CC BY
139
Разработка программы выходного дня для каждой гостиницы носит различный характер. Это напрямую зависит от достоинств и недостатков предприятия, а также от того комплекса задач, которое оно перед собой ставит по достижению определенных результатов по сглаживанию разницы между загрузкой в низкий и высокий сезоны.
Конкурентным преимуществом и является в данном случае позиционирование на рынке гостиничных услуг своих достоинств, т.е. ключевых факторов успеха и сглаживание недостатков через организацию скидок и дополнительных услуг. Так, для отелей КФУ будут индивидуальный подход к клиенту, создание атмосферы уюта и комфорта, наличие постоянных клиентов гостиницы, высокое качество обслуживания, близость от центра для гостиниц в центре города и экологически чистый район и самобытность гостиницы для удаленных от центра гостиниц; для гостиниц класса «люкс» - это свой перечень стандартов, высокие требования к персоналу и к качеству обслуживания, взаимосвязь между отделами и процесс оказания услуги просчитаны до мелочей, это большой западный опыт по обслуживанию клиентов, это глубокие знания в области психологии, это гибкая несмотря на уровень стоимости услуг ценовая политика; для бизнес-отелей - это полная ориентация на бизнес-туристов, высокий уровень и скорость обслуживания, постоянное реагирование на малейшие изменения на рынке делового туризма, полный спектр услуг для ведения бизнеса и организации встреч не выходя из здания гостиницы, это четкая взаимосвязь между отделами и гибкая система скидок; для большой гостиницы в центре Астаны - это близость Ак-Орды и других объектов, огромный опыт работы с иностранными клиентами, ценовая политика, ориентированная на большой поток клиентов, широкий спектр как платных, так и бесплатных дополнительных услуг, это история и уникальность самого здания, в котором располагается гостиница; для отеля рассчитанного на индивидуалов - это высокая работоспособность сотрудников, это четкая связь между отделами, это постоянно совершенствующаяся работа с корпоративными клиентами, это ориентация всех служб гостиницы на привлечение новых клиентов, пользующихся только дополнительными услугами на территории гостиницы, это оптимальное для данного сегмента рынка сочетание цены и качества, это четкая структура управления с распределением ответственности и обязанностей, это возможность освоения новых рынков, это четкое распределение по территории гостиницы необходимых помещений для успешного их функционирования.
Далее у гостиничного предприятия после выделения КФУ возникает необходимость довести эту информацию до действующих и потенциальных клиентов. Разработка коммуникативного комплекса - прямая обязанность отдела маркетинга, который должен учесть и достоинства и недостатки гостиницы. Каждый отель имеет свои цели, задачи, свою миссию, свой сегмент рынка, на котором он находится, свой набор основных и дополнительных услуг, от удачного позиционирования которого и зависит загрузка гостиницы и ее доход. Задача отдела маркетинга таким образом состоит в определении способов доставки данной информации на рынок гостиничных услуг. Основными составляющими маркетинга в данном случае являются реклама, продвижение, связи с общественностью, персональные продажи, ценовая политика, ассортиментная политика, результаты маркетинговых исследований.
По инструментам коммуникативного маркетинга мероприятия, проводимые гостиницей для реализации программы выходного дня для низкого сезона будут следующие.
В области рекламы это направленная реклама в каталогах и реклама в специализированных изданиях. Направленная реклама в каталогах должна быть направлена на те категории клиентов, для которых разработана программа выходного дня, учитывая их пристрастия и тенденция современного рынка. Реклама в специализированных изданиях должна быть составлена таким образом, чтобы заинтересовать прежде всего их читателей, коими являются сотрудники турфирм, занимающихся внутренним туризмом и других посреднических организаций[5].
Для элемента продвижения следует избрать проведение следующих мероприятий: разработка буклетов с программой выходного дня и специальных программ для молодоженов, а также корпоративных мероприятий для организаций, возможно, для элитных учебных заведений и т.п.
Такой компонент коммуникативного маркетинга, как связи с общественностью не потребует больших затрат, но очень важен для создания благоприятного имиджа гостиницы. Это могут быть статьи в журналах о проведении различных мероприятий в отеле с ненавязчивой рекламой широкого набора услуг гостиницы и высокого уровня подготовки персонала отеля. Также это и создание обзорного стенда на территории гостиницы в доступном для гостей месте с историей отеля, его особенностями и кратким описанием характера и внешних и внутренних данных основных сотрудников гостиницы. Надо отметить, что информация должна быть исключительно положительной, недвусмысленной и в то же время ненавязчивой.
