Методологические основы гибкого управления системой экономической безопасности предприятий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Mechanism of Rent Payments in Ukraine]. Visnyk Zaporizkoho natsionalnoho universytetu, no. 3 (2011): 81-86.

Sokolovska, A. M. et al. Potentsial rentnykh platezhiv za vydobutok korysnykh kopalyn v Ukraini [Potential of Rent Payments for Mining in Ukraine]. Kyiv: DNNU «Akademiia finanso-voho upravlinnia», 2013.

Sherstiukova, K. Yu. "Dyferentsiatsiia platezhiv za korys-tuvannia nadramy yak instrument rozpodilu i pererozpodilu pryrodnoi renty" [Differentiation of Royalties for Using of Sub-

soil as a Tool for the Distribution and Redistribution of Natural Resource Rents]. Visnyk Pryazovskoho derzhavnoho tekhnichno-ho universytetu. Seriia «Ekonomichni nauky», vol. 1, no. 32 (2016): 125-132.

Yerfort, I. Yu., Yerfort, Yu. O., and Archybasov, M. M. "Poli-tyka tsinoutvorennia na pryrodnyi haz dlia naselennia Ukrainy" [Natural Gas for Households in Ukraine Pricing Policy]. Visnyk Khmelnytskoho natsionalnoho universytetu. Seriia «Ekonomichni nauky», vol. 2, no. 2 (2015): 45-50.

УДК 658 JEL: D29; L20; Mil

МЕТОДОЛОГ1ЧН1 ЗАСАДИ ГНУЧКОГО УПРАВЛ1ННЯ СИСТЕМОЮ ЕКОНОМ1ЧНО1 БЕЗПЕКИ П1ДПРИСМСТВ

®2019 ЛЮБОХИНЕЦЬ Л. С., РУДН1ЧЕНКО е. М.

УДК 658

JEL: D29; L20; M11

Любохинець Л. С., Рудшченко €. М. Методолопчш засади гнучкого управлiння системою

eK0H0MÍ4H0i' безпеки тдприемств

Метою cmammi е анал'в методологй гнучкого управлшня тдприемством i системою його економЫно! безпеки. Визначено, що найчастше у практичнш д'яльностiтдприемств при впровадженнягнучкого виробництвазастосовуютьметодологю Скрам (Scrum). Охарактеризовано осо-бливостi застосування цЫсного методу Такеуч - Нонака, методики Скрам, моделi Спот/фай, а також методологй гнучкоi розробки програм-ного забезпечення при побудовi та функцюнуванш гнучких оргатза^й. Визначено, що застосування гнучкого управл'шня у практичнш д'тльностi тдприемств дозволяе оперативно розробляти та приймати управлiнськi ршення, у тому чит у сферi забезпечення економiчноi безпеки. Видь лено основн'> перешкоди на шляху реал'ваци методологи гнучкого управл'шня в сучаснш практиц функцонування тдприемств. При цьому, з позицИ ефективного функцонування системи економiчноi безпеки тдприемства та мiнiмiзацii внутрiшньоорганiзацiйного напруження, гнучкий пiдхiд до виршення проблемних аспект'в функцшнування вищезазначеноi системи i е запорукою ii успшноi д'яльност'и Ключов'! слова:гнучкеуправлння, методика Скрам, модель Спотiфай, методологя, гнучш органiзацii. DOI: https://doi.org/10.32983/2222-4459-2019-12-216-221 Табл.: 1. Ббл.: 13.

Любохинець Лариса Сергй'вна - кандидат економiчних наук, доцент, зав'дувачка кафедри економiчноiтеори, Хмельницький нацональний ушвер-

ситет (вул. 1нститутська, 11, Хмельницький, 29016, Украна)

E-mail: lubohinets@ukr.net

ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0958-130X

Рудшченко £вгенш Миколайович - доктор економ'нних наук, професор, професор кафедри менеджменту, адмнстрування та готельно-ресто-ранно: справи, Хмельницький нацональний утверситет (вул. 1нститутська, 11, Хмельницький, 29016, Укртна) E-mail: e.m.rudnichenko@gmail. com ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9407-2026

УДК 658 UDC 658

JEL: D29; L20; M11 JEL: D29; L20; M11

Любохинец Л. С., Рудниченко Е. Н. Методологические основы гибкого Liubokhynets L. S., Rudnichenko Ye. M. Methodological Bases for Flexible управления системой экономической безопасности предприятий Management of the Enterprise's Economic Security System

Целью статьи является анализ методологий гибкого управления jhe article is aimed at analyzing the methodologies of flexible management

