CC BY
15
УДК 658.330
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК ЦИКЛИЧЕСКОМУ ПРОЦЕССУ ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ЕГО ВНУТРЕННИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ
В.А. Курский, Е.Б. Чачина
Рассмотрен подход к развитию предприятия как циклическому процессу инновационных изменений, основанный на анализе микроустойчивости объектов предприятия, выборе критических элементов и развития их потенциала путем управления параметрами: профиля, постоянных издержек, конкурентоспособности, функциональности.
Ключевые слова: формы развития предприятия, анализа устойчивости предприятия, широта и гибкость профиля предприятия, функциональные области, иерархические структуры, система общего управления, конкурентоспособность.
С позиций институционально-эволюционного подхода развитие предприятий представляет собой циклический процесс инновационных изменений, связанных с нарушением баланса разнонаправленных факторов (внешних и внутренних), определяющих устойчивость их в конкурентной среде. В этом процессе можно выделить три укрупненных этапа: анализ устойчивости функционирования предприятия в границах возможных состояний и прогнозирование начала деструктивных моментов; поиск механизмов повышения устойчивости и переключение на новые темпы роста; адресная модификация элементов потенциала организационных компонент предприятия.
Понятие "модификация" в отличие от других форм развития не предполагает существенного преобразования внутренних объектов и связана с развертыванием их потенциальных возможностей в актуальных направлениях. Она создает необходимые условия преемственности для эволюционного развития в плановом периоде, предопределяя его зависимость от предшествующего участка траектории.
Процесс модификации объектов реализует следующие задачи:
1) устранение диспропорций в балансе между входными и выходными потоками на основе увеличения предельной полезности продуктового портфеля и расширения структурных ограничений;
2) устранение несоответствия: а) между параметрами профиля и технологическими характеристиками новой продукции; б) существующего и необходимого уровня функциональности объектов; в) состава и потенциала смежных (взаимозависимых) фаз воспроизводственного цикла;
3) снижение уровня постоянных затрат, определяющих внутренние ограничения на рост предельной доходности в составе производственных, финансовых и транзакционных издержек.
Согласованная модификация разнородных объектов предприятия представляет собой сложную задачу как в математическом, так и в организационно-техническом отношениях. Для понижения уровня сложности задачи модификации предлагается методика, основанная на институционально-эволюционном подходе и включающая следующие положения:
1. Представление предприятия как иерархической структуры, в которой на различных уровнях упорядочены:
а) функциональные области, являющиеся объектами внешнего влияния;
б) состав компонент, реализующих фазы воспроизводственного
цикла;
в) элементы потенциала компонент, определяющие наиболее характерные их особенности;
г) перечень доступных средств (альтернативных вариантов) повышения потенциала до уровня, необходимого для решения имеющихся задач.
Такое структурирование позволяет не только выявить связи внутренних объектов предприятия, но и получить количественную оценку интенсивности их влияния на целевую функцию в рамках выбранной модели роста;
2. Выделение пяти групп внутренних объектов предприятия, отражающих специфическую роль в воспроизводственном процессе и формировании результатов:
а) виды деятельности, изделия, услуги, включенные в производственный портфель предприятия;
б) производственные подразделения, участвующие в выпуске продукции;
в) средства технологического оснащения, определяющие широту и гибкость профиля предприятия;
г) функциональные службы, обеспечивающие реализацию отдельных фаз воспроизводственного процесса;
д) система общего управления, обеспечивающая координируемое взаимодействие всех компонент предприятия и решение системных проблем, связанных со стратегическими изменениями во внешней среде.
3. Необходимость модификации внутренних компонент определяется с помощью анализа устойчивости предприятия на микроуровне, в основу которого положен принцип сопоставления предельной полезности от их функционирования и предельных (дополнительных) издержек при оценке перспектив деятельности и состояния предприятия. В общем виде нарушение равновесного состояния (потеря устойчивости) внутреннего объекта у оценивается следующим соотношением
Е > -1,
где МУу^ - предельный вклад объекта у в переменную целевой функции / в
? -м году; I^ - индекс изменения издержек у -го объекта в ? -м году.
