CC BY
64
С.1. Чимшит
канд. екон. наук
Л.Д. Чалапко
канд. екон. наук
1.Л. Окуневич
м. Днтропетровськ
МЕТОДОЛОГ1ЧН1 ОСНОВИ АНАЛ1ЗУ ПОТЕНЦ1АЛУ ШДПРИСМСГВА
Постановка проблеми. Проблема оцшки сукупного потенщалу промислових пiдприeмств е дуже складною i слабо вивченою. Загальна помилка всiх iснуючих на сьогоднiшнiй день дослщжень в галузi розробки методiв оцiнки потенцiалу промислового пiдприeмства полягае в тому, що автори використовують стандартнi показни-ки, розглядаючи стандартш залежностi, надаючи 1м лише нову форму i не змiнюючи методолопчно! сутi. Також дуже часто в якост оцiнки потенцiалу використовують методи оцшки конкурентоспроможноста, виз-начаючи 1х як «методи оцiнки сукупного потенщалу пщприемства».
Формування цiлей статл. Якщо виходити iз сутi самого поняття потенцiалу промислового пщприемства i саме його закладати в систему анатзу, то на перший план виходять не одиничш оцшки якихось граней складного поняття, а саме розумшня сутност взаeмозв'язкiв, спря-мованостi трансформацiй окремих змiнних i виявлення найбiльш перспективних напрямкiв розвитку комплексного та складного поняття — сукупний потенщал промислових пщприемств. Важливо вiдзначити специфiч-ну особливють в теори систем, яка е методолопчною основою аналiзу формування показниюв потенцiалу пiдприeмства та оцшки ефективност виробничо-госпо-дарсько! дiяльностi промислових пщприемств — цiлiснiсть, тобто оргашзащя взаемодп окремих пщсис-тем i елементiв i рiзноманiття реакцiй i напрямкiв розвитку системи i окремих 11 змiнних.
Аналiз останнк публ1кац1й. Управлiння потенцiалом як напрям наукового пошуку притаманний лише вичизняним авторам i захiдна наука про управлшня системно його не вивчае та не використовуе. Потенщал як поняття в закор-доннш лiтературi зустрiчаeться дуже рщко й iнодi автори використовують його лише для лексичного збагачення тексту. Проблеми формування, оцшки та розвитку потен-цiалу промислового пщприемства як економiчно! системи розглядалися в працях вiтчизняних та росшських науковцiв В.Авдеенко [1], Я. Берсуцького [2], В. Герасимчук [3], I. 1ванова [4], Отенко И. П. [5], М. Лепи [6], В. Ткаченко [7], Р. Тяна [8], М. Чумаченко [10] та ш.
Виклад основного матерiалу. Дослщження показу-ють, що сучасне промислове пщприемство характери-зуються великим набором взаемопов'язаних факторiв, для яких характерш такi особливостi як: практична не-можливiсть точного вимiрювання початкових координат системи; вщсутшсть стабщьно! структури та перь одичшсть системоутворюючих процесiв; асин-хроннiсть, нершчшчшсть впливу зовнiшнiх факторiв i як наслщок нерегулярнiсть прояви властивостей; вщсутшсть чгткого критерiю функцiонування; мож-ливють змiни задано! мети руху системи; iмовiрнiсний характер процесiв, що робить неможливим формалiза-цiю процесiв; вщсутшсть стацюнарносп внутрiшнiх i зовнiшнiх характеристик процеав.
Найбiльш простий спосiб аналiзу сукупного потен-цiалу пiдприeмства через показники:
1. Рiчна виробнича потужшсть;
2. Рiчний валовий обсяг продукци, робiт, послуг (виручка);
3. Величина додано! вартосп, умовно-чисто! або кшцево! продукци;
4. Чистий рiчний дохщ / обсяг вироблено! чисто! продукци;
5. Рiчний балансовий прибуток вщ основно! дiяль-ностi при можливих варiантах цiново! стратегi! пiдприe-мства;
6. Чистий прибуток шсля сплати податюв тощо.
Загалом представленi показники дають загальну ощ-
нку сукупного потенщалу промислових пщприемств, оск-1льки е штегральним вщображенням якостi всie! сукупносл внутрiшнiх процесiв на пiдприeмствi, однак такий пщхщ не дае вщповщь на два принципових питання:
1. За рахунок чого було досягнуто або не досягнуто таю показники?
2. Яю найбщьш перспективнi шляхи формування або реалiзацi! сукупного потенщалу промислового пщприемства та багато шшого.
Крiм того, дослiдження показують, що виходячи з потреби формування дieво1 системи управлшня, такий пщхщ не е ефективним, оскщьки не розкривае всього
р1зноманптя взаемозв'язюв та напрямюв трансформаций змiнних сукупного потенцiалу промислових пщриемств.