предприятием и системой экономической безопасности. Определе- of enterprise and the economic security system. It is defined that the meth-но, что чаще всего в практической деятельности предприятий при

, , л ,- odology of Scrum is used most often in the practical activities of enterprises внедрении гибкого производства применяют методологию Скрам

(Scrum). Охарактеризованы особенности применения целостного ме- when implementing agile production. Features of the integrated method of

тода Такеучи - Нонака, методики Скрам, модели Спотифай, а также Nonaka-Takeuchl methodology of Sp°tify as rnH as method-

методологий гибкой разработки программного обеспечения при по- ologies of agile software development in the construction and operation of

строении и функционировании гибких организаций. Определено, что agile organizations are described. It is defined that the application of flexible

применение гибкого управления в практической деятельности пред- management in the practical activities of enterprises allows to quickly de-

приятий позволяет оперативно разрабатывать и принимать управ- velop and make managerial decisions, including in the sphere of ensuring the

ленческие решения, в том числе в сфере обеспечения экономической economic security. The main obstacles to the implementation of the meth-

безопасности. Выделены основные препятствия на пути реализации odology of flexible management in the modern practice of operating enter-методологии гибкого управления в современной практике функционирования предприятий. При этом, с позиции эффективного функ- prises have been allocated At the same time,from the position of efficient ционирования системы экономической безопасности предприятия и functioning of the economic security system of enterprise and minimizingthe минимизации внутриорганизационного напряжения, гибкий подход к intra-organizational tension, a flexible approach to solving the problematic решению проблемных аспектов функционирования вышеупомянутой aspects of the operation of the above-mentioned system represents a key to системы и является залогом ее успешной деятельности. its successful activity.

Ключевые слова: гибкое управление, методика Скрам, модель Споти- Keywords: flexible management, methodology of Scrum, Spotify model,

фай, методология, гибкие организации. methodology, flexible organizations.

Табл.: 1. Библ.: 13.

Любохинец Лариса Сергеевна - кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой экономической теории, Хмельницкий национальный университет (ул. Институтская, 11, Хмельницкий, 29016, Украина)

E-mail: lubohinets@ukr.net ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0958-130X Рудниченко Евгений Николаевич - доктор экономических наук, профессор, профессор кафедры менеджмента, администрирования и гостинично-ресторанного дела, Хмельницкий национальный университет (ул. Институтская, 11, Хмельницкий, 29016, Украина) E-mail: e.m.rudnichenko@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9407-2026

Tabl.: 1. Bibl.: 13.

Liubokhynets Larysa S. - PhD (Economics), Associate Professor, Head of the

Department of Economic Theory, Khmelnitsky National University (11 Insty-

tutska Str., Khmelnytsky, 29016, Ukraine)

E-mail: lubohinets@ukr.net

ORCID: https://orcid.org/0000-0003-0958-130X

Rudnichenko Yevhenii M. - D. Sc. (Economics), Professor, Professor of the

Department of Management, Administration and Hotel and Restaurant

Business, Khmelnitsky National University (11 Instytutska Str., Khmelnytsky,

29016, Ukraine)

E-mail: e.m.rudnichenko@gmail.com ORCID: https://orcid.org/0000-0002-9407-2026

Реалй сьогодення свкчать, що функщонування шдприемств беззаперечно пов'язано з шнуван-ня небезпек, загроз i ризишв внутршнього та зовншнього середовища, як визначають умови !х дiяльностi та безпосередньо вкображаються на еко-номiчнiй безпещ таких суб'екпв. Постшний пошук шляхiв усунення дестабшзуючих факторiв зумовлюе необх^шсть застосування рiзних пiдходiв та методiв, що дозволять шдприемствам усшшно !м протистоя-ти та стабкьно розвиватися. Одним iз таких пiдходiв загальноорганiзацiйноi Геологи управлiння е «гнуч-ке управлшня» пiдприемством, що дозволяе швидко реагувати та протистояти викликам i загрозам. I ця «гнучшсть» повинна застосовуватися при управлшш не лише шдприемством, а й системою його економiч-но! безпеки, оск1льки це питання недостатньо досль джено у вичизняних наукових працях, хоча з прак-тично1 точки зору е надзвичайно актуальним.

