CC BY
6Методологические рекомендации по реализации концепции регулирования
в инвестиционно-строительном
*
комплексе*
Guidelines for Companies Implementing Regulations in Investment-Building Complexes
уДк 005.7:332.83
Люлин Павел Борисович
докторант Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета, кандидат экономических наук 195005, Россия, Санкт-Петербург, 2-я Красноармейская ул., д. 4
Lyulin Pavel Borisovich
St. Petersburg State University of Architecture and Civil Engineering
2nd Krasnoarmeyskaya Str. 4, St. Petersburg, Russian Federation, 195005
В статье предложены рекомендации для компаний инвестиционно-строительного комплекса, в которых намечаются организационные изменения, связанные с реализацией концепции регулирования. В настоящей работе автором собраны, обобщены и описаны черты жизненного цикла экономических систем, которые были выделены такими учеными с мировыми именами, как И. Адизес, Н. А. Асаул, М. Желени, Л. Грейнер. В целом дано определение четырем этапам жизненного цикла: становление, рост, упорядочивание, стагнация. Показаны особенности функционирования строительных компаний на различных этапах жизненного цикла. При этом акцентируется внимание на том, что каждому жизненному циклу организации соответствуют собственный климат, взаимоотношения между сотрудниками, задачи. Особое внимание акцентировано на прикладном аспекте, для этого предложены стратегии внедрения изменений в компаниях в зависимости от стадии жизненного цикла, а также приведены практические примеры реализации в организациях — субъектах инвестиционно-строительного комплекса. Предложенные в работе рекомендации по реализации модели регулирования субъектами ИСК на разных этапах жизненного цикла призваны увеличить результативность организационных изменений. Данная статья может быть интересна и полезна как исследователям живых экономических систем, так и профессионалам в области управления и экономики инвестиционно-строительного комплекса, для разработки методического материала или рекомендаций для реализации модели управления ИСК как живой системы.
The article provides guidelines for enterprises gearing up to enforce new regulatory concepts in investmentbuilding complexes (IBCs). The paper defines these concepts as part of the economic lifecycle (ELc) identified by scientists with global renown such as I. Adizes, L. Greiner and N. A. Asaul. Subsequently, the report assesses the ELc's four primary stages: formation, growth, order and stagnation. It also notes the functional features of the IBC-oriented construction companies at various stages of
* Статья подготовлена в рамках гранта Российского гуманитарного научного фонда 13-02-00065/13 «Исследование инвестиционно-строительного комплекса: теоретические, методологические и практические аспекты».
the lifecycle. The document at this stage refocuses attention on lifecycle organization, which is based on climate, interpersonal relationships and company-related tasks. The critique claims that all company-tied transformation strategies fluctuate according to the ELc stage in which they are found; they are also subject to IBC-associated organizational pressures and to 'model regulation' by IBC actors. These alterations are designed to increase the organizational effectiveness of the entities involved in the regulatory transactions. The blueprint states, in conclusion, that its contents may interest economic researchers and professionals in IBC development. To assist these personnel, it recommends that ELc actors continue relying on management models containing new regulatory concepts.
Ключевые слова: саморегулируемая организация, строительство, самовоспроизведение, обслуживание, самообновление, живая система, субъекты инвестиционно-строительного комплекса, автопоэзийная теория, автопоэзис
Keywords: self-regulatory organization, construction, self-renewal, self-reproduction, investment-building-complex-related issues, living system, maintenance, auto-poetic theory and system
В современной науке сложилось понимание инвестиционно-строительного комплекса (ИСК) как строгой механистичной системы, подчиняющейся четким законам и в определенной степени детерминированной. Однако использование такого подхода накладывает ряд ограничений, таких как сложность прогнозирования, использование не всех, а только части возможностей системы, отсутствие гибкости при взаимодействии с внешними факторами и т. д.
Ключом к развитию представлений об ИСК как о системе является отход от механистичной модели и рассмотрение комплекса как совокупности живых организмов (людей), или, иными словами, как живой системы. Современная парадигма живых систем находит отражение во всех областях человеческой деятельности — в биологии и медицине, социологии и экономике, управлении и многих других сферах. В то же время известно множество примеров того, что теоретические знания не находят практического применения только потому, что они не были подкреплены рекомендациями по внедрению и реализации их на практике. Вот почему методологические рекомендации по осуществлению концепции регулирования ИСК являются переходом от теоретических исследований к использованию полученных знаний на практике.