Визначення сутностi поняття потенцiал передбачае, що потенцiал принципово формуеться з двох складових (рис.1):
I. Матерiальна — включае якiсть ресурсiв (матерiали, трудовi, фiнансовi тощо), основних фондiв, шфраструкту-ри що використовуються або можуть бути використанi;
II. Нематерiальна — включае систему взаемозв"язюв м1ж окремими матерiальними елементами та систему за-безпечення функцiонування (включае бiзнес процеси (рух матерiалiв, шформацй, вартосл та фiнансових ресурсiв), органiзацiйне, сощально-психолопчне та шформацшно-аналiтичне забезпечення процешв (компетенцй).
Виходячи з того, що потенщал пiдприемства за своею природою е системним поняттям, вiдзначимо, що найбшьш важливим аспектом у його формуванш е саме нематерiальна складова, саме вона визначае здатнiсть тдприемства функцiонувати та перетворювати по-тенцшш можливостi у реальнi результати. Саме вона визначае спроможшсть пiдприемства встановити яюсш гнучкi зв"язки м1ж окремими елементами потенщалу. Отже, виходячи з цього, потенщал можна визначити як pieeHb органiзованостi або внутршню яксть сощально-eK0H0Mi4H0i системи. При цьому рiвень оргашзованост бiзнес процешв на mдприемствi е вщображенням ком-петенцш пiдприемства. Використання системи управл-шня потенцiалом спрямоване на оптимiзацiю оргашзаци виробництва i управлiння пiдприемством, i, таким чином, на полшшення бiзнес-процесiв пiдприемства.
Фiлософiя управлiння потенщалом пiдприемства визначае, що досягти досконалост (певного iдеалу) неможливо, але до нього потрiбно увесь час наближати-ся. Визначимо рiвнi досконалостi, чи шакше рiвнi пол-iпшення бiзнес-процесiв пiдприемства (BPI) та, вщпо-вщно, рiвня органiзованостi системи (рис.2).
В практищ дiяльностi пiдприемств можна видшити чотири рiвнi органiзацii бiзнес-процесiв шляхом реаль зацii наявних компетенцiй:
1) хаос — дисбаланс та протирiччя системи комер-цiйних, виробничих i фiнансових цiлей, характеризуеть-ся вщсутшстю системного погляду, пiдприемство пред-ставляе собою як сукупшсть вiдокремлених елеменпв;
2) контроль — загальне балансування системи ко-мерцiйних, виробничих i фiнансових цшей пiдприемства
Рис. 1. Визначення сутностг потенциалу тдприемства
Рис. 2. Ргвт формування потенциалу тдприемства в контекстг оргашзаци бгзнес процеав
на основi чггко'1' оргашзаци i виконання облшу та контролю бiзнес-процесiв на пщприемствь Пiдсистеми, що орiентованi на виконання цих функцш являються дом-iнуючими та структуроутворюючими в системi управл-iння, на якi зав"язаш всi комунiкацiйнi потоки;
3) стандартизацiя — розробка стандартiв та форма-лiзацiя основних та допом1жних бiзнес-процесiв, спро-щення основних бiзнес-процесiв на пщприемст, що, перш за все, веде до скорочення дшових циктв та оп-тимiзацiя витрат;
4) оптимiзацiя — активне управлiння бiзнес про-цесами та пристосування i'x пiд рiшення конкретних завдань, мобiльнiсть та адаптивнiсть бiзнес-процесiв до умов зовншнього середовища, можливiсть пiдприемства формувати ринок.
Кожен рiвень розвитку потенщалу пщприемства на основi оргашзаци бiзнес процесiв можна охарактеризу-вати з погляду щнносп готово! продукцп i критерпв керованостi процесiв, тобто оцшки бiзнес-процесiв на повноту i адекватшсть (точнiсть).
Вiдповiдно до цього, визначимо наступш критери керованостi процесiв:
I. Процеси, що вщповщають рiвню BPI Хаос, характеризуется xаотичнiстю, вщсутшстю стабшьного меxанiзму забезпечення, невизначенiстю кшцевого результату. Процеси на mдприемствi представляються як «чорна шухляда», тобто при заданих вхщних даних не-передбачений результат, що веде до великих помилок у прогнозах i плануваннi, тобто процеси на mдприемствi не мають ш якiсну нi тим бiльше кшьюсну оцiнку.
