диагностику ситуации, сложившейся в отрасли, а также организационные изменения в самой компании. Это способствует при необходимости преодолению более высоких барьеров, требующих значительных затрат (ресурсов), выбору такой формы объединения предприятий, которая обеспечит высокую скорость изменения модельного ряда выпускаемых продуктов. Перерыв между изменениями должен увеличиться для поиска менеджерами необходимых ресурсов, обеспечения доверия во взаимодействии с внутренней и внешней социальной организационной средой. Учет этих факторов позволяет принять управленческое решение, учитывающее особенности самой системы и ее надсистемы.
Ключевые слова: организационные изменения, характеристики и факторы организационных изменений, отношение персонала к изменениям, масштаб, интервалы и частота изменений, ресурсные барьеры.
© Бикметов Е.Ю., Амирханова Л.Р., 2018
Бикметов Евгений Юрьевич - д-р социол. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Института экономики и управления ФГБОУ ВО «Уфимский государственный авиационный технический университет», е-mail: bicprof@mail.ru.
Амирханова Лилия Рифовна - д-р экон. наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Института экономики и управления ФГБОУ ВО «Уфимский государственный авиационный технический университет», e-mail: nfs_kamil@mail.ru.
В настоящее время организационные изменения обусловлены стохастическими условиями внешней среды, влекущими нарастание экономических рисков и неопределенности, и направлены на определение стратегии бизнеса, устойчивое развитие. Среди важных факторов, формирующих неустойчивую и непредсказуемую внешнюю среду, стимулирующих организационные изменения, следует отметить глобализацию, конкуренцию между предприятиями, новые информационные и другие технологии, растущие требования к социально ответственному корпоративному поведению. Немаловажное значение имеют и внутриорганизационные факторы, связанные с созданием механизма управления изменениями, учитывающего их характеристики, сроки, масштабы, необходимые ресурсы, отношение персонала. Интересы агентов изменений выражаются в двух формах: новых нормах (требованиях гибкости, адаптивности менеджмента и персонала компаний в стохастических, турбулентных условиях, влекущих нарастание экономических рисков и неопределенность и т.д.) и новых идеях (идеологическом обеспечении процессов). Только изменяющаяся, гибкая и динамичная организация способна успешно функционировать в сложном экономическом и социальном окружении.
В науке сложились различные подходы к раскрытию сущности понятия «организационное изменение», которое носит междисциплинарный характер. Экономический, социологический, управленческий аспект организационных изменений раскрывается в работах ряда современных исследователей [1-10]. Ряд исследователей акцентирует внимание на анализе содержательной стороны изменений [11, 12]. Исследователей интересует, какой была организация в исходном состоянии и какой она стала или должна была стать после проведения преобразований. Другая группа авторов убедительно аргументирует свою позицию в отношении изменения, рассматривая его не только с содержательной, но и процессуальной стороны, представляет его как преобразование организации между двумя моментами времени, т.е. совокупность причин, вызвавших изменение и подпроцессов принятия решения об изменении, его детальной проработки и внедрения в организации [13, 14].
Анализ научных работ в области организационных изменений показывает, что раскрывая проблемы эффективности управления организационными изменениями, исследователи указывают на необходимость разработки плана изменений, изучают инструменты, скорость изменения. Однако из исследовательского поля выпадает частота изменений, интервалы времени, через которые их следует проводить. Недостаточно исследованы факторы, которые влияют на указанные характеристики. Если не учитывать в управлении данные параметры, то предприятие может быть ввергнуто в хаос, даже в целом и экономика страны. Необходимо учитывать оптимальную частоту изменений или определенные интервалы.