Внедрение концепции регулирования субъектами ИСК как живой системой — начало изменений в компании. Меняются устоявшиеся методы работы, правила поведения, а также стиль руководства и взаимоотношения переходят в другую плоскость. Учеными в области управления разработано множество подходов
0
1
О ^
о о;
s ^
с со s с; с s
о
Внешний фокус
Рис. 1. Жизненный цикл организации — субъекта ИСК
и средств изменения для того, чтобы повысить эффективность деятельности организаций — субъектов ИСК. Но многие организационные изменения не приносят ожидавшихся результатов. В соответствии с данными международных исследований до 70% организационных изменений не приводят к успеху [1; 2].
Для того чтобы добиться повышения вероятности достижения успеха при проведении организационных изменений, необходимо ознакомиться с развитием и динамикой субъекта ИСК как живой системы. Организации, подобно живым организмам, условно проходят все «жизненные циклы» в процессе своего развития [3-8].
М. Желени утверждает, что функционирование живых автопоэзийных систем состоит из следующих укрупненных процессов.
1) Возникновение (поэзис), т. е. правила и основы, направляющие и регламентирующие появление новых субъектов:
а) рождение в семье,
б) принятие на работу в организацию,
в) появление в ИСК нового участника.
2. Соединение (создание связей):
а) правила и основы, определяющие взаимосвязи, функции, положения субъектов в течение их пребывания в системе;
б) деградация (распад), т. е. правила и процессы, связанные с прекращением существования субъектов в системе (смерть в семье, отделение в обществе, банкротство) [9].
Данные циклы представляют собой естественный организационный процесс. Как и все живые системы, организации вырастают и превращаются из хаотических в динамические. Затем они становятся упорядоченными и, наконец, становятся неподвижными. Это тот случай, когда организация или умирает, или же находит путь и силы к возрождению. В реальной действительности этот естественный процесс может дополнятся сотнями взаимосвязей, но эта трехпро-цессная модель содержит в себе минимальные и достаточные условия, необходимые для появления автопоэзийной системы. И. Адизес выделяет в жиз-
ненном цикле организации четыре последовательных фазы:
а) фаза становления (I),
б) фаза роста (II),
в) фаза укрепления (III)
г) фаза упадка (IV) [3].
Каждая из характеризуется специфическими климатом и организационной культурой [10]. На рис. 1 показан жизненный цикл организации — субъекта ИСК, где прослеживаются характерные черты всех перечисленных выше фаз.
Фаза становления (I), т. е. фаза энергии и дикого роста. Начинающие организации характеризуют сильная внешняя ориентация и динамичная, хаотичная форма. У них отсутствует четкое стратегическое видение. В организации еще не разработаны фиксированные организационные схемы и ее целевая группа переменчива. Однако в отношении продукции, связанной с определенной нишей рынка, она проявляет предприимчивость и напористость. Сотрудники действуют агрессивно, они сфокусированы на достижении преимуществ и на то, чтобы получить место на рынке. В организации существует всего несколько внутренних правил или структур. Молодые сотрудники прикладывают огромные усилия и проявляют высокую работоспособность. Климат компании характеризуется энтузиазмом и прямолинейностью. Руководство сконцентрировано в руках лидера, который, возможно, является харизматической личностью.
В этой фазе для автопоэзийной сетевой структуры компании характерно небольшое количество элементов и связей между ними. Коммуникации просты, так как количество сотрудников невелико и руководитель сам решает, что нужно делать. В идеале данный климат должен сохраняться 3-5 лет. Иначе организация может столкнуться с риском потери конкурентного преимущества, к этому могут привести и резкие скачки роста или чрезмерного расширения. Более того, такие скачки способны привести к внезапной гибели организации. Как только у организации определяется целевая группа и формируется свое видение, организационная структура становится более четкой, а
действия организации — более структурированными. Организация входит во вторую фазу [3].
Фаза роста (II): сфокусированное непрерывное развитие, т. е. идет рост самой организации и определение его направлений. Она определяется со своей нишей рынка, планами развития и гибко реагирует на изменения условий окружения, а в действиях используется осмысленная стратегия. Рост не всегда является борьбой за более высокие продажи, но направлен на повышение потенциала организации и укрепление ее влияния или положения на рынке сбыта. Ориентированная на результат основная структура организации выработана посредством систематического планирования. Множество лиц осуществляют руководство организацией, а руководители по направлениям отвечают за свои, отдельные области деятельности. Они пользуются поддержкой со стороны ограниченного количества сотрудников, которые выступают в качестве экспертов или специалистов. Процессы принятия решений имеют структурированный вид, и в них четко определяются лица, отвечающие за осуществление принятых решений.