II. Процеси укладенi в певну лопчну систему в уявлеш керiвництва пiдприемства, яке намагаеться ix контролювати та вiдстежувати причинно-наслiдковi зв"язки. Бiзнес здобувае б1льш стiйкий характер, основш бiзнес-процеси е центром тяжшня та уваги керiвництва i вщштовхуючись вiд них менеджмент пiдприемства приймае управлшсью, стае можливо1 реалiзацiя певних задуманих проектiв, але ще не досягаеться оптимiзацiя через те що вщсутш нормативнi данi процесiв. Все ще юнуе певна варiативнiсть у кшцевих результатах. Сприй-няття витратного меxанiзму пiдприемства досить при-мггавне. Керiвництво намагаеться цiлеспрямовано ке-рувати витратами на виробництво та реалiзацiю про-
170
В1СНИК ЕКОНОМ1ЧНО1 НАУКИ УКРА1НИ
дукцй' шляхом MiHiMÎ3a^ï витрат за окремими процеса-ми або операщями.
III. Процеси характеризуеться тим, що е цiлком формалiзованими як в управлшш, так i у виробнищга. Процеси документованi, стандартизованi й об'еднаш в единий iнформацiйний потiк. 1снуе система забезпечен-ня реалiзацiï бiзнес процесiв (органiзацiйне забезпечен-ня, сощально-психолопчне, ресурсне та шформацшно-аналiтичне), можливють оперативного одержання шфор-маци' про яисть використання ресурсiв i проведення ана-лiзу по основних аспектах управлшсько!' дiяльностi. Тоб-то, проведене нормування процеав на пiдставi якого досягаеться оптимiзацiя планування, постановка довгос-трокових цiлей (переважае аналiтичний аспект); починае розвиватися управлшня корпоративними знаннями на базi формування системи метрик процешв. Сприйняття витратного механiзму пщприемства достатньо широке в контекстi комплексно!' дiяльностi пiдприемства. Виходя-чи з цього керiвництво досить гнучко пщходить до уп-равлiння витратами та намагаеться мiнiмiзувати не вит-рати на рiвнi окремих операцiй (що в комплекс часто призводить зворотного ефекту), а мiнiмiзацiя сукупних витрат, в тому чи^ i витрат капталу на ведення бiзнесу.
IV. Процеси, що вщповщають рiвням BPI «Оптимь защя», характеризуеться тим, що прюритети змiщаються убiк оцiнки якост як окремих процесiв, так системи в цшому. При цьому головною вимогою е гнучкiсть окремих процешв, що дозволяе системi в цшому бути адаптивною до змшу факторiв i умов функцюнування. Такий рiвень органiзацiï бiзнес-процесiв характеризуеться тим, що пщприемство здатне цшеспрямовано керувати якiстю процесiв по всьому ланцюжку, вiд проектування продукту до його утилiзацiï. Витратний мехашзм сприймаеться з позицiй концепцй' стратепчного управлiння витратами та «таджет костшг», що означае, що керiвництво дивиться на цю проблему системно. Виходячи з цього мова не йде про мiнiмiзацiю витрат на окремих операщях та про-цесах, або мiнiмiзацiя сукупних витрат. Здшснюеться оптимiзацiя складу та структури витрат виходячи до поставлено!' мети та стратегй' пiдприемства на конкретному ринку та часовому пром1жку. Це може означати не лише зниження витрат, але й ix збшьшення на окремi статтi.
При визначенш рiвнiв BPI декларуються наступнi критерй' оцiнки цiнностi готово!' продукцй'.
«Вщповщшсть стандарту» — якiсть продукцй' е ви-падковою величиною i прямо залежить вiд здiбностей окремих сшвробггнитв. Продукцiя цього рiвня мае лише перший та частково другий рiвень маркетингово'1' цiнностi.
Якiсть продукцй' для рiвня органiзацiï бiзнес-про-цесiв «Контроль» е постшною величиною за рахунок того, що пщприемство з «чорно1 шухляди» перетво-рюеться в систему з певним рiвнем прозоростi, де нала-годженi чiткий виробничий i управлшський облiк i контроль. Продукщя цього рiвня передбачае наявшсть по-вного другого рiвня системи цшносп продукцй' та ок-ремi елементи третього рiвня.
«Вiдповiднiсть очiкуванням» визначаеться не тiльки вiдповiднiстю стандарту пщприемства, але i задоволенням експлуатацшних вимог (потреб споживача). Пщприемство наближаеться до рiвня «висока яисть за помiрною цiною» i мова на цьому рiвнi йде про яисть споживання.
Продукщя даного рiвня якостi може конкурувати з про-дукцiею свiтовиx виробникiв. Продукцiя цього рiвня мае повних три рiвнi системи цiнностi продукцй'.