Питання економiчноi безпеки суб'ектiв госпо-дарювання е вельми актуальним з позици сучасного стану вичизняно! економши i дослiджуеться такими вiтчизняними науковцями, як: Алькема В. Г., Василь-щв Т. Г., Варнал1й З. С., Гавловська Н. I., Живко З. Б., 1лляшенко О. В., Козаченко Г. В., Копитко М. I., Мо-мот Т. В., Погорелов Ю. С., Сухоруков А. I. та шшими науковцями. Однак методологи гнучкого управлшня системою економiчноi безпеки шдприемств недостатньо висвилеш в наукових працях науково-мето-дичного та методолопчного характеру.

Основним завданням досл^дження е аналiз методологш гнучкого управлiння пiдприемством у щ-лому та системою його економiчноi безпеки зокрема.

Впровадження гнучкого управлшня у дiяль-нiсть органiзацiй грунтуеться на застосуваннi пев-них методологш, якi потребують опису та пояснення. А зважаючи на те, що шдгрунтям переважно! бкь-шостi запропонованих методологш е ефективний практичний досвк !х використання, слiд розглянути, як саме методологи застосовувалися шдприемства-ми протягом 2013-2017 рр. (табл. 1).

Методологи, що застосовуються в дiяльностi шдприемств (див. табл. 1), подкяються на двi групи: методологи ощадливого виробництва та методологи

гнучкого управлшня. Як свгдчать данг табл. 1, най-частiше у практичнiй дiяльностi пiдприeмств при впровадження гнучкого виробництва застосовують методологш Скрам (Scrum) - вгд 55% до 58% залежно вГд роив дослгдження. Такий високий высоток застосування Scrum у практичнш дiяльностi пояснюеться ii перевагами, а саме:

1) прозоркть та ствробтництво - в коман-дi вгдбуваеться постiйний обмiн iнформацiею, зна-ннями, наявними проблемами тощо мiж ii членами. Окрiм того, до процесгв залучаеться замовник, який у будь-який момент може внести певнг змгни;

2) автономтсть команди та високий piBem взаемоди Mim ii членами - члени команди надгленг широкими повноваженнями, i самi приймають рг-шення в процесi реалгзаци проекту. Сп1лкування iз замовником вгдбуваеться безпосередньо з членами команди, що працюють на проектом;

3) мотиващя результатом та готовтсть до змш - всг члени команди бачать сво! та загальнi до-сягнення кожен день, що !х стимулюе до кращо! ро-боти на проектом;

4) мiнiмiзацiя ринкових ризиш - завдяки без-посереднiй взаемодг! iз замовником команда мае можливгсть реагувати на змгну вимог до проекту, що дозволяе не лише уникати зайво! роботи, а й задо-вольнити вимоги замовника повною мгрою та розро-бити продукт, оргентований на потреби ринку;

5) мiнiмiзацiя фшансових ризиш - не втрача-ються фгнансовг резуси на переробку та змгни.

Щ

иершньотс

о ж стосуеться методологгй гнучкого управлшня, то ми будемо розглядати найбгльш . розповсюдженг, що використовуються до те-пергшнього часу у практичнш дгяльностг пгдприемств. I першою в нашому перелгку е методологгя пгд назвою «Розробка нового продукту. Новг правила гри» (The New New Product Development Game), яка була започаткована у 1986 р. публГкацгею статтг Х. Такеучг та I. Нонака, де пропонувалося застосування цглГсного методу, як у рег-бг, коли м'яч передаеться всерединг команди, у той час як команда рухаеться по полю як едине цгле. Цглгсному пгдходу притаманнг такг шгсть характеристик [6]:

Таблиця 1

Методологи гнучкого управлшня, що застосовувалися пщприсмствами протягом 2013-2017 рр., %

PiK

2013 2014 2015 2016 2017

CKpaM (Scrum) 55% CKpaM (Scrum) 56% CKpaM (Scrum) 58% CKpaM (Scrum) 58% CKpaM (Scrum) 56%

n6pufl - CKpaM i EKCTpeManbHe nporpa-MyBaHHa (Scrum/XP Hybrid) 11% n6pufl - CKpaM i EKCTpeManbHe nporpa-MyBaHHa (Scrum/XP Hybrid) 10% n6pufl - CKpaM i EKCTpeManbHe nporpa-MyBaHHfi (Scrum/XP Hybrid) 10% n6pufl - CKpaM i EKCTpeManbHe nporpa-MyBaHHfi (Scrum/XP Hybrid) 10% n6pufl - KinbKa MeToflonori! (Hybrid) 14%

n6pufl - KinbKa Me-Toflonorii/i (Custom Hybrid) 10% n6pufl - KinbKa Me-Toflonoriii (Custom Hybrid) 8% Ti6pMfl - KinbKa Me-Togonorii (Custom Hybrid) 8% n6pufl - KinbKa MeToflonori! (Custom Hybrid) 8% n6pufl - CKpaM i KaH-6aH (ScrumBan) 8%

ri6pufl - CKpaM i KaH-6aH (ScrumBan) 7% n6pufl - CKpaM i KaH-6aH (ScrumBan) 6% n6pufl - CKpaM i KaH-6aH (ScrumBan) 7% n6pufl - CKpaM i KaH-6aH (ScrumBan) 8% Ti6pMfl - CKpaM i EKCTpeManbHe nporpa-MyBaHHa (Scrum/XP Hybrid) 6%