Для взаимоотношений характерен интерактивный характер. Климат в компании характеризуется особой энергичностью и постоянной готовностью сотрудников к действиям. На этом этапе возникает риск чрезмерной рационализации, а организация склонна воспринимать непобедимой, что, в свою очередь, может повлиять на ее способность реагировать на изменения рынка. Если организация адекватно реагирует на изменения рынка, она входит в третью фазу развития.
Фаза упорядочивания (III): устойчивая организация. Находящийся в третьей фазе субъект ИСК стремится к достижению уже привычных для организации результатов, минимизируя риски. Внимание сфокусировано на внутренних процессах и контроле над текущей ситуацией. Такое положение подразумевает возрастание внутри компании роли администрирования. В результате метод противопоставляется результату. Климат компании может характеризоваться осторожностью в принятии решений, а возможные результаты оцениваются более тщательно. Принятие решений сопровождается изнурительной процедурой исследований или формальных консультаций. Взаимодействия между подразделениями компании приобретают процедурный характер, а принятие решений и обсуждения ведутся при помощи письменных актов и служебных записок.
В этой фазе основные риски связаны с возможной потерей компанией контакта с рынком, а также утратой организационной гибкости. Организация, находясь в состоянии покоя, начинает медленнее изменяться и реагировать на внешние воздействия.
Фаза упадка (IV). Организация все более сосредотачивается на сохранении внутренней стабильности. Наивысший приоритет получает внутренняя структура, в результате чего организация замыкается в себе и теряет связь с окружающей внешней средой. Преуменьшаются неудачи и падение доходов; их объясняют временными внешними обстоятельствами. Климат в компании начинает приобретать оборонительный характер, в моду входят оправдания. Чрезмерно структурированная формальная организация приобретает ритуальную форму, что ведет к хаотичной и несфокусированной деятельности. Происходит размывание ответственности за результаты работы. Принятие решений в таких организациях представляет собой нескончаемый процесс проверок и согласова-
ний, которые в большинстве случае носят формаль- g
ный характер. Новые идеи применяются редко, но |
внедряются они также формально. Растет взаимное о
недоверие, а политика, призванная защищать соб- q
ственную позицию внутри организации, становится ^
формальным элементом, декларацией без основы. ^
Жизненный цикл организации характеризуется есте- и
ственной динамику с известными моделями [11-13]. m
Рассмотрим закономерности, определяющие поведе- ^
<
ние организаций как живых систем. х
1. Фиксированная последовательность. Если ор- > ганизация сознательно не вмешивается в свою есте- s ственную динамику, то она проходит в фиксированной о последовательности все четыре фазы (см. рис. 1). s Переходы от одной стадии к другой легко распознаются. Если провести эксперимент и опросить персонал, когда их организация перешла из одной фазы в другую, то они точно укажут момент перехода. Будут получены следующие ответы: а) «когда мы начали использовать электронную систему сметной калькуляции»; б) «когда мы сформировали данный отдел»;
в) «когда мы приступили к данному проекту или к строительству этого здания».
Переходы, как правило, происходят в одном из измерений. Первое измерение — это порядок, в котором устроена организация в диапазоне от «интуитивной — хаотичной» до «рациональной — систематической». Второе измерение представляет собой положение организации в диапазоне между «внешнее» и «внутреннее».
Для переходов из первой фазы во вторую характерным является внедрение в стратегию большей систематизации, которой подвергаются также структура и управление организации. Для переходов из второй фазы в третью характерна замена внешнего фокуса на внутренний. При принятии решений организация обращает внимание не столько на внешние изменения, сколько на внутренние события.
Структурированные процессы организации во время перехода из фазы III в IV приобретают ритуальный характер и становятся хаотичными. Если в IV начинаются организационные «смертельные болезни», то очень часто создается новая организация и жизненный цикл начинается заново, т. е. происходит возрождение. Примерами данного процесса являются новые компании, которые появляются после исчезновения или реорганизации главной организации.
2. Переменный темп изменений. Скорость, с которой в каждом из циклов происходят организационные изменения, непостоянна. Организация может за одну фазу быстро измениться, но изменения в следующей фазе могут занять несколько десятков лет. Или два перехода сменяют друг друга так быстро, что может показаться, что организация уже прошла эту фазу. Скорость, с которой организация проходит весь цикл, определяется набором условий внешней среды и их внутренним сочетанием. Темпы изменений зависят от различных управленческих интервенций, таких как внедрение инновационных технологий, использование прогрессивных технологий управления персоналом и т. д.
Если организация во второй фазе при снижении объемов продаж не будет реагировать выпуском новой продукции и новых услуг, то она в большинстве случаев начинает переход к третьей фазе. В таких компаниях, как правило, ищут решения в виде улучшенной внутренней структуры, а также активно используют специально разработанный управленческий инструментарий.