«Формування майбутнього попиту». Якiсть продукцй' даного рiвня спрямовано на задоволення майбутнього попиту. Пщприемство здатне виробляти шновацшний продукт, який дозволяе йому вести бiзнес на випереджен-ня. Цей рiвень характерний для пщприемств рiвня «Свио-вий клас». Система цiнностi мае вс чотири рiвнi, якi, до того ж, дуже добре оптимiзованi м1ж собою. На цьому рiвнi для споживача вже майже не юнуе конкретного товару, а юнуе бренд, якому споживач повнiстю довiряе та його сподiвання завжди виправдовуються. Це пщприемства рiвня Bosh, Toyota, Sony, Nokian Tyres тощо.
В основу переходу пiдприемства з одного рiвня органiзацiï бiзнес процешв на наступний покладене ix попередне моделювання i впровадження ново!' бiзнесу-моделi в практику.
Для критерш оцiнки переходу на наступний рiвень органiзацiï бiзнес процесiв пропонуеться видшяти тiльки тi процеси, що необхщш для даного переходу. Всi оцшки процеав нижнix рiвнiв присутш на бiльш вищих рiвняx, але з бшьш детальними до них вимогами. Таким чином, перехщ з одного рiвня органiзацiï бiзнес процеав на вищий припускае використання:
По-перше: упорядковано!' системи процесiв, що при спшьному виконаннi дозволяють пiдприемству досяга-ти визначених вих1дних результатiв, що за своею орган-iзацiею вщповщають вам основним вимогам теорй' систем (надалi ключовi процеси/КП).
По-друге: загальних принципiв, критерй'в та обме-жень органiзацiï та функцiонування системи процеав, що визначають вимоги до бiзнес процесу, щоб забезпе-чити досягнення вихщних результатiв (iменованиx на-далi ключовими практиками).
По-трете: органiзацiйно-економiчний меxанiзм ре-алiзацiï циклу покращення бiзнес-процесiв.
Всi ключовi процеси (КП) принципово можна роз-бити на три категорй': управлiнськi, органiзацiйнi i процеси забезпечення (табл.1.).
Перехщ пщприемства з одного рiвня оргашзацп' бiзнес процесiв на iншi й iменуеться циклом BPI. При кожшм циклi BPI використовуються визначений набiр методик, що в сучасному менеджмент вiдображенi у ERP-стандартах та стандартах Систем Управлшня Якь стю (СУЯ).
В результата проведених дослщжень визначено, що методолопчна основа управлшня виробничими системами змшюеться вщповщно до того чи шшого рiвня органiзацiï бiзнес процеав: неiнтегрованi процеси > MRP > ERP > CSRP (Customer Synchronize Resource Planning). Найбшьш прогресивною сучасною методоло-гiею органiзацiï виробництва на сьогодш е CSRP (CSRP це концепщя, орiентована на кiнцевого споживача — синхрошзащя покупця iз внутршшм плануванням i виробництвом). CSRP передбачае планування процешв та ресурсiв пщприемства в залежносп в!д потреб ктента, здiйснюючи адаптацiю бiзнес-процесiв до зовншнього середовища за рахунок iнтеграцiï пщприемства з зовш-шнiми агентами. На вщмшу в!д методологй' MRP i навпъ ERP, якi охоплюють лише внутршнк виробничий i ло-пстичш цикли, методологiя — CSRP захоплюе весь
Таблиця 1
Розбивка КП на категорй' та методики управлшня, що використовуються
Категорн x^npoiieciB Процеси управлшня Оргашзацшш Процеси забезпечення
PlBHi N. зршосп
IV. Оптим1зац1я Гнучке асортиментне планування CSRP* Управлшня майбутшм политом TQM — 1Стотна частина ecix систем оргажзаци Управлшня безупинним полтшенням npouecie Управлшня змшою npouecie Використання СУЗ у ecix системах оргашзацп Управлшня змшою технолот
III. Стандарти-зашя Планування виробництва в залежност1 вщ потреб споживача Управлшня процесами через КШЬКЮШ оцшки Управлшня виробництва на ocHoei принцишв JIT Управлшня витратами Управлшня яюстю Оргашзашя po6iT на баз! м'1жфункц'юналь-них осередюв i груп Створення функшональних моделей оргашзацшних процеав Програма навчання персоналу Запоб1гання дефекте Управлшня проектуванням ГП (САПР) Управлшня технолопчними процесами (АСУТП)
II. Контроль Система багатор1вневого планування Управлшня постачанням та управлшня складськими запасами Система контролю i диспетчеризащя Система обл1ку витрат Забезпечення якост1 Визначеш методики планування д1яльност1 пщприемства на осевоУ управлшського обл1ку та бюджету вання
Хаос Не1нтегрован1 процеси Реактивний стиль управлшня Процеси носять випадковий, тимчасовий характер як вщповщь на результат, що вже ¡снуе
життевий цикл товару. CSRP дозволяе при плануваннi i управлшш пiдприемством враховувати не тiльки основш виробничi i матерiальнi ресурси пщприемства, але i всi тi ресурси, що звичайно розглядаються як «допом1жш» чи «накладнi». CSRP перемiщае фокус уваги з плануван-ня виробництва до планування замовлень покупщв. Виробниче планування не просто розширюеться, а зам-iщаеться вимогами клiентiв, що надходять з пщроздшв, орiентованих на роботу з покупцями. Операцiйна система пщприемства в такому випадку оргашзована за принципом тягнучих систем.