4. Для повышения внутренней эффективности предприятия и исключения избыточной функциональности отдельных объектов их развитие должно носить адресный характер, в основу которого положены: причинно-следственный механизм, развертывающий взаимосвязи элементов потенциала компоненты в функционально-морфологическую модель реализации отдельных фаз воспроизводственного цикла, а также учет степени доминирования объекта в процессе формирования результатов. Такой подход позволяет количественно оценить силу связи между элементами и интенсивность их влияния путем поэтапного расчета по иерархическим уровням локальных и глобальных приоритетов.
5. Выделение в доминирующих фазах воспроизводственного цикла первоочередных (критических) объектов для модификации, уровень потенциала которых недостаточен для повышения устойчивости предприятия. Критические элементы потенциала определяются по рассогласованию:
а) предельного вклада в целевую функцию и предельных издержек (объекты непосредственно расширяющие доходность предприятия);
б) параметров профиля и технологических характеристик продукции (структура используемых средств технологического оснащения и состав новых видов продукции, включаемых в стратегический портфель);
в) существующего и требуемого уровней функциональности объектов для решения новых задач (службы управления и функциональных подразделений).
Рассмотрим методологические подходы к модификации наиболее важных организационных компонент предприятия.
Модификация видов деятельности, представляющих процессные объекты, которые формируют выходной поток материальных благ, обеспечивает внешнее согласование деятельности предприятия с потребностями внешней среды (расширение предельной доходности) на основе вносимых изменений в стратегический портфель продукции в виде:
а) перераспределения средств, направляемых на развитие наиболее перспективных существующих видов деятельности;
б) исключения из состава портфеля продукции, предельная полезность которой становится меньше темпов роста предельных затрат;
в) изменения в соотношении финансирования между существующими и новыми видами деятельности;
г) включения в портфель новых инновационных изделий [1].
Модификации производственного профиля необходимы при расширении предельной доходности предприятия на основе включения в портфель новых перспективных изделий, технологические свойства которых отличаются от параметров средств технологического оснащения [2].
Модификация функционального потенциала предприятий. Переход на другую модель роста приводит к необходимости согласования внутреннего взаимодействия компонент предприятия, вследствие изменения степени доминирования их в процессе формирования результатов, а также появления дополнительных задач реализации новых системных эффектов.
Цель управления функциональным потенциалом заключается в обеспечении неснижаемого уровня конкурентоспособности потенциала предприятия (КСП) при стратегических изменениях внешней среды. Конечным продуктом управления является модификация тех компонент предприятия, внутренние возможности которых недостаточны для использования новых моделей роста.
Исследования, выполненные авторами, позволили выделить ряд следующих особенностей модификации функционального потенциала [3]:
1) развитие подразделений осуществляется на основе механизмов управления конкурентоспособностью потенциала предприятия в критических направлениях, лимитирующих рост КСП в существующих сферах деятельности. На основе управления стратегической устойчивостью предприятия в критических направлениях обеспечивается повышение синерги-ческого эффекта, связанного с освоением новых изделий в рамках диверсификации производства;
2) в качестве единого критерия и количественной оценки уровня развития потенциала функциональных компонент предприятия используются частные показатели, отражающие их конкурентоспособность;
3) потенциальные возможности функциональных служб определяются набором решаемых ими задач, как правило, не связанных общим циклом в рамках отдельных фаз воспроизводственного процесса предприятия. Развитие потенциала осуществляется как путем расширения состава элементов компонент, реализующих дополнительные функции, так и изменением вариантов их исполнения, позволяющих повысить конкурентоспособность потенциала (или их функциональность);
4) адресность развития обеспечивается на основе представления функционального потенциала в форме иерархической модели, уровнями которой являются: фазы воспроизводственного цикла (компоненты); элементы компонент, реализующие их функции; варианты их реализации. Такой подход позволяет оценить степень доминирования каждой компоненты и отдельных ее элементов в общей структуре воспроизводственного цикла;
5) сбалансированность и исключение избыточности развития отдельных компонент, обеспечивается на основе итеративного процесса модификации потенциала, при котором на каждой итерации выбирается одна критическая компонента и ее лимитирующий элемент, характеризуемый наибольшим резервом КСП. Для повышения согласованности используемых средств используются нормативные морфологические матрицы, опи-
сывающие возможные уровни потенциала элементов функциональных компонент [4].