3. Части влияют на целое, а целое — на части. Орга-| низации, как все живые организмы, имеют множество о подсистем в виде подразделений, отделов и т. д. [14]. о Однако у них (подсистем) возможны разные фазы жиз-m ненного цикла. Поэтому не исключено возникновение ^ непонимания, напряжения и конфликтов. Например, =т сотрудники подразделения, которое находится в III фа-оо зе жизненного цикла, могут проявлять недовольство ^ тем, как выполняют работу в другом подразделении х компании, которое, находится, например, в I фазе. > При этом недовольные комментируют свои претензии ^ так: «они нагоняют по ходу», «их никогда нет в офисе, о и никто не знает точно, чем они заняты». Бывает и х наоборот. То подразделение, которое находится в
I фазе, имеет претензии к подразделению, которое проходит III фазу: «они всегда говорят "нет"», «требуется вечность, чтобы что-то сделать».
Если структурные единицы находятся в разных фазах, то в большинстве случае организация в целом действует аналогично той из них, которая наиболее продвинулась в цикле. Такие подразделения подают пример остальным. К том же они «тянут вперед» и другие структурные элементы компании, которые находятся на более низких фазах. Таким образом, части влияют на целое, а целое влияет на части. Это правило относится и к отдельным сотрудникам.
4. Возможность выбора фазы. Организации в отличие от живых организмов могут оказывать воздействие на свое положение в жизненном цикле. Не существует общепринятой «лучшей фазы», так как в каждый конкретный момент идеальное положение будет зависеть от цели организации и обстоятельств, в которых она находится.
Организация, целью которой является аккуратное и обстоятельное исполнение протоколов или процедур, будет выигрывать от климата III фазы больше, нежели в I фазе. В качестве примеров можно привести институт исполнительной власти, который регистрирует и контролирует исполнение прав собственности в отношении объектов недвижимости. Или региональные и местные органы исполнительной власти, регулирующие и контролирующие деятельность предприятий ИСК. С другой стороны, риелтор, который работает на агрессивном рынке и ориентирован на продажи, будет получать больше выгоды от климата в первой фазе. Для компаний, активно использующих инновационные технологии строительства, наиболее благоприятным будет климат II фазы.
В организации, состоящей из подразделений разной направленности, всегда подразумевается существование разных климатов. Это обстоятельство требует особого руководства, которым можно создавать, объяснять или защищать все типы климатов внутри организации. Неэффективным представляется и акцентирование внимания на каком-то одном типе климата, поскольку это может негативно сказаться на положении организации. Если в компании установился климат, отличный от фазы ее развития, организации необходимо будет сделать переход. У организации есть возможность маневрирования. Она может двигаться в противоположной от естественной последовательности или возвращаться назад более чем на одну фазу. Но для осуществления такого перехода требуется наличие надлежащей стратегии изменений. Иначе законы жизненного цикла будут брать верх.
Причина, по которой большинство усилий по изменению оказываются безуспешными, почти всегда кроется в выборе неправильной стратегии перехода [15]. Организационные изменения зависят от кри-
тичной оценки обстоятельств и целей организации. Рассмотрим четыре типа переходов от одной фазы жизненного цикла к другой.
Первый из них — переход «по направлению ветра», т. е. ускорение в естественном направлении. Второй тип является не столько переходом к другой фазе, сколько способствует нахождению «динамического равновесия» в одной фазе. Третий тип предполагает переход против естественного направления, т. е. «против ветра». Четвертый тип — самый безжалостный: «разворот». Каждый из переходов имеет свою эффективную стратегию изменений, предъявляющую специфические требования к использованию управленческого инструментария и действиям менеджера по персоналу. Для любого перехода требуется определенный стиль руководства. Культура организации — это связующее звено между сотрудниками организации и ее руководством [10].
Переход в естественном направлении требует точно выверенной стратегии. Стратегия при переходе из I фазы во II фазу рассматривается нами как характеристика систематичности организации, структурирование неорганизованного развития, т. е. роста компании, и тщательное управление риском чрезмерного расширения. В I фазе компании, как правило, сталкиваются с проблемами, которые вызывает недостаточная внутренняя организация, даже несмотря на их значительный рыночный потенциал. Дело в том, что силы, обеспечивавшие рост в I фазе, начинают создавать угрозу для ее развития, а, возможно, и для выживания на рынке.