Для персональных продаж как основного и наиболее направленного элемента коммуникативного комплекса маркетинговых мероприятий гостиницы характерны следующие составляющие. Рост качества обслуживания и предлагаемых услуг для увеличения постоянных клиентов подразумевает, что хорошее обслуживание одного клиента и создание у него благоприятного впечатления о гостинице позволит, используя элемент рекламы из уст в уста, привлечь новых гостей без каких-либо материальных затрат, т.е. одна лишняя улыбка и лишнее участие в решении проблем клиента может в дальнейшем служить лучшей рекомендацией для гостиницы. Здесь очень важна психологическая составляющая работы в отеле, которая должна передаваться от старших и более опытных сотрудников к новым и менее опытным.
Литература
1. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения. М.: ЮРИСТЬ 2013.
2. Азар В.И. Экономика туристского рынка. - М., 2012.
3. Айзенберг М.Н. Менеджмент рекламы. М.: Интел Тех, 2009.
4. Академия рынка: Маркетинг Пер. с франц. М.: Экономика 2009.
5. Алексунин В.А. Международный маркетинг. М.: Издательский Дом «Дашков и Ко», 2010
Алшинбаев Е. К.
Магистрант, Международная Академия Бизнеса
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ПРЕОБРАЗОВАНИЯМИ
КОМПАНИИ
Аннотация
В статье рассмотрены методологические подходы к управлению стратегическими преобразованиями компании. В постоянно изменяющихся условиях ведения хозяйственной деятельности требуется эффективный подход в управлении стратегическими преобразованиями в компании, что стало одной из самых острых и актуальных проблем менеджмента.
Ключевые слова: стратегия, преобразования в компании
Alshinbayev E. K.
Magistrate, International Academy of Business
METHODOLOGICAL APPROACHES FOR MANAGING STRATEGIC TRANSFORMATION OF THE COMPANY
Abstract
The article describes the methodological approaches to the management of the strategic transformation of the company. In the ever-changing conditions of economic activity requires an effective approach in the management of the strategic transformation of the company, which was one of the most pressing and urgent problems of management.
Keywords: strategy, changes in the company
5
Методология управления преобразованиями компании может быть проанализирована с использованием системного, функционально-стоимостного анализа, реструктуризации, реинжиниринга, интеграционного подхода, стратегического анализа, бенчмаркинга, сценарного, поведенческого подхода (Рисунок 1).
Рис. 1. Основные подходы к разработке методологии преобразований с целью развития компаний
Рассмотрим показанные в рисунке 1 подходы. Системный подход. Методология организационного проектирования.
Методология организационного проектирования базируется на системном подходе, который предполагает разделение системы на совокупность взаимосвязанных элементов, анализ и совершенствование каждого элемента в отдельности, а затем соединение усовершенствованных элементов, решая задачу сохранения целостности и единства системы. Главной целью организационного проектирования является обеспечение максимального сближения локальных целей и задач подразделений с целями и задачами организации в целом. Методология данного подхода разработана многими авторами: Кибановым А.Я.[1]. Мишиным В.М.[2], Мильнером Б.3.[3] и др. Но наиболее полно изложена коллективом авторов Государственного университета управления в работе «Организация управления в машиностроительной промышленности» под редакцией профессора Румянцева B.C.,[4] на основе которой составлена концептуальная схема оргпроектирования.
Основные положения методологии оргпроектирования сводятся к следующему.
Все элементы управляющей системы взаимосвязаны между собой и связаны с элементами производственной системы, поэтому изменение состояния какого-либо одного элемента повлечет за собой изменение других элементов производства и управления. Поэтому при совершенствовании организаций необходимо установить направления и степень влияния изменения одних характеристик элементов на характеристики других и на результирующие показатели предприятия в целом.
Проектируется взаимосвязь элементов внутри организации и взаимосвязь элементов с внешней средой и с системами более высокого уровня, в которую может входить данная система, например, в рамках интеграции.