Представление деловой организации (предприятия) в виде объекта-системы означает выявление ее первичных элементов, связей между ними,
а также применение закона композиции или условий, согласно которому связи реализуются, а элементы образуют целостность. Множество первичных элементов развития включает в себя то, что можно назвать «носителями» развития или системными факторами развития. Носители развития - это объекты и одновременно результаты развития. Между ними могут реализовываться как диахронические, так и синхронические отношения. Проблема экспликации носителей развития - одна из трудных методологических проблем. Это - ответ на фундаментальный вопрос анализируемой проблемы: что развивается и во что? Данный вопрос состоит, в свою очередь, из двух подвопросов. Что развивается: система или некое хаотическое состояние? Во что развивается: система в систему, система в хаос, хаос в систему, хаос в хаос? Видимость часто не совпадает с действительностью, и поэтому здесь важно с самого начала поставить вопрос верным образом. Диалектическое рассмотрение пары «система - хаос» приводит к следующим результатам. Во-первых, система и хаос - это противоположности и неизбежные дополнения друг друга. Во-вторых, каждая из них в «зародыше» содержится в другой. В-третьих, при определенных условиях возможны взаимные превращения и тождество данных противоположностей. Однако эти очевидные утверждения нуждаются в далеко не очевидных и содержательных интерпретациях. Как только в реальности исследователь начинает фиксировать какую-нибудь определенную систему, то оказывается, что он неизбежно начинает совершать не одну, а две операции: эксплицитно выделять систему и в то же время выделять не-систему. При этом вторая предстает как беспорядочный, случайный набор объектов самой различной природы (особенно если не ограничиваться только данной реальностью). Это и есть беспорядок (хаос). Хаос есть противоположность и неизбежное дополнение системы, как и наоборот. Таким образом, предприятие как объект-система есть единство системности и хаотичности. Но в то же время не может быть объектов только системных или только хаотичных. Ведь объекты всегда системны в одних и хаотичны в других отношениях и при изменении одних отношений (точек зрения, моментов времени) на другие возможны переходы система ^ хаос, хаос ^ система, система ^ система, хаос ^ хаос. Следует учитывать тот существенно важный момент, что данная центральная синергетическая проблема обходит стороной разностороннюю симметрию развития, существующую тонкую связь симметрии развития с его же асимметрией. Учет этой связи позволяет достичь достаточно весомых результатов в понимании и планировании организационных изменений. Системный подход к организационным преобразованиям обладает большими эвристическими возможностями и активно используется современными исследователями при построении моделей организационных изменений [15, 16]. Применение предлагаемых ими моделей требует системной диагностики организации. Изменения, происходящие в стратегии, производственно-технической базе, технологиях, организационной структуре, постепенно изменяют ценности, установки людей, организационное
поведение, что не может не отражаться на изменениях в образе мышления сотрудников. Крайний динамизм, возросшая скорость изменения социально-экономических процессов - характерная черта современных рыночных отношений. При этом речь идет не столько о структурных изменениях, сколько о темпах изменений в самих образцах поведения агентов. В результате возникает ситуация, в которой человек, чтобы адаптироваться к экономическим и социальным реалиям, вынужден овладевать организационными социальными отношениями и обстоятельствами, что может входить в противоречие с его ценностями и установками и выступать причиной сопротивления изменениям.
Конечной целью организационных изменений является переход от одного состояния объекта-системы к состоянию с улучшенными характеристиками объекта-системы. При этом требуется хорошо продуманный план проведения организационных изменений, учитывающий влияние на ситуацию множества факторов различной природы, оценив которые необходимо принять решение о частоте проводимых изменений. Нельзя слишком медлить с проведением организационных изменений, когда внешняя среда социально-экономической системы динамична и требуется быстрая реакция на требования потребителей и поведение конкурентов. Но и частые изменения могут подвести систему к состоянию хаоса, преодоление которого сопровождается повышенным использованием различных ресурсов, обычно не обоснованным, т.е. часть ресурсов расходуется на процесс преодоления данного состояния непроизводительно. Разница между общим расходом ресурсов и обоснованной их величиной представляет собой величину непроизводительных затрат или экономических убытков. Отдельно следует обратить внимание на использование человеческого ресурса, который в процессе проведения изменений может быть задействован в этом процессе сверх нормы, что неизбежно ведет к физическим, духовным перегрузкам и неудовлетворенности выполняемой работой. В связи с этим определение частоты проведения организационных изменений является оптимизационной задачей по критерию минимума экономических убытков.