Например, за несколько лет численность сотрудников строительно-монтажной компании (основана в 2006 г.) благодаря выходу на рынок с инновационным оборудованием и коммерческому опыту увеличилась до более чем 200 человек. Но ее рост привел к ослаблению связей между объектами и главным офисом, что выразилось в проблемах с планированием проектов и поставками материалов. Как правило, это приводило к временным задержкам и дополнительным затратам, которыми исправляли ошибки проектирования, закупали недостающие материалы и наверстывали утраченные темы. Для руководителей проектов главным был начавшийся кризис и участие в конфликтах как с заказчиками, так и с сотрудниками других подразделений.
Проведенный анализ деятельности организации позволил выявить нехватку сотрудников в отделе закупок. Тогда оба директора (они же были собственниками) сконцентрировали руководство на том, что они знали — на развитии и продажах. В остальном были ситуативные указания, что создавало в компании еще большее замешательство. Были предприняты следующие действия.
1. В отдел закупок приглашен умелый менеджер по логистике. Благодаря ему была быстро внедрена эффективная система планирования и поставок.
2. Все руководители проектов и работники склада были обучены по этой системе.
3. Всех, кто не выполнял работу на требуемом уровне, уволили.
После нескольких месяцев состояние дел в компании стабилизировалась. И она снова была серьезным участником в ИСК Санкт-Петербурга.
Эффективный переход из II фазы в III фазу требует того, чтобы внутренняя организация улучшала свою организационную структуру и рабочие процессы. Необходима разработка детальных рабочих процедур с приоритетом на безопасные, надежные
Внешний фокус
Внутренний фокус
Рис. 2. Стратегии перехода по фазам жизненного цикла компании
и предсказуемые операции и недопущение рисков. Важными инструментами в данном переходе являются планирование и контроль качества. Но если они станут самоцелью, то организация может очень быстро перейти в IV фазу. Поэтому большое значение имеет упорядочивание процессов и внутренней структуры (рис. 2).
Отсутствие перехода по фазам жизненного цикла означает, что в компании сохраняется динамическое равновесие. Оно требуется для поддержания климата в I-III фазах. Но это возможно при условии, что структурная единица организации (подразделение, проект или отдел) эффективно действует в данном климате. Такие ситуации требуют стратегии, которая способна выборочно стимулировать, развивать и убирать лишнее там, где это необходимо. Во II фазе компания должна оставаться гибкой, готовой к быстрым действиям, инновациям и не поддаваться естественному порыву к контролю, а также ненужной систематизации идущих процессов. При условии, что компания достигла успеха, у нее появляется склонность к более эффективной работе и фокусируется внимание на внутренней структуре. Во II фазе организация сосредоточена на динамическом равновесии и результатах, для нее характерен простой цикл планирования и контроля.
Отметим, что в зависимости от вида основной деятельности развитие компании может быть ограничено до III фазы. Для некоторых организацией региональных ИСК крайне важно постоянное и надлежащее исполнение правил, так как ошибки чреваты серьезной угрозой безопасности. Например, для компании, которая оказывает услуги по техническому надзору, несвоевременная детализация информации либо ошибка могут повлечь серьезные последствия (как финансовые или правовые процессы). Но для поддержания климата в III фазе требует в управлении постоянной внимательности; в противном случае организация естественным образом перейдет в IV фазу.
Итак, для динамического равновесия в III фазе требуется стратегия, которая способна обеспечить равновесие между устойчивостью компании и внутрен-
ней организации труда, с одной стороны, а с другой стороны, урегулировать ситуацию на рынке и действия конкурентов. Другими словами, необходимо равновесие между внутренним и внешним фокусированием. Эффективные вмешательства важны для постоянного усовершенствования существующей продукции или поддержания качества предлагаемых услуг.
Изменения в направлении обратном естественным стадиям жизненного цикла организации условно называют движением против ветра. Такие переходы осуществляются наперекор естественным силам, что сопровождается противостоянием и непониманием. Для успешного перехода из III фазы во II фазу требуется стратегия изменений для упрощения и дезорганизации: остановки, разрушения и освобождения от бытующих порядков или схем. Если в III фазе организация работает длительное время, то силы, которые привели к успеху в прошлом, со временем начинают проявлять негативную сторону. А еще со временем налаженная работа в организации становится механической, негибкой, лишает компанию конкурентных преимуществ. Обновление необходимо тогда, когда компания пытается применять в процессе изменений устоявшиеся методы, которые не обладают достаточной гибкостью и в них не осталось предпринимательского духа. Такие изменения ведут к чисто формальному обновлению.