6) список доступных для выбора средств повышения КСП определяется путем включения в него локальных стратегий, развивающих потенциал критических элементов (по одному от каждой функциональной компоненте). Доступные стратегии определяются относительно интервала шкалы морфологической матрицы, соответствующей существующему уровню потенциала критического элемента.
7) отбор стратегий из составленного списка осуществляется по критерию предельной эффективности стратегий.
„ akH - akH
max El =-l+1-l—,
1 AS H+1 -ASH
H H
где AKi+i - AKi - соответственно, нормируемые значения результативности (вклада в повышении КСП) локальных стратегий, существующего уровня l, последующего уровня (l+1); ASl+1 - нормируемое значение издержек при переходе к стратегии (1+1). На каждом шаге управления выбираются мероприятия обеспечивающие наибольший прирост потенциала на единицу затрат;
8) итерации завершаются при ликвидации рассогласования между потребным (для новой модели роста) и существующим уровнем конкурентоспособности потенциала функциональных видов деятельности.
Модификация потенциала общего управления предприятием. В условиях рынка значимость и подвижность систем управления (СУ) предприятия возрастает. Развитие рыночной среды, а также происходящие в ней изменения, вызывают необходимость проведения периодической модификации СУ, приведение их в соответствии с новыми условиями и задачами предприятия. В связи с этим представляется важным рассмотрение СУ как объекта развития и подходов к её модификации.
Механизм модификации потенциала СУ включает следующие этапы реализации [5].
1. Формирование допустимых вариантов СУ на основе морфологического анализа. Решение любой проблемы ориентируется на типовой управленческий цикл, т.е. последовательную цепочку управленческих действий, которые в СУ укрупняются в блоки и представляют ее структуру в соответствии с общностью выполняемых ими функций.
Такими блоками являются:
а) исходная информация на входе;
б) планирование (цели, задачи, поиск альтернатив анализ, решения);
в) программирование (программы развития);
г) финансовое планирование (планы прибылей и капитальных вложений);
д) реализация (решения по осуществлению);
е) контроль (проверка хода реализации и оценка эффективности).
Между тем, сами модули в разных системах могут различаться содержанием, формой реализации, областью использования, функциональными возможностями. С развитием внешней среды, в целях адаптации, каждый элемент блока системы управления изменяется по принципам, свойственным его природе. Вместе с тем организация любой системы управления требует такого подбора и сочетания ее элементов в рамках целого управленческого цикла, которое обеспечило бы ее решение появляющихся системных проблем и новых задач. Перечень возможных форм реализации элементов управленческого цикла является информационной базой для выделения допустимых вариантов, синтезируемых СУ.
2. Параметрическое описание состояния внешней среды. Наиболее серьезные проблемы в управлении возникают в результате изменения системных характеристик внешних экономических процессов, на которые предприятие не в состоянии оказывать воздействие, и вынуждено к ним адаптироваться. На усложнение управленческого цикла в большей степени оказывают влияние такие показатели как: скорость развития компонент среды и частота появления внешних проблем; характер изменений; степень новизны и сложность решения возникающих проблем; степень неопределенности/предсказуемости конечного результата; ожидаемые экономические последствия выигрыш/потери.