Качество оргпроектирования будет зависеть от используемых методов анализа и проектирования, арсенал которых в настоящее время достаточно велик и сведен Мильнером Б. З. к четырем обобщенным группам: аналогий, экспертно-аналитические, структуризации целей, организационного моделирования [3].
Функциональный подход. Методология функционально-стоимостного анализа (ФСА). В основе методологии ФСА лежит подход анализа стоимости (value analysis), исследование отношения результата (дохода, прибыли) к затратам. Автор этой методологии Лоуренс Д. Майлс назвал ее стоимостным анализом. Данная методология нашла использование в зарубежной и отечественной практике управления и развита рядом авторов, такими, как: Влчек Р. [5];, Моисеевой Н.К., Анискиным Ю.Щ. [6], Кибановым А.Я.[7].
Основой методологии ФСА служит функциональный подход, представляющий собой методологический инструмент обновления организации путем либо ее совершенствования, либо новой разработки. Цель ФСА состоит в достижении оптимальной степени полезности (функциональности) изделий (процесса) при низких затратах, в частности отношение достигнутой пользы к затратам, необходимым для достижения этой пользы. В самом ФСА как аналитическо-познавательном процессе заключается важный творческий элемент, так как устраняются традиционные стереотипы мышления о способах решения проблем.
Становится очевидным, что методология ФСА может быть использована руководителями в качестве целенаправленного процесса управления инновационной активностью предприятия, так как позволяет выделить объекты инновационной деятельности, составить планы обновления ассортимента продукции, модернизации изделий, провести организационные преобразования. В качестве объекта ФСА могут быть как элементы производственной системы, так и элементы управляющей системы, так и вся организация в целом. При этом проведение ФСА требует активного: творческого мышления, независимости суждений и высокой квалификации специалистов, использующих данную методологию.
Комплексный подход. Методология реструктуризации. Реструктуризацию рассматривают как средство реформирования организации. В работе Мазура И.И. и Шапиро В.Д. [7] реструктуризация определяется как процесс комплексного изменения методов функционирования организации. В качестве организационных инструментариев авторы предлагают использовать базисные организационные элементы и интегральные организационные концепции.
Интеграционный подход. Методология проведения трансформаций.
Под трансформацией организации понимается организационно- экономическое преобразование, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании [24]. Виды трансформаций включают следующие изменения: слияние,
6
присоединение, разделение, выделение, преобразование. Исследователи в этой области добавляют к этим процессам создание, объединение, рекомбинацию и ликвидацию организации.
Концептуальные положения методологии проведения трансформаций на основе исследований Иванова Ю.В. [8].
Стратегический подход. Методология формирования стратегии, как перспективы развития организации.
Цель формирования стратегии указать организации единое направление развития в существующих условиях. Наличие многочисленных определений стратегии, например, ловкий прием, особый маневр с целью перехитрить соперника, способ реализации долгосрочной цели (миссии), принцип поведения, следование некой модели поведения, план, предварительное прогнозирование, позиция, перспектива, набор правил и приемов и другие, существование множества публикаций на данную тему указывают на актуальность использования стратегического подхода в управлении развитием социально-экономической системы. Минцбергом Г., Альстрэндом Б., Лэмпелом Д. проанализированы в работе [9] концептуальные схемы различных методов формирования стратегии организации.
Рассмотрим поведенческий подход. Методология концепции организационного развития.
Организационное развитие представляет собой долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности, посредством более эффективного управления организационной культурой, основанного на сотрудничестве, - с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд - с помощью агента или катализатора изменений и с использованием теорий и методов прикладных наук о поведении, включая исследование действием.
Концепция развития организации основана на теоретических посылках Маслоу А., Гёрцберга Ф., Макгрегора Д., Лайкерта Р., Арджириса К. и других ученых, исследующих организационное поведение. В частности, ОШонесси Дж. [10, с. 289] указывает, что исходная предпосылка концепции развития организации состоит в том, что окружающая среда становится все сложнее и скорость изменений возрастает. Вследствие этого развивающейся организации присущи следующие особенности:
- она приспосабливается к новым целям, как этого требуют быстрые изменения условий окружения;
- ее члены осуществляют сотрудничество и управляют изменениями, предотвращая их разрушительное воздействие на организацию;
- это организация, в которой есть благоприятные возможности для роста и самоусовершенствования (самоактуализации) ее членов; для нее характерно свободное общение (открытые коммуникации) и высокое взаимное доверие сотрудников, поэтому противоречия разрешаются конструктивно;
- это организация, в которой участие каждого уровня в постановке целей и принятии решений является правилом, так что работники ощущают свою вовлеченность в планирование и управление изменениями.