Переход из III фазы во II фазу требует новой стратегии раскрытия предпринимательского потенциала организации и поиска новаторских решений. Следует учитывать уже установившиеся традиции и механизмы организации, ее ключевые компетенции, которые в свое время принесли успех, но должны пройти детальное изучение в целях оценки пригодности для дальнейшего использования. Также требуется стимулирование развития внутрифирменного предпринимательства и инноваций, для которых самый верный путь — путь поощрений и внедрения на уровне подразделений [16]. Необходимость перехода нередко влечет за собой изменения, упрощения детализированных описаний задач или процессов, которые применяются в работе компании. Они могут выражаться и
g в принятии более быстрых решений или согласований. | Кроме того, руководство компании может использо-о вать и другие эффективные вмешательства в работу: о постановку конкретных или видоизмененных целей с m ориентацией на результат; упрощение планирования ^ и контроля; сокращение количества сотрудников или =т повышение ответственности руководителей подраз-оо делений за результаты деятельности. ^ Если организация достигла IV фазы, то иногда, х согласно условиям рынка, требуется принятия более > жестких мер. Это может быть поворот из IV фазы ^ (последней стадии жизненного цикла) в I фазу, что о возможно и в тех случаях, когда становится абсолют-х но ясно, что организация уже перешла в ту стадию, которая предшествует прекращению ее деятельности. Несмотря на это, сотрудники компании могут продолжать борьбу, пытаясь найти выход из кризиса. В этом случае часто применяются не соответствующие обстановке методы (перестройка структуры, совершенствование заведомо ошибочной стратегии и т. д.).
Если организация не в силах эффективно использовать потенциал рынка, ее дальнейшее существование находится под угрозой. Поэтому ей требуется стратегия поворота, которая подразумевает перестройку компании как единой системы. Но в IV фазе жизненного цикла многим организациям не хватает стимулов к незамедлительным изменениям (как правило, это некоммерческие организации или же организации-монополисты). Климат IV фазы позволяет организации функционировать довольно длительное время, пока какая-нибудь из сторон (правительство, общество, клиенты, сотрудники или руководство) не поймет необходимость изменений.
В этом случае возвращения в III фазу недостаточно. Даже если переход пройдет успешно, организация, как правило, быстро возвращается в IV фазу. Слишком уж незначительна для реального перехода разница между климатом IV и III фаз.
Для выживания в фазе IV организация должна переходить в I фазу или II. Однако переход из IV фазы в I всегда влечет перемещение организационного фокуса с внутреннего на внешний. На практике данное положение часто перерастает в непреодолимую трудность, которая обусловлена противодействием со стороны устоявшихся традиций организации, ее методов работы и т. д. Для положительно завершения данного процесса требуются согласованные и одновременные вмешательства в стратегию развития компании, ее структуру и культуру. Данные интервенции имеют сходство с теми, которыми стимулируется деятельность и движение организации по принципу I фазы.
Важный фактор успеха таких направленных изменений в организации заключается в том, что руководство компании должно разделять и защищать вмешательства, а иногда и «отгораживать» их от остальных единиц организации. В этом случае возникает возможность формирования «очагов», в которых можно будет воссоздать посредством ежедневных взаимодействий новую организацию. Данная деятельность требует особой бизнес-стратегии, направленной на выживание жизнеспособных единиц, которые станут основной обновленной компании.
Итак, эффективная стратегия изменений обязана качественно дополнять естественную динамику организации. При этом методы и средства, отлично работающие в одних ситуациях, в других обстоятельствах могут быть бесполезными или контрпродуктивными. Поэтому, прежде чем начать изменения в организации, требуется провести диагностику, т. е. определить
стадию жизненного цикла, на которой она находится. Диагностика является средством получения высшим руководством и собственниками компании достоверной информации о ее текущем состоянии и реальных возможностях. Кроме того, она является основой для введения в действие особых методов и механизмов менеджмента.
Известно множество методик, в которых описаны методы проведения диагностики организации [17]. Чтобы определить актуальную фазу жизненного цикла компании, необходимо учитывать ее особенности как субъекта ИСК, когда организация проявляет как живая система.
Актуальные результаты исследований ИСК как живой системы регулярно обновляются и публикуются участниками научной школы «Методологические проблемы эффективности инвестиционно-строительных комплексов как "самоорганизующихся и самоуправляемых систем"» при Санкт-Петербургском архитектурно-строительном университете (подробнее см.: [8]).
Литература
1. Beer M., Nohria N. Breaking the code of change. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 2000.
2. Mintzberg H. Managing // A BK business book. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 2009.
3. Adizes I. Corporate lifecycles: how and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs. N. J.: Prentice Hall, 1988.
4. Asaul N. A. Founding the building amalgamation and organization Union // Promyshlennoe i Grazhdanskoe Stroitel'stvo. 2003. Issue 5. P. 22-24.
5. Асаул А. Н., ЧегайдакА. П. Организация как живая система: индивидуальный код — структура (икс — Х) субъекта экономической деятельности // Экономическое возрождение России. 2011. № 2. С. 44-53.