KaH6aH (Kanban) 5% KaH6aH (Kanban) 5% KaH6aH (Kanban) 5% KaH6aH (Kanban) 5% IHmi MeToflonori! 6%

MeToflonori! o^afl-nuBoro Bupo6HM^TBa (Lean) 3% iHTepaKTMBHMi po3BMTOK (Iterative Development) 4% iHTepaKTMBHMi po3BMToK (Iterative Development) 3% IHmi MeToflonori! 5% KaH6aH (Kanban) 5%

Po3po6Ka, KepoBaHa ^yH^ioHanbHiC-Tra (Feature driven development) 2% O^aflnuiBa po3po6Ka (Lean Development) 2% IHmi MeToflonori! 3% iHTepaKTMBHMi po3BMToK (Iterative Development) 2% IHTepaKTMBHMii po3BMToK (Iterative Development) 3%

IHmi MeToflonori! 2% IHmi MeToflonori! 2% O^aflnMBa po3po6Ka (Lean Development) 2% O^aflnMBa po3po6Ka (Lean Development) 1% Spotify Mogenb (Spotify model) 1%

EKCTpeManbHe npo-rpaMyBaHHa (XP) 1% THynKe MoflenraBaHHa (Agile Modeling) 1% THynKe MoflenraBaHHa (Agile Modeling) 1% O^aflnMBMi CTapTan (Lean Startup) 1% O^aflnMBMi CTapTan (Lean Startup) 1%

rHynKui/i yHi^iKoBaHMi пpoцeс (Agile Unified Process) 1% Po3po6Ka KepoBaHa ^yH^ioHanbHiC-Tra (Feature driven development) 1% Po3po6Ka KepoBaHa ^yH^ioHanbHiC-Tra (Feature driven development) 1% Po3po6Ka KepoBaHa ^yH^ioHanbHiC-Tra (Feature driven development) 1% EKCTpeManbHe npo-rpaMyBaHHa (XP) 1%

THynKe MoflenraBaHHa (Agile Modeling) 1% THy^KMi yHi^iKoBaHMi пpoцec (Agile Unified Process) 1% EKCTpeManbHe npo-rpaMyBaHHa (XP) 1% Po3po6Ka flMHaMi^HMX CMCTeM (DSDM/ Atern) 1% -

Po3po6Ka flUHaMNHMX cucTeM (DSDM/Atern) 1% Po3po6Ka flMHaMNHMX CMCTeM (DSDM/Atern) 1% THy^KMi yHi^iKoBaHMi пpoцec (Agile Unified Process) 1% EKCTpeManbHe npo-rpaMyBaHHa (XP) 1% -

- EKCTpeManbHe npo-rpaMyBaHHa (XP) 1% - THy^KMi yHi^iKoBaHMi пpoцec (Agile Unified Process) 1% -

Джерело: складено за [1, р. 4; 2, р. 9; 3, р. 9; 4, р. 10; 5, р. 9].

1) вбудована нестабйьтсть - починаючи про-цес розробки нового продукту, вище кергвництво компани визначае стратеггчну цгль або стратеггчний напрям i ргдко визначае конкретний план дгй. Вище кергвництво компанг! надгляе проектну команду бгль-шими повноваженнями;

2) проектт команди, що самооргатзуються -проектна команда починае з «нульово! гнформаци» г працюе як start-up компангя. У команди е здатнгсть до самооргангзаци, якщо !й притаманнг такг властивос-

тi: автономнiсть, здатнiсть до самовдосконалення та взаемний розвиток члешв команди;

3) перекриття фаз розробки - члени команди починають проект з рiзними часовими горизонтами. Однак у якийсь момент ритм кожно! людини та ритм групи починае об'еднуватися, створюючи новий пульс, який е рушшною силою та просувае команду вперед;

4) багаторiвневе навчання - таке навчання на практищ проявляеться у двох вимiрах: на рiзних рiв-

нях (шдивГдуальний, груповий i корпоративний) i для pi3HMX функцiй;

5) неявний контроль - керiвництво встановлюе достатню кГльюсть контрольних точок з метою уник-нення хаосу. Водночас менеджмент уникае жорсткого контролю, який знижуе креатившсть i спонтаннiсть;

6) передача знань всередиш оргатзаци - акуму-лювання знань на всГх рiвнях i для всiх функцiй.