Данный подход в рамках программ организационного развития способствует росту эффективности, повышению качества принимаемых решений и увеличению адаптивности к будущим изменениям. Этот подход, как указывается в работе [11] дает возможность гуманизации и способствует росту осведомленности работников, их участию в управлении и влиянию на развитие организации. Его главная цель состоит в интеграции индивидуальных и организационных идей.
Рассмотрим радикальный подход. Методология реинжиниринга. Методология реинжиниринга основана на поиске и внедрении радикальных изменений в бизнес-процессы для достижения качественно иного, более высокого уровня показателей деятельности организации. Идея реинжиниринга состоит в проведении революции изнутри, вместо того, чтобы улучшать и совершенствовать.
Основной элемент реинжиниринга состоит в анализе деятельности имеющихся функциональных подразделений и подход с междисциплинарной точки зрения с помощью кроссфункциональных команд. В качестве отправной точки рассматривается вопрос о том, как покупатели хотели бы работать с организацией, а не как организация желает взаимодействовать с клиентами [28, с. 139].
Реинжиниринг, по мнению многих авторов, является дорогостоящим предприятием, наиболее уместным в ситуациях, когда от среды или конкурентов исходит угроза, а незначительные улучшения в прежнем способе работы не могут гарантировать результата. Отсутствие кардинальных изменений в деятельности организации могут привести ее к краху.
Подход контрольных сравнений. Методология бенчмаркинга. Контрольные сравнения (бенчмаркинг) предполагают сопоставление результативности составляющих бизнеса организации с другими организациями в конкурентной среде. Его цель, как указывается в работе по стратегическому управлению, состоит в генерировании предложений по улучшению деятельности, а также разработка внутрикорпоративных стандартов по сравнению с конкурентами.
Сценарный подход. Методология разработки сценария развития организации. Анализ развития организаций дает основание сделать вывод, что одни организации предвидят изменения, другие реагируют на них, третьи игнорируют. Первые будут процветать, вторые - бороться за выживание, третьи не выживут. Предвидеть изменения - это ключ к выживанию. Но успех ждет тех, кто создает изменения (Kennedy).
Таким образом, рассмотренные подходы к разработке методологии управления развитием и стратегическими преобразованиями являются разными взглядами на успешное функционирование компании в современных условиях хозяйствования. Несмотря на их отличия в отношении познания аспектов организации, бесполезным нельзя считать ни один. Недостатки и несовершенства свойственны любому подходу. Важно посредством единства цели объединить различные подходы, они должны скорее дополнять и поддерживать друг друга, а не отрицать.
Литература
1. Кибанов А. Я. Комплексное проектирование систем управления в машиностроении. -М.: МИУ, 1987. - 523 с.
2. Мишин В. М. Исследование систем управления: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 477 с.
3. Мильнер Б. 3.Теория организации: учебник. - М. ИНФРА-М, 2003. - 443 с.
4. Организация управления в машиностроительной промышленности: учебное пособие / Под ред. В. С. Румянцева. - М.: МИУ,
2011. - 394 с.
5. Влчек Р. Функционально-стоимостной анализ в управлении / Сокр. пер. с чеш. -М.: Экономика, 1986. - 232 с.
6. Моисеева Н. К., Анискин Ю. Щ. Конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Том 2. -М.: Внешторгиздат. 1993. - 443 с.
7. Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: учебное пособие / Под ред. И. И. Мазура. - М.: Экономика, 2011. - 198 с.
8. Иванов Ю. В. Слияние, поглощения и разделение компаний: стратегии и тактика трансформации бизнеса. - М.: Альпина Паблишер. 2011.
9. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2013. - 323 с.
10. ОШонесси Дж. Принципы организации управления фирмой / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1979. - 633 с.
11. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2012. - 372 с.
Ахметов Т. С.
Магистрант, Алматы Менеджмент Университет ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Аннотация
Исследование посвящено рассмотрению факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия. Даются обоснованные доводы о необходимости создания модели управления конкурентоспособностью организации
7