6. Asaul A. N., Ivanov S. N. Structure of Transactional Costs of Business Entities in Construction // World Applied Sciences Journal 23 (Problems of Architecture and Construction). 2013. Р. 80-83.
7. Кощеев В. А., Асаул А. Н. Самоорганизация в экономических и этнополитических системах // Вестник Ижевского государственного технического университета. 2012. № 1. С. 50-53.
8. Развитие рынка жилой недвижимости как самоорганизующейся системы / А. Н. Асаул, Д. А. Гордеев, Е. И. Ушакова. СПб.: СПбГАСУ, 2008. 334 с.
9. Zeleny M., Hufford К. D. The Application of Autopoiesis in Systems Analysis: Are Autopoietic Systems Also Social Systems? // International Journal of General Systems. 1992. Vol. 21.
10. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев. СПб.: Гуманистика, 2006. 216 с.
11. Асаул А. Н., Люлин П. Б. Моделирование живых систем // Экономическое возрождение России. 2012. № 2. С. 36-41.
12. Асаул А. Н., Люлин П. Б. Развитие представления о системах // Экономическое возрождение России. 2011. № 4. С. 62-68.
13. Асаул А. Н., Манаков Л. Ф. Идентификация региональных инвестиционно-строительных комплексов // Экономическое возрождение России. 2012. № 1. С. 81-93.
14. Формирование и оценка эффективности организационной структуры управления в компаниях инвестиционно-строительной сферы / А. Н. Асаул, Н. А. Асаул, А. В. Симонов. СПб.: СПбГАСУ, 2009. 258 с.
15. Рыбнов Е. И., Асаул А. Н. Управление изменениями в организации для сохранения ее экономической устойчивости // Вестник гражданских инженеров. 2007. № 4. С. 85-89.
16. Организация предпринимательской деятельности / А. Н. Асаул. СПб.: АНО ИПЭВ, 2009. 336 с.
17. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007. 224 с.
18. Асаул А. Н. Научная школа — структура, где формируется критическая масса единомышленников // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. 2011. № 9. С. 72-74.
References
1. Beer M., Nitin N. Breaking the code of change. Boston, MA, Harvard Business School Press Publ., 2000. 512 p.
2. Mintzberg Henry. Managing. San Francisco, Berrett-Koehler Publ., 2009. 320 p.
3. Adizes I. Corporate lifecycles: How and why corporations grow and die and what to do about it. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall Publ., 1988. 384 p.
4. Asaul N. A. Sozdanie soyuza stroitel'nykh ob"edineniy i organizatsiy [Founding the building amalgamation and organization union]. Promyshlennoe igrazhdanskoe stroitel'stvo, 2003, no. 5, pp. 22-24.
5. Asaul A. N., Chegaydak A. P. Organizatsiya kak zhivaya sistema: individual'nyy kod-struktura (iks-X) sub»ekta ekono-micheskoy deyatel'nosti [The organization as a live system: An individual code-structure (X) of the subject of economic activity]. Ekonomicheskoe vozrozhdenie Rossii, 2011, no. 2 (28), pp. 44-53.
6. Asaul A. N., Ivanov S. N. Structure of transactional costs of business entities in construction. World Applied Sciences Journal, 2013, issue 23: Problems of Architecture and Construction, pp. 80-83. D0I:10.5829/idosi.wasj.2013.23. pac.90017.
7. Koshcheev V. A., Asaul A. N. Samoorganizatsiya v ekono-micheskikh i etnopoliticheskikh sistemakh [Self-organization in economic and ethno-political systems]. Vestnik Izhevskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta [Bulletin of Izhevsk State Technical University], 2012, no. 1, pp. 5053.
8. Asaul A. N., Gordeev D. A., Ushakova E. I. Razvitie rynka zhiloy nedvizhimosti kak samoorganizuyushcheysya sistemy [Development of the real estate market as a self-organizing system]. St. Petersburg, St. Petersburg State Univ. of Architecture and Civil Engineering Publ., 2008. 334 p.