Отже, методологiя, що запропонована Х. Таке-учi та I. Нонака, грунтуеться на застосуваннi командно-орiентованого пiдходу, який до-зволяе впроваджувати б1льш ефективш iнновацii за рахунок змiни процеав проектування та розробки.

У 1993 р. Д. Сазерленд розробив методику Скрам (Scrum) i формалiзував ii у 1995 р. разом iз К. Швабером. Це методологiя, що мае найбкьший в1д-соток впровадження у практичну дiяльнiсть шдпри-емств, залишаеться беззаперечним лiдером. Скрам -це набiр базових елементiв i правил, що надае спектр можливостей для продуктивно! та творчо!' розробки продукпв з максимально можливою цшшстю та рь шення нетривiальних завдань у процеа роботи [7, с. 3]. Основою Скрама е теор1я емшричного управлiння -емпiризм. Зпдно з цiею теорiею - джерелом знань е досвГд, а ршень - реальнi данi. З метою покращення ступеня прогнозованостi та ефективност управлiння ризиками Скрам використовуе Гтеративний та шкре-ментальний пiдходи. Процес емшричного управлшня заснований на «трьох китах» [7, с. 4-5; 10]:

1) npo3opocmi - важливi елементи процесу по-виннi бути доступш тим, хто вiдповiдае за його результат;

2) iнсnекцii - учасники процесу повинш регулярно перевiряти артефакти Скрам i прогрес руху до мети Спринту (це часовий вГдрГзок максимально!' тривалiстю один мкяць, протягом якого команда створюе функцюнуючий i готовий до використання i випуску 1нкремент продукту), що необхГдно для свое-часного виявлення небажаних вГдхилень;

3) адаптаци - при виявленш вiдхилень вiд до-пустимих меж одного або декГлькох елеменпв процесу або продукту слГд внести вiдповiднi змiни.

Модель Спопфай (Spotify Model) була розробле-на всередиш компанГ! Spotify протягом 2011-2012 рр. i базуеться на чГтких визначеннях принципГв, ролей i стратегш спГльно'! роботи. З оргашзацшно!' точки зору Спопфай замiнила загальноприйнятi скрам-команди гнучкими «загонами» (англ. - squad), вГльними у ви-значеннi власних методiв, практик i не стримуваш нав'язаними згори «тГльки скрам» або <шльки кан-бан». На наступному рГвш взаемодГ! «загони» Спо-ифай Гз загальною або схожою мiсiею об'еднуються в «племена» (англ. - tribe). «Племена» перюдично збираються для обговорення та мШмГзацГ! кГлькоси залежностей, а також щоб переконатися, що «загони» працюють над одшею i тГею ж мГсГею. КрГм того, Спо-

тГфай використовуе «вГддГли» (англ. - chapter) i «пль-дГ!» (англ. - guild) [8].

Поряд Гз методолопями побудови та функщ-онування гнучких органГзацГй, представленими у «класичному» виглядГ, видГляють методологГ! гнучко'! розробки програмного забезпечення при побудовГ та функцГонуваннГ гнучких органГзацГй, а саме: d-мейство методологГй Crystal - розроблеш у 1992 р.; метод розвитку динамГчних систем (Dynamic Systems Development Method - DSDM) - розроблений у 1994 р.; патерни проектування (Design Patterns) - розробле-ш у 1994 р.; розвиток, керований функцюнальшстю (Feature driven development - FDD) - розроблений у 1997 р.; адаптивна розробка програмного забезпе-чення (Adaptive Software Development - ASD) - за-проваджена у 1999 р.; екстремальне програмування (eXtreme Programming - XP) - розроблене у 1999 р.

Уа щ методологГ! базуються на штерактивнш основ!, в якш вимоги та розв'язки еволюцюнують через сшвпрацю м1ж багатофункцюнальними командами, здатними до самооргашзацГ! [9]. ДанГ методологГ! спрямоваш на мГнГмГзацГю ризикГв та за-гроз, що викликанГ непередбачувашстю середовища функцГонування органГзацГй. УсГ методологГ! гнучко!' розробки програмного забезпечення при побудовГ та функцГонуваннГ гнучких органГзацГй грунтуються на машфеси гнучко! розробки, який прийнятий 17 розробниками, що називали себе «оргашзацшними анархктами» 11-13 лютого 2001 р. на лижному курорт! The Lodge at Snowbird в горах Юти [9]. На даний момент вГдбуваеться розвиток побудови та функцГонування методологГй гнучкого управлшня, особливо методологГй гнучко! розробки програмного забезпечення, що пов'язано зГ стрГмким розвитком цифрових технологш та цифрово!' економши.