Для того чтобы объект-система преобразовалась в систему, необходимо определять оптимальную частоту проведения организационных изменений или интервалы времени, через которые возможно менее убыточное проведение организационных изменений при условии, что план проведения изменений хорошо продуман и подготовлен. Предлагается это сделать на основе оригинального критерия: сумма убытков от проведения изменений и1 и потерь доли рынка из-за отсутствия своевременных изменений и снижения конкурентоспособности организации С/2. При этом при проведении изменений на величину С/1 будут влиять, например, фондоемкость производства на предприятии или внутренний 11ТВ. При этом 11ТВ1> 11ТВ2> 11ТВ3 и т.д., т.е. чем больше 11ТВ, тем дороже оборудование, используемое в производст-
ве продукции на предприятии и тем выше себестоимость продукта. А состояние отрасли можно характеризовать уровнем технологического развития Е1ТБ. При этом Е1ТВ1> Е1ТБ2> Е1ТВ3 и т.д., т.е. чем больше Е1ТБ, тем динамичнее процессы, протекающие в отрасли. Сочетания НТВ и Е1ТВ могут быть разными у различных предприятий. Каждой 7-й отрасли и каждому предприятию, осуществляющему свою деятельность в 7-й отрасли, свойственны свои значения ЛТВ(7) и Е/ТВ(7). При этом 7 = 1,..., п; п - количество отраслей; 7/ТВ(7) - фондоемкость производственного процесса предприятия 7-й отрасли; Е1ТО(7) - динамика процессов во внешней среде предприятия 7-й отрасли. В величине £/1 отражаются все непроизводительные затраты, которых могло бы не быть. И они тем выше, чем меньше длительность интервала между началом предыдущего и последующего изменения. Убытки £/1 возникают из-за того, что персонал предприятия не успевает сделать текущую работу и качественно выполнить новую. При этом, если изменения были плохо подготовлены, то объем новой работы увеличивается, а эффективность текущей работы снижается. Но выполнение новой работы или мероприятия в рамках нового проекта также не будут способствовать увеличению доли рынка, а возможно, даже приведут к ее уменьшению.
Таким образом, эти убытки тем больше, чем короче период между окончанием предыдущего и началом последующего изменения. Например, если изменения проводить каждый год (через год), то величина убытков вследствие уменьшения производительности труда, простаивания оборудования, снижения качества продукции, наложения работ по старому проекту на задачи нового проекта будет намного выше, чем, если изменения будут проводиться хотя бы через 2 года. А если изменения проводить через 3 года, убытки будут еще меньше. Таким образом, зависимость убытков от частоты проведения изменений будет убывающей, что отражено на рис. 1, т.е. Ш(/')>и1(/+1)>Ш(/'+2) и т.д. При этом и1(/) - величина убытков, которые возникают, когда изменения проводят через/-й год (на оси х показано, через сколько лет проводить изменения: через 1 год, 2 года или 3 года), т.е. если ежегодно проводить изменения, и из-за нехватки времени они будут плохо спланированы, то это неизбежно приведет к хаосу в деятельности. Возникают и другие потери, имеющие несколько иной характер: и2(/) - величина убытков, возникающих из-за того, что не проводятся изменения через /-й год, (/+1)-й год и т.д. / = 1, ..., т. Чем больше интервал времени между окончанием предыдущего изменения и началом последующего, тем больше убытки из-за потери конкурентоспособности, что ведет к уменьшению доли рынка, т.е. и2(/)<и2(/+1)<и2(/+2) и т.д.
На рис. 1 функция П2(/) имеет возрастающий характер, представлены зависимости и1(/) и С/2(/), а также сумма убытков и:
и = ищ + та),
(1)
которая принимает минимальные значения при определенном значении ], которое по данному критерию (1) примет оптимальное значение ]опт.
Рис. 1. Зависимость убытков и\(]) и и2(]) от величины интервала времени между окончанием предыдущего изменения и началом последующего ]
На рис. 2 и 3 представлены суммарные убытки и для предприятий различных отраслей экономики. Видно, что влияние условий отрасли отражается на значении ]опт. Для 7-й отрасли на рис. 2 оптимальное число лет, через которое можно проводить изменения, избегая потерь, равняется примерно 5 годам. А для (7+2)-й отрасли на рис. 3 ]опт равно 4 годам.
Рис. 2. Оценка оптимального интервала между изменениями ]опт в зависимости от особенностей 7-й отрасли, в которой функционирует организация
Масштаб изменений может служить одним из факторов, влияющих на затраты, а значит, и убытки. Чем меньшее число процессов затрагивается в
организации изменениями, тем быстрее они могут осуществляться и чаще происходить, тем меньше нужно ресурсов и тем меньше затрат, а значит, и убытков. Значит, если М(1) <М(2) ... <М(Х), то при М(1) быстрее их можно реализовать, чаще и меньше затрат они требуют. При этом масштаб организационных изменений М(/) можно оценить по формуле
где Кип - количество изменяемых процессов в организации; Кобщ - общее количество процессов в организации; I - индекс масштаба проводимых изменений, I = 1,., Кобщ.