CSRP змушуе переглянути бiзнесу-логiку, фокусуючи 11 на ринковш активностi, а не на виробничш дiяльностi. Бiзнес-процеси синхронiзуються з дiяльнiстю покупцiв.
Це не технологiчна ефектившсть, що забезпечуе лише тимчасову конкурентну перевагу, це — здатшсть створювати продукти, що задовольняють рiзноманiтним потребам покупця i кращий сервiс, тобто — одержання стшко! конкурентно! переваги.
В результата дослщжень встановлено, що постановка кожного наступного рiвня ВР1 можливо лише за умов повного виконання вск вимог попереднього рiвня. Не-можливо будувати на пщприемств^ наприклад, «Стандар-тизацiя», якщо пiдприемство повнiстю не вiдповiдае рiвню «Контроль». Це потребуе довгострокових поступо-вих дiй стосовно формування потенщалу пiдприемства.
Зауважимо, що в сучасному бiзнес середовищi той чи шший рiвень органiзацi! бiзнес-процесiв Грунтуеться на перетинанш трьох площин знань.
Площина А — розвиток Iнформацiйних Технологш:
— Використання професiйних операцiйних систем (для серверiв Баз Даних) i персональних комп'ютерiв;
— Використання професшних Систем Управлiння Базами Даних (СУБД);
— Використання ERP-систем як ядра 1нтегровано! Iнформацiйно! Системи пщприемства;
— Використання кооперативних технологш, що забезпечують комп'ютерну пщтримку рiвнобiжно! погод-жено! роботи групи («команди») сшвробггаиюв над одним проектом, документом i т. п.;
— Використання телекомушкаци, що дозволяе вик-лючити передачу паперових докуменпв i особистих зу-стрiчей, звести до мiнiмуму необхщшсть пере!здiв для проведення нарад;
— Використання Систем Управлшня Знаннями для оргашзацп сховища i пошуку неструктурованих документ.
Площина В — розвиток бiзнесi-платформ, що включае:
— Системи Управлiння Яюстю (тобто цiлiсна щео-логiя управлшня пщприемством) на базi м1жнародних стандарт сери ISO;
— Методики Оргашзацп операцшного менеджменту;
— Методики Управлшня вимогами i конструкторсь-кими розробками (CALS-стандарти);
— Методики моделювання бiзнес-процесiв (SADT, IDEF0, DFD, UML).
Площина С визначае «психологш пращ» i спрямо-вана на рiшення наступних задач:
— Впровадження принципу «Лщерства» (усунення недолiкiв виробничо! системи, а не окремих пращв-никiв);
— Впровадження принципу «Залучення пращв-ниюв» (пiдвищення значимостi й iнiцiативностi кожного пращвника);
— Зняття бар'ерiв м1ж виробничими пiдроздiлами, органiзацiя групово! «артерiально! роботи»; утворення так званих «плоских» робочих груп, що використовують эдхократичш способи управлiння, що спираються на 1нформацшш Технологи й оргашзують динамiчний i неформальний розподiл прав i обов'язкiв спiвробiтникiв групи (таю групи реактивш, нiкому не дають монопо-лiю на iстину, вимагають пророблення альтернативних ршень);
— Формування корпоративно! культури i пщвищен-ня эдхократи в органiзацii;
— Впровадження фшософи Тотального Управлiння Якiстю на вшх робочих мiсцяx (TQM);
— Впровадження фшософи оргашзацп виробничих процешв JIT на всix робочих мюцях.
Виходячи з вище зазначено, визначимо, що той чи iнший рiвень органiзацi! бiзнес-процесiв означае вщпов-iдний рiвень сукупного потенщалу пщприемства. А отже, ми можемо дати оцшку потенщалу вщповщно до ступеш органiзованостi внутрiшнього меxанiзму пщприемства та його синхрошзованост iз зовншшм середовищем.