Гнучке управлшня все частше впроваджуеться у практичну д1яльшсть, що пов'язано з позитив-ними змшами, як вГдбуваються в органГзац1ях пГсля його впровадження. Зпдно з 13 звГтом (2019 р.) про гнучке управлшня, опублшованим CollabNet VersionOne, респонденти вГдносять до основних причин впровадження гнучкого управлшня таю [10]: + розвиток програмного забезпечення (75%); f розширення можливостГ управлГння прюри-

тетами, що змшюються (64%); f пГдвищення продуктивностГ (55%); f полГпшення узгодження бГзнесу та IT (49%); f пГдвищення якостГ програмного забезпечен-ня (46%);

f прискорення доставки продукту (46%); f покращення прозоростГ управлГння проектами (42%);

f зниження проектних ризикГв (37%); f полГпшення морального стану команди (28%); f полГпшення шженерно!' дисциплГни (25%); f зниження проектних витрат (24%);

<С

CQ I— О

СО

Q_ 1=

<

О

<

о

ш

+ збкьшення шдтримки програмного забезпе-чення (18%);

+ краще управлiння розпод1леними командами (17°%).

За результатами щорiчного опитування, яке проводить Bain & Company «Management Tools & Trends», за пiдсумками 2017 р. гнучке управлшня по-сiдаe 2 мкце серед 25 найб1льш популярних шстру-ментiв та трендiв у дiяльностi пiдприeмств по усьому свiту. Серед 1268 опитаних менеджерiв 24% в1дзнача-ють, що !'х компанй використовують гнучке управлшня у практичнш дiяльностi, причому загальне задово-лення компанш вiд його використання за 5- бальною шкалою становить 4,0 бали [11].

На шдтвердження дощльност впровадження гнучкого управлшня у практичну дiяльнiсть шдприемств наведемо данi зi звiту, проведе-ного Компанieю McKinsey [12]. В онлайн опитуваннi взяло участь 2546 респондента, що представляють повний спектр регюшв, галузей, компанш ^зних розмiрiв), функцiональних спецiальностей та поса-дових осiб. З них 207 респонденпв працюють у не-прибуткових органiзацiях i державних установах або ведомствах. За твердженням респондента, за-початкування гнучкого управлiння в дiяльностi !'х компанiй було пов'язано iз нестабiльнiстю дiяльнос-тi та швидкими змiнами. Також слiд зазначити, що у практичнш дiяльностi переважно!' бiльшостi компа-нiй гнучке управлшня знаходиться на еташ впровадження. Чотири з десяти респонденпв стверджують, що !хш компанй застосовують гнучк способи роботи в процесах, пов'язаних з операщями, стратегiями та технологшми, тодi як приблизно третина заявляють, що вони це роблять у сферi управлшня ланцюгами постачання та управлшня талантами [12].

Незважаючи на доцкьшсть впровадження гнучкого управлшня, чимало компанш неохоче при-ймають цей шдид, i не кожна компашя, яка зважуеть-ся на !'х реалiзацiю, досягае усп1ху. До основних перешкод реалiзацii зазначено!' методологи належать [13]:

1. Нездатшсть або небажання застосовувати методологiю: 44% респонденпв вiдзначають, що не знайомi з гнучким управлшням; близько 35% респон-дентiв вiдзначають нестачу квалiфiкованого персоналу; 33% посилаються на небажання команди слкува-ти методам гнучкого управлшня.

2. Вксутшсть шдтримки з боку керiвництва: 38% респонденпв зазначають вксутшсть пiдтримки з боку керiвництва; 22% - посилаються на занепоко-енiсть керiвництва з приводу можливо! втрати контролю.

3. Гнучк принципи суперечать операцiйнiй мо-делi компанй': б1льше 40% респондентiв зазначають, що методи гнучкого управлшня суперечать фкософи компанй'; 71% - вкзначае напружешсть мiж командами та шшою частиною органiзацii.