Рис. 3. Оценка оптимального интервала между изменениями /опт в зависимости от особенностей (7+1)-й отрасли, в которой функционирует организация
Как уже было отмечено выше, показатель Е1ТО(7) отражает динамику процессов во внешней среде предприятия 7-й отрасли. Динамику процессов можно измерить скоростью изменения модельного ряда выпускаемой продукции. Мировая экономика характеризуется переходом к инновационному типу развития. В связи с этим возмущающим фактором для современных компаний, находящихся в инновационных отраслях, является скорость вывода инновационных продуктов на рынок или скорость изменения модельного ряда продукции. Скорость изменения модельного ряда выпускаемой продукции характеризует потенциал организации. Под скоростью изменения модельного ряда выпускаемой продукции в организации понимается появление нового товара или услуги в единицу времени, например, за год. Интервалы появления новых моделей неравномерны, поэтому предлагается определять среднюю величину скорости изменения модельного ряда по формуле
М(1) = Кип/Кобщ,
(2)
иЛ Г:
и
1 2 3 7,
ОПТ
Моё
(3)
где Моё] - количество новых моделей, появившихся к концу ] -го года; т - количество последних лет, за которые рассчитывается V ; - момент последнего появления новой модели (отчетный период); ] - момент первого (предпоследнего) появления новой модели (базовый период).
Потенциал предприятия тем выше, чем выше его способность соответствовать среднему значению этого показателя в отрасли. Потенциал - имеющиеся в наличии и могущие быть использованными для проведения организационных изменений ресурсы. Насколько эффективно будут использованы ресурсы, зависит от интеллектуального потенциала персонала. Основываясь на результатах исследования [17], можно оценить стоимость интеллектуального капитала (ИК). ИК состоит из трех элементов: человеческий капитал, структурный и потребительский. Предложенный показатель (скорость изменения моделей производимой продукции) в комплексе характеризует способность человеческого капитала к новшествам и организационную эффективность структурного капитала. Структурный капитал - проявление организационных способностей компании отвечать требованиям рынка, возможности их повторно использовать для создания новых ценностей. Измерение их стоимости необходимо для определения конкурентного преимущества фирмы, так как важно знать, сколько будет стоить достижение показателя (3)? Например, фирма-конкурент стремится достичь значения показателя (3), как у лидера отрасли. Для этого она сравнивает свой показатель с показателем лидера по формуле
= ^ -^Р2, (4)
где Л^р - опережение лидером фирмы-конкурента по показателю (3); V^ -среднее значение скорости изменений модельного ряда у лидера; V 2 - среднее значение скорости изменений модельного ряда фирмы-конкурента.
Фирма-конкурент может узнать, сколько потребуется ресурсов для достижения такого же уровня показателя V^ у лидера? Чем больше разница
Л^, тем больше ресурсов требуется для достижения этого уровня. Компания может оказаться перед ресурсным барьером. Влияние ресурсного барьера тем более усиливается, если конкуренты используют стратегию, основанную на низких издержках. Величина ресурсного барьера для разных компаний будет зависеть от стоимости их ИК. Это чистая текущая стоимость нематериальных фондов (СНФ), которая определяется как величина, характеризующая способность компании пользоваться нематериальными фондами так, чтобы опережать конкурентов. После определения СНФ лидера необходимо также оценить СНФ конкурента. Тогда, чтобы определить величину ресурсного барьера по интеллектуальному капиталу, нужно найти разность по формуле
Яинт _ СНФЛ ^НФПР, (5)
где ^инт - величина ресурсного барьера, руб., обусловленного наличием интеллектуального капитала у компании-лидера. Это те финансовые ресурсы, которые нужны фирме-конкуренту, чтобы достичь такого же уровня развития, как и фирма-лидер; СНФЛ - стоимость ИК у фирмы-лидера, руб.; СНФПР -стоимость ИК у фирмы-конкурента, руб.
Ресурсный барьер определяется не только нематериальными активами, но и материальными активами. Если фирма-лидер при разработке и изготовлении использует новую технологию, которая позволяет оперативно и с наименьшими затратами выполнять новые проекты, то стоимость технологии тоже будет представлять ресурсный барьер Лтехн. Это цена, которую нужно заплатить за обладание технологией, чтобы приблизиться к уровню фирмы-лидера.