Для цього пропонуеться використовувати методи кореляцiйного аналiзу. Сам аналiз проводиться у декшь-ка еташв:
1. Формування масиву даних
2. Побудова крапкових дiаграм, що вщображають тiсноту взаемозв"язку м1ж показниками
3. Визначення лши тренду
4. Визначення рiвняння та коефiцiенту апроксимацй В1СНИК ЕКОНОМ1ЧНО1 НАУКИ УКРА1НИ ^
5. Визначення середнього або середньозваженого показника апроксимацй'.
Такий анатз доцшьно проводити за допомогою ком-п'ютерно! техшки та прикладних програм StatGraphics або Microsoft Excel.
Як показують проведенi дослiдження, всi основнi залежност мають вписуватися в наступнi лшп' тренду.
— проста лiнiйна;
— логарифмiчна;
— ступенева;
— експоненщальна;
— полiномiнальна другого або максимум третього ступеня (як виключення).
В таблищ 2 наведенi приклади взаемозалежностей, яю можуть бути покладенi в основу системи аналiзу сукупного потенщалу промислового пщприемства.
Важливо вiдзначити, що при формуванш системи оцiнок необхщно пiдбирати залежностi, якi б вщобра-жали всi функцiональнi складовi сукупного потенщалу: маркетинг, виробництво, фшанси, управлшня персоналом, оргашзацшне забезпечення. Особливу уваги в цш методицi слщ придiляти м1ж функцiональним зв'язкам, оскшьки саме там (назвемо цi точки «технолопчш сти-
ки») зуявляються проблеми в дiяльностi пiдприемства. В дшсноста ж дуже важко визначити де закшчуеться, наприклад, маркетинг та починаеться операцшний менеджмент, але кнуе велика вiрогiднiсть, що саме на цьому технолопчному стику виникають проблеми.
Визначимо наступш рiвнi потенцiалу пщприемства вщповщно до рiвня органiзацiï бiзнес-процесiв (на прикладi пщприемства машинобудiвноï галуз^: «Хаос» — вiдсутнiсть залежностей, або неприродш залежностi (рис.3)
Даний приклад демонструе, що залишки готово!' продукцй' шяк не пов'язанi з обсягами доходу пщприемства. Загалом призначення залишыв готово!' продукцй' — це ство-рення певного резерву для забезпечення потреб споживачiв.
Отже вш мае бути прив'язаний до обсяпв реалiзацiï продукцй' i складати певний вщсоток вщ цього показника. Слщ пам'ятати, що залишки готово! продукцй' на складах — це законсервоваш кошта пщприемства, а отже це автоматично збшьшуе дефщит фшансових ресуршв, який мае покриватися, як правило, за рахунок запозичених коштав.
В нашому прикладi це призводить до не прогнозо-ваностi у потребах щодо фшансових ресурав пщприемства. «Контроль» — наявшсть певних тенденцш та за-кономiрностей, R2 вiд 15 % до 40 % (рис.4).
Основш залежностi, що дослщжуються при аналiзi потенцiалу щдприемства
Таблиця 2
Аргумент Функщя Тип залежносп Додагкош умови
Залишки ТМЗ Операцшна рентабельшсть Зворотна
Виручка Сума оборотних актив1в (можливо окремо по трупам: ТМЗ, незавершене виробництво, готова продукщя, ДЗ, що дасть можлив1сть визначити функшональний пщроздш, який найбшьш позитивно, або негативно впливае на результати д1яльносп шдприемства) Пряма Кут нахилу менше 45", функщя не ступенева i не експоненщальна
Виручка Сума поточних пасив1в Пряма Кут нахилу менше 45", функщя не ступенева i не експоненщальна
Витрати на маркетинг Виручка Пряма Кут нахилу менше 45", функщя не ступенева i не експоненщальна
Характеристики б1знес-процес1в (прямо точшсть, паралельшсгь, пропорцшшсть, неперерившсть) Операцшщ витрати В залежносп вщ характеристики
Темпи приросту обсяпв виробництва та реал1зацп продукци Коефщент автономп Якщо темпи росту перевищують середньогалузев1, то, як правило, зворотна при виконанш додаткових умов Кут нахилу менше 45", функщя не ступенева i не експоненщальна
Текучють кадр1в Виручка, прибуток Пряма
Витрати на оплату пращ Будь який якюний показник д1яльносп шдприемства (рентабельшсть, оборотшсть, продуктивнють тощо) Пряма
Адмшютративно-управлшсью витрати Будь який якюний показник д1яльност1 шдприемства (рентабельшсть, оборотшсть, продуктивнють тощо) Пряма Кут нахилу бшьше 45", функщя не логарифм1чна
Р1вень квал1фжаци персоналу (середнш р1вень освгги за 10-бальною шкалою) Будь який якюний показник д1яльносп щдприемства (рентабельшсть, оборотшсть, продуктивнють тощо) Пряма
Ступень завантаження основних фощцв Фондов1ддача Пряма
Оплата пращ, характеристики б1знес-процес1в, витрати на систему управлшня якосп Кшьгасть браку Пряма
Продуктивность пращ Кшьгасть браку Лшшназ кутом нахилу, що наближаеться до 0".