ВИСНОВКИ

Застосування гнучкого управлшня у практичнш дiяльностi шдприемств дозволяе оперативно роз-робляти та приймати управлшськ рiшення, у тому чи^ у сферi забезпечення економiчноI безпеки. При реалiзацГi гнучкого управлшня керiвництво компанй повинно реалштично оцiнювати як дiяльнiсть шд-приемства на даний момент, так i перспективи його розвитку. Це пов'язано з тим, що не кожна функщя управлшня може i повинна бути реалiзована за ра-хунок гнучких команд. I, о^м того, при функщону-ваннi дек1лькох команд у межах одного шдприемства 1х робота повинна будуватися на засадах ствробгг-ництва й орiентуватися на досягнення стратегiчноi мети (наприклад, захищеносп вiд загроз, пiдвищення прибутковостi шдприемства, зростання його рин-ково1 вартосп тощо), в iнакшому випадку можливi конфлiкти. А з позици ефективного функщонування системи економiчноI безпеки шдприемства, мiнiмiза-ци внутрiшньоорганiзацiйного напруження гнучкий щдйд до вирiшення проблемних аспекпв функщону-вання вищезазначено! системи i е запорукою успш-ного И функцiонування. Оскiльки прикладнi аспекти застосування представлених методологш гнучкого управлiння розкрип недостатньо, iснують перспективи подальших дослiджень у цьому напрямку. ■

Л1ТЕРАТУРА

1. The 8th Annual State of Agile Report. April, 7, 2017. URL: https://explore.versionone.com/state-of-agile/8th-annu-al-state-of-agile-report-2

2. The 9th Annual State of Agile Report. April, 7, 2017 URL: https://explore.versionone.com/state-of-agile/9th-annual-state-of-agile-report-2

3. The 10th Annual State of Agile Report. December, 13, 2016. URL: https://explore.versionone.com/state-of-agile/ver-sionone-10th-annual-state-of-agile-report-2

4. The 11th Annual State of Agile Report. April, 6, 2017. URL: https://explore.versionone.com/state-of-agile/version-one-11th-annual-state-of-agile-report-2

5. The 12th Annual State of Agile Report. April, 9, 2018. URL: https://explore.versionone.com/state-of-agile/version-one-12th-annual-state-of-agile-report

6. Takeuchi H., Nonaka I. The New New Product Development Game. Harvard Business Review. 1986. Vol. 64. No. 1. P. 137-146.

7. Швабер К., Сазерленд Д. Исчерпывающее руководство по Скраму: Правила Игры. URL: https://www. scrumguides.org/docs/scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Russian.pdf

8. Spotify Model. URL: https://ru.wikipedia.org/wiki/Spo-tify_Model

9. Гнучка розробка програмного забезпечення. URL: https://uk.wikipedia.org/wiki/Гнучка_розробка_програмно-го_забезпечення

10. The 13th Annual State of Agile Report. May, 23, 2019. URL: https://www.stateofagile.com/#ufh-i-525935875-13th-annual-state-of-agile-report-overview/473508

11. Management Tools & Trends. URL: https://www.bain. com/insights/management-tools-and-trends-2017/

12. How to create an agile organization. URL: https:// www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization#0

13. Rigby D. K., Berez S., Caimi G., Noble A. Agile Innovation. URL: https://www.bain.com/insights/agile-innovation/

REFERENCES

"Hnuchka rozrobka prohramnoho zabezpechennia" [Flexible Software Development]. https://uk.wikipedia.org/ wiki/rHy4Ka_po3po6Ka_nporpaMHoro_3a6e3ne4eHHa

"How to create an agile organization". https://www.mck-insey.com/business-functions/organization/our-insights/how-to-create-an-agile-organization#0

Management Tools & Trends. https://www.bain.com/in-sights/management-tools-and-trends-2017/

Rigby, D. K. et al. "Agile Innovation". https://www.bain. com/insights/agile-innovation/

Shvaber, K., and Sazerlend, D. "Ischerpyvayushcheye rukovodstvo po Skramu: Pravila Igry" [Comprehensive Scrum

Guide: Game Rules]. https://www.scrumguides.org/docs/ scrumguide/v2017/2017-Scrum-Guide-Russian.pdf

Spotify Model. https://ru.wikipedia.org/wiki/Spotify_

Model

"The 10th Annual State of Agile Report". December, 13, 2016. https://explore.versionone.com/state-of-agile/version-one-10th-annual-state-of-agile-report-2

"The 11th Annual State of Agile Report". April, 6, 2017. https://explore.versionone.com/state-of-agile/versionone-11th-annual-state-of-agile-report-2