3. Осуществляется прогнозирование наиболее вероятных системных характеристик внешней среды на ближайшие 5 лет на основе иерархической модели, уровнями которой являются: цель прогноза; функциональные области, на которые оказывают воздействие поток внешних и внутренних проблем; системные характеристики проблем; уровни изменчивости характеристик. С помощью бинарных матриц экспертных оценок сравнения элементов, по уровням модели проводятся расчеты относительных приоритетов системных проблем Жг , и вероятности достижения определенной градации интенсивности их воздействия V; приоритета для
каждого сценария изменения (градации) параметров проблем по формуле:
р.. = Ж- * В * V-
У I V } '
где В^ - оценка интенсивности влияния ]-й градации 1-й проблемы на сложность СУ.
Для анализа функциональной возможности вариантов управленческого цикла определяется наиболее вероятностный состав будущих характеристик системных проблем предприятия в плановом периоде X
0(г)= 0 ■*) г = Ъ ,
где I - индекс системном характеристики; ] - уровень интенсивности данной характеристики, с наибольшим значением приоритета, И - количество системных проблем, значимых для предприятия.
4. Внутренние проблемы (задачи), с которыми может столкнуться СУ предприятия, связаны с изменением организационной формы модели роста и соответствующего набора системных эффектов, для реализации которых требуются перераспределения полномочий (влияние) функциональных служб, а также развитие потенциала общего управления. Для выявления состава проблем анализируются наиболее значимые системные эффекты и параметры управления новых моделей роста £ для реализации которых требуется развитие потенциала СУ
Э у ={Э л }, I = 1,..., к1,
где Э^ - системный эффект (задача) 1, реализуемый в модели £ к1 - количество системных эффектов и параметров управления.
Совокупность выделенных наиболее значимых проблем, влияющих на конфигурацию СУ, упорядочивается в иерархической модели (рис.) и проводится расчет нормализованного вектора приоритетов (весов) по изложенной ранее методике
( 1 / \ Л1+Л2 Р = {р}; I = 1,..,(¿1 +И2); I р = 1,
I=1
где Р1 - нормализованное значение приоритета.
5. Оценка уровня функциональности допустимых вариантов управленческого цикла. Задачами данного этапа являются определение интегрального уровня функциональности отобранных ранее вариантов, а также исключение тех из них, которые не обеспечивают решение внешних и внутренних проблем планового периода
Иерархическая модель согласования приоритетов внешних и внутренних проблем
73
Кгк =
Расчет выполняется в следующей последовательности:
а) осуществляется оценка вклада альтернативных вариантов управленческого цикла в решение системных проблем, характеризуемых нормативным вектором приоритетов Р = {р1}; I = 1,...,(Ь1 + к2). Уровень функциональности элемента к блока 1 при решении вышеуказанных проблем
определяется по формуле
\ +
ЕУм * Р, если Ум > 0,1 = 1,...,+ к2)
I=1 ,
0, если Уш = 0, хотябыпооднойпроблеме где Vikl - оценка качества исполнения функции элемента к, блока 1 при решении проблемы 1. Для дифференциации качества исполнения функций предлагается трехбалльная шкала оценок
0 - если элемент г к не обеспечивает решение проблем I;
1 - если решение возможно, но уровень качества исполнения
не достаточен
2 - достаточный уровень качестваисполнения
б) определяется интегральный уровень функциональности вариантов управленческих циклов: допустимых К) и существующего (кс) по формулам:
'ЕЕргк *^ еслидлявсех гкК&>°; с
; К = ЕЕьгк *хгк,
0, в противоположном случае; г к
Угк1 =
К =
хгку
где хк хск - соответственно признак использования элемента ¡к в варианте V и существующем на предприятии
[1, если элемент гк включен в вариант V
[0, в противоположном случае; в) выполняется проверка на функциональную достаточность существующего варианта управленческого цикла на основе оценки рассогласования уровня потенциала его элементов и минимально достаточного уровня (КГ =1 пРи всех Vк1 =1)
АКк
0, если Кгк > КГ
1, в противоположном случае
Решение по развитию существующего управленческого потенциала принимается в зависимости от выполнения условий:
Е Е АКС = 0 - существующая СУ имеет достаточный уровень потенциала
г к
ЕЕАКС >0 - требуется развитие общеуправленческого потенциал
;
6. Выбор оптимального варианта компоновки управленческого цикла выполняется на основе положений теории предельного анализа в следующей последовательности:
а) определяется предельное значение функциональности варианта V, как суммарная разность оценок качества исполнения функций по элементам анализируемого и существующего варианта
Щ = К - К.