Витрати на НДР Рентабельшсть прода>юв, виручка, продуктивнють пращ шип якюш показники Пряма Кут нахилу бшьше 60", функщя не логарифм1чна
25000 о Ь 20000 « | 15000 « С юооо ш £ 5000
♦ ♦
♦ г ♦
у = -0,011$х + 21322
Р2 = 0,0004
0 5000 10000 15000 20000 Виручка (тис. Грн.) 25000
Рис. 3. Приклад залежносmi, що демонструе рiвень оргатзаци процеав «Хаос»
гооос 18000 16000 1400С 12000 10000 аоос (500С 4000 2000 0
+
X
1—
р ** ,
сГ * = -0,009* + 38,361* + 775,08
X ^^ = 0,6471
£ ♦
£
100 200 300 400 500 600 Витрати на збут (тис. Грн.)
Рис. 5. Приклад залежностi, що демонструе рiвень оргатзаци процеав «Стандартизащя»
100000 90000 80000 I- 70000 1 60000 | 50000 | 40000 1 30000 0 гоооо
у = 0,779* + 67761
К3 - 0,3324
О 5000 10000 15000 20000 25000 Виручка {тис. Грн.)
Рис. 4. Приклад залежностi, що демонструе рiвень оргатзаци процеав «Контроль»
В наведеному прикладi вщстежуеться певна тенден-щя, але зв'язок м1ж цими показниками дуже низький. Крiм того, кут нахилу лши тренду менше 450, що також е позитивною тенденщею.
«Стандартизащя» — наявшсть чггких залежностей, яю вписуються в установлен формати з показником апроксимащ! R2 вiд 40 % до 75 % (рис.5).
Цей приклад показуе, що на даному пiдприемствi рiвень оргашзованост маркетингово! функци в цьому аспект (ефективнiсть витрат на маркетинг) достатньо високий. Оскшьки вона певним чином виконуе головне завдання — збшьшення доходу пщприемства, а отже додатковi витрати на збут себе виправдовують.
Оптимiзацiя — однозначш стiйкi залежностi з показником апроксимащ! R2 понад 75 % (на жаль на дос-лщжуваному пiдприемствi таку залежнiсть виявити не вдалося, вс оцiночнi показники мали максимальний рiвень апроксiмацii 67 %).
Переваги такого пщходу полягають у тому, що вш дае можливють встановити взаемозв"язках м1ж окреми-ми складовими потенщалу, якi до того ж належать до рiзних функщональних сфер. Крiм того, такий аналiз дозволяе оцiнити еластичнiсть тих чи шших факторiв, що формують потенщал пiдприемства один до одного.
Кшцевий сумарний показник апроксимащ! може визначатися як середне арифметичне або як середньоз-важене значення. Якщо це середньозважене значення. То в такому випадку дослщник мае визначити ваговi коефiцiенти. Ваговi коефiцiенти можуть визначатися з урахуванням двох аспектiв:
1. який рiвень органiзацii бiзнес процесiв мае шдприемство на даному етапу розвитку. Наприклад. якщо це хаос, то на перших етапах розвитку пщприем-
ства домшуючими мають бути показники фшансового та виробничого потенцiалу (внутрiшнi ощнки).
2. на основi конкурентного тиску та в залежностi вщ того, на якому ринку i в яких умовах працюе пщприемство. Якщо, наприклад, шдприемство знаходиться в середовищi ринку виробника (мало виробникiв, попит перевищуе про-позицiю, пщприемство е лщером ринку, пщприемство про-понуе ушкальний продукт тощо), то домшантною е вироб-нича сфера (виробничий потенщал). Якщо пщприемство знаходиться на ринку покупця, то домiнантною е маркетин-гова сфера (маркетинговий потенщал).
Важливо вiдзначити, що якщо та чи шша залежнiсть мае ступеневу та експоненцiальну функцiю або полшо-мiальну, то це вказуе на наявшсть тих чи iнших опера-цiйних меж в дiяльностi пщприемства (приклад).