"The 12th Annual State of Agile Report". April, 9, 2018. https://explore.versionone.com/state-of-agile/versionone-12th-annual-state-of-agile-report

"The 13th Annual State of Agile Report". May, 23, 2019. https://www.stateofagile.com/#ufh-i-525935875-13th-annual-state-of-agile-report-overview/473508

"The 8th Annual State of Agile Report". April, 7, 2017. https://explore.versionone.com/state-of-agile/8th-annual-state-of-agile-report-2

"The 9th Annual State of Agile Report". April, 7, 2017. https://explore.versionone.com/state-of-agile/9th-annual-state-of-agile-report-2

Takeuchi, H., and Nonaka, I. "The New Product Development Game". Harvard Business Review, vol. 64, no. 1 (1986): 137-146.

УДК 005.8 JEL: О22; M10

УПРАВЛ1ННЯ РИЗИКАМИ Ц1ННОСТ1 ПРОЕКТУ

®2019 МАРЧЕНКО В. М.

УДК 005.8 JEL: О22; M10

Марченко В. М. Управлшня ризиками цшносл проекту

Мета статт/ полягае в концептуальному пiдходi до дотдження ризишв цнност/ проекту на основi 'дентифшаци привнесених i створених ризишв кожним iз учаснишв проект'ю. В основу концептуального тдходу до дотдження ризишв змiни цнност'> проекту покладено суб'ектний принцип формування ризишв, в'дпов'дно до якого ва ймовiрнi джерела ризишв розпод'шяються на ризики загальноiдн (зм/ни стану ринку, змiни кутвельно'!' спроможностi споживача тощо) i на ризики, ноаями яких е кожний учасник i кожна зацкавлена особа проекту. На основi дотдження цнностей проекту 'дентифшовано три групи суб'ектних ризишв: привнесенi ризики учасника проекту; створенi ризики кожним iз учаснишв у процес вико-нання проекту; ризики втрати щнност/ проекту для кожного iз учасника проекту. Сформовано критерИ цнност/ кожного iз учасникв проекту та показники !х оцнювання; виявлено сукуптсть привнесених ризишв кожним iз учаснишв проекту; визначено ризики, якi створюють учасники в процес виконання проекту. 1дентиф'жащя ризику, який привносить i створюе кожний iз учаснишв проект/в, дозволяе виявити як найбшьш ризи-кованого учасника проекту, так i найб'шьше джерело ризику в кожного iз учаснишв проекту. Управлнськi ршення щодо зменшення негативного впливу привнесених i створених ризишв кожного iз учаснишв дозволяють управляти як ризиками щнност/ проекту для кожного iз його учаснишв, так i ризиком виконання проекту в цмому.

Ключов'1 слова: управлшня ризиками, ц/ннсть проекту, концептуальний шдмд, суб'ектний принцип, учасники проекту. DOI: https://doi.org/10.32983/2222-4459-2019-12-221-227 Рис.: 2. Табл.: 1. Ббл.: 10.

Марченко Валентина Миколавна - доктор економ/чних наук, професор, професор кафедри економши i тдприемництва, Нацюнальний техн/чний утверситет Украни «Кшвський полтехн/чний iнститут iменi 1горя йкорського» (просп. Перемоги, 37, Кшв, 03056, Украна) E-mail: tina_m_2008@ukr.net ORCID: http://orcid.org/0000-0002-4756-370X

УДК 005.8 UDC 005.8

JEL: О22; M10 JEL: О22; M10

Марченко В. Н. Управление рисками ценности проекта Marchenko V. M. Risks Management of the Value of Project

Цель статьи заключается в концептуальном подходе к исследованию The article is aimed at conceptualizing the research on risks of the project's

рисков ценности пр°екта на основе идентификации привнесенных и value by identifying the risks brought and created by each of the project

созданных рисков каждым из участников проектов. В основу концеп- participants. The conceptual approach to researching the risks of changing

туального подхода к исследованию рисков изменения ценности про- the value of project is based on the subjective principle of risk formation,

екта положен субъектный принцип формирования рисков, в соответ- j-.i_-i.ii -i_i f-i _>■. -i. . ^ ■ ¡ i

according to which all possible sources of risks are distributed to the risks of

ствии с которым все возможные источники рисков распределяются

на риски общего действия (изменения состояния рынка, изменения the overa" action (changes in the market status, changes in the purchasing

покупательной способности потребителя) и риски, носителями ко- power of consumer) and the risks which are carried by each participant and

торых являются каждый участник и каждое заинтересованное лицо everyinterestedperson of a project. On the basis of studyingthe project's val-