При выборе структурной организации компании необходимо использовать показатель время вывода новой модели Т7 на рынок фирмой-лидером, находящейся в 7-й отрасли по формуле
Т = (1р + с,, (6)
где (рр - время проведения НИОКР, мес.; - время подготовки производства и непосредственного изготовления продукции до ее реализации, мес.
Необходимо учитывать наличие трансакционных издержек Zтр, под которыми понимаются любые издержки, связанные с осуществлением хозяйственных операций через рынок [18].
Чем больше у организации клиентов, тем большим потребительским капиталом р она обладает. В работе [17] представлена методика определения его стоимости.
Для понимания сути барьеров можно представить отрасль, в которой работают фирмы, в виде слоев, расположенных иерархически. В нижнем слое отрасли находятся одиночные фирмы, имеющие низкую скорость вывода инновационного продукта на рынок; в среднем слое отрасли находятся предприятия холдингового типа, преодолевшие за счет объединения ресурсные барьеры и имеющие довольно высокую скорость вывода новых продуктов на рынок. В самом верхнем слое находятся транснациональные стратегические альянсы и мировые системы метакорпораций, которые преодолели ресурсные барьеры и за счет этого имеют высокую скорость вывода новых продуктов на рынок и даже формируют на них спрос.
В связи с вышесказанным предлагается дополнить существующие понятия «барьеры входа в отрасль» и «барьеры выхода из отрасли» таким понятием, как «ресурсные барьеры между слоями отрасли». Ресурсный барьер определяет ве-
личину финансовых вложений, необходимых для обеспечения высокой скорости изменения модельного ряда выпускаемых продуктов. Для перехода на высший уровень (или для входа в данную отрасль) предприятию необходимо обеспечить высокую скорость изменений моделей изготавливаемой продукции. Это возможно при существенных капиталовложениях в основные средства производства, технологии, персонал. Для снижения уровня барьеров необходимо так использовать и распределять ресурсы компании, чтобы затраты на достижение целей были минимальны. Распределение и использование ресурсов лежит в основе организационных изменений самой компании или структурной организации при объединении двух или нескольких фирм.
В.Н. Лазарев отмечает необходимость использования при внедрении организационных инноваций адаптивных структур, характеризующихся снижением уровней управления, «коллективизацией» процессов принятия управленческих решений, демократизацией стилей руководства и т.д. [19, с. 98]. При отсутствии значительных ресурсов компания вынуждена остаться на прежнем уровне и бороться за свою долю рынка. Однако при стремлении перешагнуть ресурсный барьер, чтобы оказаться на более высоком уровне иерархии в отрасли, предприятие может войти в интегрированную группу. Менеджменту предприятия необходимо моделировать и исследовать функцию ЛVср (^инт, ^гехн, Ti, , р) по критериям: стоимость рыночной капитализации, объем продаж, рентабельность, доля рынка, доход на акционерный капитал и т.д. В ее исследовании надо учитывать взаимный интерес фирм. Сначала компания должна оценить ресурсы, которыми она обладает. Затем необходимо найти такого партнера, с которым каждый бы восполнял недостатки другого. Это стратегия взаимодополнения ресурсов за счет организационной реализации: имеющиеся ресурсы определенного вида одной фирмы дополняются требуемыми ресурсами иного типа другой компании, и наоборот. Необходимо связывать структурную организацию компаний или организационные изменения с их ресурсными составляющими.
В 2014 году было проведено социологическое исследование на предприятиях Республики Башкортостан, оказывающих хозяйственные услуги населению. Одной из задач исследования, проводимого методом анкетного опроса, было выявление социальных проблем организационных изменений и реализации инновационного потенциала предприятий [20, 21]. В опросе приняли участие 350 чел., из которых руководители - 27 чел., специалисты и служащие - 46 чел., оставшиеся 277 чел. - рабочие. Выборка квотная (квотируемые признаки - характер труда и пол). Для оценки инновационного потенциала были выделены два критерия: первый - источник инновационной активности и ее направления, т.е. в каких сферах внедрялись инновации (в технике и технологиях, организации и стимулировании труда) и от кого исходила инициатива внедрения; второй - готовность коллектива к инновациям в различных
сферах. От 48,6 до 50 % респондентов отвечают, что если происходят какие-либо инновации, то они практически всегда исходят от руководителей. Однако часто руководители длительное время бывают недоступными для общения, либо обращаться к руководителю с новой идеей может быть просто «не принято» в организации. Эти факторы выступают причиной сокращения количества поступающих идей и предложений. Было выявлено, что сотрудники не готовы выступать в качестве источника инноваций и занимают позицию реципиентов, пассивно принимающих идущие сверху изменения. Было установлено, что 85 % сотрудников никогда не выступали с инновационными предложениями или считают, что их работа не предполагает никаких нововведений. Даже из оставшихся 15 % большинство выступало с предложениями лишь единожды, а многие предложения не были внедрены. Способность к инновациям и инициативность не принимается сотрудниками как необходимое в профессиональной деятельности качество, отсутствие которого, следовательно, будет негативно влиять на содержание, скорость и темпы изменения. В управлении организационными изменениями необходим учет факторов не только внутренней и внешней среды, но и изменения в социально-психологической структуре личности сотрудника.