Дослщження показують, що в окремих випадках можна спостертати нетиповi або зворотнi залежностi до тих, що вказаш в таблицi. Якщо залежшсть не спраць-овуе, то це може свщчити або про принциповi змiни, що були впроваджеш у внутрiшньому фшансово-госпо-дарському механiзмi (принциповi змiни в системi поставок, оплати за ресурси, розрахунки з покупцями, змша товарного асортименту, видiв ресурсiв, введення нових стандарт якостi тощо), або про значний запас невико-ристаного потенцiалу в цьому напрямку.
Висновки
1. Проблема аналiзу сукупного потенцiалу промис-лових пщприемств е дуже складною i слабо вивченою. Такий напрям у наукових дослiдженнях притаманний лише вiтчизняним авторам i захщна наука системно його не вивчае та не використовуе. Потенщал як поняття в закордоннш лiтературi зустрiчаеться дуже рiдко й iнодi автори використовують його лише для лексичного зба-гачення тексту.
2. Визначено потенщал як рiвень органiзованостi або внутршня якiсть соцiально-економiчноi' системи.
3. На пiдставi тлумачення сутностi, структури та складу поняття «сукупний потенщал промислового пщприемства» запропоновано методику ощнки потенщалу, яка полягае в визначенш рiвня оргашзованост системи (або окремо! пiдсистеми) через визначення якост та адекватностi зв'языв м1ж окремими елементами системи.
4. Розроблена методика аналiзу сукупного потенць алу пщприемства передбачае виконання наступних еташв: формування актуально! збалансовано! системи показниюв виробничо-господарсько! дiяльностi, визначення рiвнянь залежностей м1ж показниками, встановлення природностi та спрямованост цих залежностей, розрахунок величини апроксимащ!, виведення штегровано! оцiнки.
174
В1СНИК ЕКОНОМ1ЧНО1 НАУКИ УКРА1НИ ^
5. Визначено, що ан^з потенщалу пщприемства передбачае ранжування отриманих iнтегрованих показ-никiв за чотирма рiвнями оргашзованост системи: хаос — дисбаланс та протирiччя системи цiлей, пiдприемство представляе собою як сукупшсть вiдокремлених еле-ментiв; контроль — загальне балансування системи ц1лей пiдприемства на основi чiткоï органiзацiï i виконання обл^ та контролю бiзнес-процесiв на пщприемств^ пщсистеми, що орiентованi на виконання цих функцш являються домiнуючими та структуроутворюючими в системi управлiння, на яи зав"язаш всi комунiкацiйнi потоки; стандартизацiя — розробка стандартiв та форма-лiзацiя основних та допомiжних бiзнес-процесiв та ïx спрощення, що веде до скорочення дшових ци^в та оптимiзацiя витрат; оптимiзацiя — мобшьшсть та адап-тивнiсть бiзнес-процесiв до умов зовнiшнього середови-ща, можливiсть пiдприемства формувати ринок.
Лггература
1. Авдеенко В. Н. Производственный потенциал промышленного предприятия / В. Н. Авдеенко, В. А. Котлов — М. : Экономика, 1989.
2. Берсуцкий Я. Г. Модели и алгоритмы принятия управленческих решений / Я. Г. Берсуцкий, Н. Н. Лепа, Н. Г. Гузь — Донецк : ИЭП НАН Украины, 1998. — 307 с.
3. Герасимчук В. Г. Розвиток пщприемства: дiаraости-ка, стратепя. Ефектившсть. / В. Г. Герасимчук — К. : Вища школа, 1995, — 268 с.
4. Иванов Н. И. Экономические аспекты производственного потенциала: Теория и практика. / Н. И. Иванов. — Дон. ИЭП НАН Украины, 2000.
5. Отенко И. П. Методологические основы управления потенциалом предприятия: Монография. / И. П. Отен-ко. — Харьков : ХНЭУ, 2004. — 216 с.
6. Пщвищення ефективност використання виробни-чого потенщалу в промисловостк Монографiя / НАН Украши. 1н-т економши промисловост / О. I. Амоша, М. I. 1ванов, Л. Т. Хижняк та шш. — Донецк, 2004. — 396 с.
7. Ткаченко В. А. Фiлософiя управлшня складними соцiально-економiчними системами. / В. А. Ткаченко. — Дншропетровськ : Наука i освгга, 2005. — 315 с.
8. Тян Р. Б. Организация производства: Наука и обра-хование. / Р. Б. Тян, Н. М. Чернышук. — 2000. — 300 с.
9. Чимшит С. И. Управление потенциалом сложных социально-экономических систем : монограф1я / С. И. Чим-шит. — Д. : Монолит, 2008. — 362 с.
10. Чумаченко М. Т. Проблеми швестування реструкту-ризацй промисловост / М. Т Чумаченко, О. I. Амоша // Репональна еокномша. — 1999. — № 2. — С. 5—12.