Полученные значения АК; по всем допустимым вариантам v=1,.. ,,У нормализуется по формуле
ак» = АК'
V V
Ж
;=1
б) определяются дополнительные текущие затраты на реализацию анализируемых вариантов управленческого цикла и их нормализованные значения по формулам:
А7
А7У = 7У - 7с; А7» = ,
где 7 с; 7 - соответственно текущие затраты, связанные с использованием существующего и анализируемого вариантов;
в) определяется предпочтительный вариант компоновки управленческого цикла для предприятия на очередной плановый период по критерию
щ
тах17 —- .
"А7;
7. Оценка готовности предприятия для проведения изменений. Анализируется существующая на предприятии СУ и ее готовность к проведению требуемых изменений. С этой целью в существующей СУ выявляются блоки, по которым наблюдается рассогласование по сравнению с блоками предпочтительной СУ, и разрабатываются мероприятия по их доработке.
Таким образом, предлагаемая методика развития управленческого потенциала связана с подбором и сочетанием в рамках единого целого отдельных, относительно автономных функциональных блоков, и обеспечивающих адаптацию и повышение чувствительности системы управления к изменениям внешней и внутренней сред. При блочном подходе отдельные модули системы управления или их комбинации, выбираются в зависимости от сложности прогнозируемых для предприятия проблем и обеспечения экономичности их решения при минимальной перестройке.
Модульная структура позволяет частично совместить процессы планирования и внедрения, повысить качество и снизить внутреннее сопротивление при реализации стратегических решений.
;
Список литературы
1. Курский В.А. Чачина Е.Б Развитие продуктового портфеля предприятий, работающих в высокотехнологических сферах в условиях структурных ограничений их профиля// Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2015. Вып. 4. Ч. I. С. 226-235.
2. Самостоятельность и управление производственным профилем предприятия / под. ред. А.Г. Градова. М.: Экономика, 1990. 237с.
3. Курский В.А. Чачина Е.Б. Эффективное управление параметрами развития и использования функционального потенциала предприя-тия//Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2016. Вып. 3. Ч. I. С. 132-141.
4. Хлынин Э.В. Развитие теории и методологии управления процессом инновационного воспроизводства основного капитала предприятий с позиций кластерного подхода: Автореф. дис. д-ра. экон. наук: Госунивер-ситет-УНПК. Орел. 2012. 24 с.
5. Курский В.А. Чачина Е.Б Повышение эффективности системы управления предприятием: методология и подходы к формированию механизма// Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. 2014. Вып. 2. Ч. I. С. 130-134.
Курский Виктор Алексеевич, д-р экон. наук, проф., Россия, Тула, Тульский государственный университет.
Чачина Елена Борисовна, канд. экон. наук, доц , chachinaeb@,yandex. ru, Россия, Тула, Тульский государственный университет
METHODOLOGICAL APPROACH TO DEVELOPMENT AS A CYCLICAL PROCESS TO TRANSFORM ITS INTERNAL CAPABILITIES
V. A. Kurskiy, E. B. Chachina
An approach to enterprise development as a cyclic process of innovative changes based on the analysis of microscopically objects of the enterprise, the selection of critical elements and development of their potential by control parameters: profile, fixed costs, competitiveness, and functionality
Key words: forms of enterprise development, analysis, stability, breadth and flexibility of the profile of the enterprise, functional area, hierarchical structure, General management, competitiveness
Kurskiy Victor Alecseevich, doctor of economy scicence, professor of "Finance and Management", Russia, Tula State University.
Chachina Elena Borisovna, candidate of economy scicence, docent of "Finance and Management", chachinaebayandex.ru, Russia, Tula State University