Таким образом, частые изменения могут подвести социально-экономическую систему (предприятие) к состоянию хаоса, преодоление которого сопровождается повышенным использованием различных ресурсов, т.е. ресурсы расходуются на процесс преодоления существующего состояния непроизводительно. Стремление решить указанную проблему определило содержание предложенного критерия оценки оптимального интервала между последующими изменениями в социально-экономической системе: сумма убытков от проведения изменений и потерь доли рынка из-за отсутствия своевременных изменений и снижения конкурентоспособности организации. Решение проблемы требует учитывать факторы внутренней среды (например, стоимость фондов, состояние и отношение персонала) и внешней среды социально-экономической системы (уровень технологического развития отрасли). Одним из важнейших факторов, влияющих на длительность перерыва между изменениями, является их масштаб. Чем больше масштаб изменений в объекте-системе, тем больше ресурсов требуется. В связи с этим перерыв между изменениями должен увеличиться для поиска менеджерами необходимых ресурсов, обеспечения доверия во взаимодействии с внутренней и внешней социальной организационной средой. Организационные изменения зависят от динамики внешней среды, которая определяет их масштабы. Преодоление ресурсных барьеров позволяет компании обеспечить высокую скорость изменения модельного ряда выпускаемых продуктов, создает условия для эффективных организационных изменений. Знание и учет менеджерами содержания ресурсных барьеров между слоями отрасли позволяет проводить диагностику ситуации, сложившейся в отрасли, а также организационные изменения в самой компании.
Список литературы
1. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных подходов // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер.8: Менеджмент. - 2004. -Вып. 2. - С. 33-50.
2. Божко Л.М. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями: маркетинговый подход: моногр. / Петерб. гос. ун-т путей сообщ. Императора Александра I. - СПб., 2014. - 175 с.
3. Бурганова Л. А., Юрьева О.Ю. Управление изменениями в организациях государственной службы: концептуальные основы исследования // Вестник экономики, права и социологии. - 2014. - № 3. - С. 181-185.
4. Варфаловская В.В. Основные подходы к управлению организационными изменениями // Экономика и предпринимательство. - 2012. - № 5. -C.339-341.
5. Казакова Н.В. Теория и методология управления организационными изменениями на промышленных предприятиях: дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05. - СПб., 2006. - 437 с.
6. Морозов А.Н. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями: дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05. - СПб., 2004. - 449 с.
7. Пригожин А.И. Методы развития организаций / Междунар. центр фин.-экон. развития. - M., 2003. - 864 с.
8. Шеремет М.А. Управление изменениями: учеб. пособие. - М.: Дело, 2011. - 128 с.
9. Широкова Г.В. Жизненные циклы российских предпринимательских фирм: методология исследования и основные стадии: дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05. - СПб., 2010. - 463 с.
10. Beer M., Nohria N. Cracking the code of change // Harvard Business Review. - 2000. - May-June. - P. 133-141.
11. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. - M.: Дело, 1999. - 496 с.
12. Van de Ven A.H., Poole M.S. Explaining development and change in organizations // Academy of Management Review. - 1995. - No. 20. - P. 510-540.
13. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления). - M.: Олимп-бизнес, 1999. - 304 с.
14. Дафт Р.Л. Организации. Essentials of Organization Theory Design. -3-е изд., междунар. - СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК: Нева; M.: ОЛМА-ПРЕСС, 2001. - 832 с.
15. Грейнер Л.Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер.8: Менеджмент. - 2002. - Вып. 4. - С. 76-94.