9. Zeleny M., Hufford K. D. The application of autopoiesis in g systems analysis: Are autopoietic systems also social sys- s tems? International Journal of General Systems, 1992. Vol. ^ 21, no. 2, pp. 145-160. D0l:10.1080/03081079208945066. =c
10. Asaul A. N., Asaul M. A., Erofeev P. Yu., Erofeev M. P. 2 Kul'tura organizatsii: problemy formirovaniya i upravleniya ® [Organizational culture: Problems of formation and manage- ^ ment]. St. Petersburg, "Gumanistika" Publ., 2006. 216 p. =J
11. Asaul A. N., Lyulin P. B. Modelirovanie zhivykh sistem m [Simulation of live systems]. Ekonomicheskoe vozrozhdenie ^ Rossii, 2012, no. 2 (32), pp. 36-41. <
12. Asaul A. N., Lyulin P. B. Razvitie predstavleniya o sistemakh =J [Development of image about systems]. Ekonomicheskoe i-vozrozhdenie Rossii, 2011, no. 4 (30), pp. 62-68. fE
13. Asaul A. N., Manakov L. F. Identifikatsiya regional'nykh inves- ^ titsionno-stroitel'nykh kompleksov [Identification of regional x investment and building complexes]. Ekonomicheskoe vozrozhdenie Rossii, 2012, no. 1, pp. 81-93.
14. Asaul A. N., Asaul N. A., Simonov A. V. Formirovanie iotsenka effektivnosti organizatsionnoy struktury upravleniya v kom-paniyakh investitsionno-stroitel'nogo kompleksa [Formation and effectiveness evaluation of the management organizational structure of the companies in the investment and construction complex]. St. Petersburg, St. Petersburg State Univ. of Architecture and Civil Eng. Publ., 2009. 258 p.
15. Rybnov E. I., Asaul M. A. Upravlenie izmeneniyami v organizatsii dlya sokhraneniya ee ekonomicheskoy ustoychi-vosti [Managing changes in an organization to maintain its economic stability]. Vestnikgrazhdanskikh inzhenerov, 2007, no. 4 (13), pp. 85-89.
16. Asaul A. N. Organizatsiya predprinimatel'skoy deyatel'nosti [The organization of business]. St. Petersburg, ANO IPEV Publ., 2009. 336 p.
17. Asaul A. N., Knyaz' I. P., Korotaeva Yu. V. Teoriya i praktika prinyatiya resheniy po vykhodu organizatsiy iz krizisa [Theory and practice of decision-making on the overcoming the crisis by the institutions]. St. Petersburg, ANO IPEV Publ., 2007. 224 p.
18. Asaul A. N. Nauchnaya shkola — struktura, gde formiruetsya kriticheskaya massa edinomyshlennikov [Scientific school -the structure where a critical mass of associates is forming]. Mezhdunarodnyy zhurnal prikladnykh i fundamental'nykh issledovaniy, 2011, no. 9, pp. 72-74.
Научно-конгрессная деятельность СПбУУиЭ
В рамках реализации основной цели научно-конгресс-
ной деятельности в Санкт-Петербургском университете
управления и экономики решаются следующие задачи:
• интеграция Университета в дискуссионное поле научной общественности регионов, России, зарубежных стран;
• закрепление и развитие ведущего научного направления Университета, связанного с исследованием проблем управления инновационным развитием регионов и корпоративных структур;
• повышение качества и актуальности, стимулирование и тематическая диверсификация научных исследований, проводимых в Университете;
• повышение научного уровня профессорско-преподавательского состава, активизация научной деятельности аспирантов и студентов, вовлечение молодежи в постановку и решение научных проблем управления и экономики;
• расширение и развитие партнерских отношений Университета с органами государственной власти и местного самоуправления, отечественными и зарубежными организациями и учреждениями науки, образования, управления, экономики, финансовыми структурами, профессиональными общественными организациями, фондами поддержки науки и образования и т. д.;
• развитие внутренних интеграционных научно-образовательных процессов Университета между факультетами, кафедрами и региональными институтами и филиалами; между учеными, преподавателями и аспирантами, студентами Университета.
Научно-конгрессная деятельность осуществляется в СПбУУиЭ в следующих основных формах:
• организация и проведение научных и научно-практических конференций и семинаров, круглых столов и дискуссий международного, общероссийского, межрегионального, регионального и межвузовского уровней, в том числе в рамках интеграционных связей с научными, производственными, образовательными и иными партнерами Университета;
• организация и проведение студенческих научных и научно-практических конференций и семинаров, круглых столов и дискуссий различного вида и уровня;
• участие официальных представителей Университета в работе научных конференций, форумов, круглых столов, семинаров, организуемых на территории России и за ее пределами.
Ежегодно расширяется участие ученых Университета в научных конференциях, семинарах, форумах различного уровня.
Научно-конгрессная деятельность была включена в число приоритетных задач Университета, и в его структуре был создан специализированный отдел координации НИР и организации конгрессной деятельности, в задачи которого входят инициирование, планирование, организация, координация и методическая поддержка деятельности по проведению научных конференций международного, межрегионального и регионального уровней (научно-конгрессной деятельности) в Университете, включая региональные институты и филиалы.