16. Гуияр Ф., Келли Дж. Преобразование организации / пер. с англ. О.Е. Гончаровой, И.Г. Егоровой; науч. ред. С.Р. Филонович. - М.: Дело, 2000. - 376 с.
17. Бендиков М.А., Джамай Е.В. Интеллектуальный капитал развивающейся фирмы: проблемы идентификации и измерения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 4. - С. 3-24.
18. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 2. - С. 3-26.
19. Лазарев В.Н. Проблемы оценки организационных инноваций // Вестник Пермского национального исследовательского политехнического университета. Социально-экономические науки. - 2013. - № 20 (48). - С. 98-104.
20. Бикметов Е.Ю. Культура управления как объект социологического познания // Социологические исследования. - 2014. - № 9. - С. 69-72.
21. Кунгурцева Г.Ф. Интеллектуальный потенциал современной организации: проблема развития и использования // Социологические исследования. -2014. - № 9. - С. 63-67.
References
1. Andreeva T.E. Organizatsionnye izmeneniia: sravnitel'nyi analiz osnovnykh podkhodov [Organizational change: a comparative analysis of some basic theoretic concepts]. Vestnik of Saint Petersburg University. Management, 2004, iss. 2, pp. 33-50.
2. Bozhko L.M. Teoretiko-metodologicheskie osnovy upravleniia organizatsion-nymi izmeneniiami: marketingovyi podkhod [Theoretical and methodological basis of organizational change management: marketing approach]. Saint Petersburg, Saint Petersburg State Transport University, 2014, 175 p.
3. Burganova L.A., Iur'eva O.Iu. Upravlenie izmeneniiami v organizatsiiakh gosudarstvennoi sluzhby: kontseptual'nye osnovy issledovaniia [Change management in civil service bodies]. The Review of Economy, the Law and Sociology, 2014, no.3, pp.181-185.
4. Varfalovskaia V.V. Osnovnye podkhody k upravleniiu organizatsionnymi izmeneniiami [Basic approaches to management of organizational changes]. Journal of Economy and Entrepreneurship, 2012, no. 5, pp. 339-341.
5. Kazakova N.V. Teoriia i metodologiia upravleniia organizatsionnymi izmeneniiami na promyshlennykh predpriiatiiakh [Theory and methodology of organizational change management in industrial enterprises]. Doctor's degree dissertation. Saint Petersburg, 2006, 437 p.
6. Morozov A.N. Teoretiko-metodologicheskie osnovy upravleniia organization-nymi izmeneniiami [Theoretical and methodological basis of organizational change management]. Doctor's degree dissertation. Saint Petersburg, 2004, 449 p.
7. Prigozhin A.I. Metody razvitiia organizatsii [Methods of organizational development]. Moscow, 2003, 864 p.
8. Sheremet M.A. Upravlenie izmeneniiami [Change management]. Moscow, Delo, 2011, 128 p.
9. Shirokova G.V. Zhiznennye tsikly rossiiskikh predprinimatel'skikh firm: metodologiia issledovaniia i osnovnye stadii [Life cycles of Russian business
firms: research methodology and main stages]. Doctor's degree dissertation. Saint Petersburg, 2010, 463 p.
10. Beer M., Nohria N. Cracking the code of change. Harvard Business Review, 2000, May-June, pp. 133-141.
11. Gitel'man L.D. Preobrazuiushchii menedzhment: Lideram reorganizatsii i konsul'tantam po upravleniiu [Transforming management: to leaders of reorganization and management consultants]. Мoscow, Delo, 1999, 496 p.
12. Van de Ven A.H., Poole M.S. Explaining development and change in organizations. Academy of Management Review, 1995, no. 20, pp. 510-540.
13. Kanter R. Rubezhi menedzhmenta (kniga o sovremennoi kul'ture upravleniia) [On the frontiers of management (about modern management culture)]. Moscow, Olimp-biznes, 1999, 304 p.
14. Daft R.L. Essentials of Organization Theory Design. Saint Petersburg, Praim-EVROZNAK, Neva; Moscow: OLMA-PRESS, 2001, S32 p.
15. Greiner L.E. Evoliutsiia i revoliutsiia v protsesse rosta organizatsii [Evolution and revolution as organizations grow]. Vestnik of Saint Petersburg University. Management, 2002, iss. 4, pp. 76-94.
16. Gouillart F.J., Kelly J.N. Transforming the Organization [Russ. ed.: Guiiar F., Kelli Dzh. Preobrazovanie organizatsii. Ed. S.R. Filonovich, Мoscow, Delo, 2000, 376 p.].
17. Bendikov M.A., Dzhamai E.V. Intellektual'nyi kapital razvivaiushcheisia firmy: problemy identifikatsii i izmereniia [Intellectual capital of a developing company: problems of identification and measurement]. Management in Russia and Abroad Journal, 2001, no. 4, pp. 3-24.
1S. Efremov V.S. Organizatsii, biznes-sistemy i strategicheskoe planirovanie [Organizations, business systems and strategic planning]. Management in Russia and Abroad Journal, 2001, no. 2, pp. 3-26.
19. Lazarev V.N. Problemy otsenki organizatsionnykh innovatsii [Some aspects of evaluating organizational innovations]. PNRPU Sociology and Economics Bulletin, 2013, no. 20(4S), pp. 9S-104.
20. Bikmetov E.Iu. Kul'tura upravleniia kak ob"ekt sotsiologicheskogo poznaniia [Management culture as an object of sociological cognition]. Sociological Studies, 2014, no. 9, pp. 69-72.
21. Kungurtseva G.F. Intellektual'nyi potentsial sovremennoi organizatsii: problema razvitiia i ispol'zovaniia [Intellectual potentials of a social organization: problems of development and utilization]. Sociological Studies, 2014, no. 9, pp.63-67.
Оригинальность 82 %
Получено 29.01.201S Принято 26.02.201S Опубликовано 2S.09.201S
E.Yu. Bikmetov, L.R. Amirkhanova
RESEARCH METHODOLOGY FOR NATURE AND FACTORS OF ORGANIZATIONAL CHANGE
The researchers engaged in the efficiency of organizational change management analyze meaningful and processual aspects of changes; they point to the need of developing the plan of changes, they study the instruments and pace of change. However, the frequency of changes and time intervals between them have been beyond the research field so far. The factors that affect these characteristics are understudied. Frequent changes can lead the system to the state of chaos. Hence, to overcome the chaos various resources should be used more intensively, i.e. it spends resources to overcome the current state unproductively. The theoretical and methodological base for the obtained results is represented by the system and process approaches used to assess the characteristics and consequences of organizational changes. The method of questionnaire survey to carry out the empirical study of employees' attitude to organizational changes has been used. The authors of the paper have defined a criterion for assessing the optimal interval between the subsequent changes in a socio-economic system: an amount of damage caused by changes and losses of the market share due to the lack of timely changes and the drop in company's competitiveness. The scale of changes is one of the most important factors that influence the duration of the interval between them. Organizational changes depend on the dynamics of external environment that defines their scale. The dynamics of external environment, in turn, is largely determined by the speed of change in the competing firms' product range. The stronger is the competition in the industry, the more wide-scale are the organizational changes that require a large number of various resources. The attraction of resources is the main condition for achieving the company's goal - to reduce the backlog or to increase a gap to get ahead of the leading firm. Interpretation of the notion 'corporate resource barriers' has been offered. Coping with these barriers enables a company to provide a higher speed of change in the product range. Three types of resource barriers have been nominated. Overcoming them permits to provide efficient organizational changes. The content of resource barriers between industrial layers have been revealed. The knowledge and consideration of these barriers will enable managers to diagnose the situation in the industry and make organizational changes in the company. This lets (if necessary) to overcome higher barriers that require significant costs (resources) and choose such a form of business combination that will provide a high speed of change in the product range. An interval between changes should be enlarged to enable managers to look for necessary resources and provide trust in internal and external social organizational environment interaction. Taking these factors into consideration enables to make a management decision, respecting specific features of the system itself and its supersystem.
Keywords: organizational change, characteristics and factors of changes, attitude of staff towards organizational changes, scale, intervals and frequency of change, resource barriers.
Evgeny Yu. Bikmetov - Doctor of Sociology, Professor, Department of Management and Marketing, Institute of Economics and Management, Ufa State Aviation Technical University, e-mail: bicprof@mail.ru.
Liliya R. Amirkhanova - Doctor of Economics, Professor, Department of Management and Marketing, Institute of Economics and Management, Ufa State Aviation Technical University, e-mail: nfs_kamil@mail.ru.
Received 29.01.2018 Accepted 26.02.2018 Published 28.09.2018
