CC BY
12
Предпринимательство и маркетинг
Е. С. Юдникова, А. В. Бабкин
Методологические аспекты формирования
стратегических партнерских отношений
в предпринимательстве
Политика сотрудничества в предпринимательстве реализуется в двух направлениях:
• сотрудничество на внешнем и внутреннем рынках с конкурентами;
• создание партнерских отношений с потребителями.
За последние 10 лет во всех отраслях экономики и во всех странах мира активно создаются стратегические союзы для укрепления конкурентоспособности на внешних и внутренних рынках. Попытки вести конкурентную борьбу в одиночку безнадежно устарели. Глобализация мировой экономики, развитие бизнес-технологий, процессы де-регуляции и приватизации создают огромные возможности для политики сотрудничества и партнерства и укрепления на этой основе конкурентоспособности предпринимательской структуры.
В современных условиях глобальная конкуренция делится на два типа:
• конкуренция за присутствие на национальном рынке или рынках разных стран и достижение выгодного конкурентного положения среди других лидеров;
• конкуренция за новые технологии и получение преимуществ по ресурсам и предпринимательским возможностям для успешной конкуренции в будущем.
Даже крупные по финансовой мощи торговые компании пришли к пониманию, что одновременное достижение рыночного лидерства и устойчивой конкурентной позиции в будущем требует более разнообразных по характеру навыков, ресурсов, технологий и возможностей, чем они в состоянии создать и реализовать самостоятельно. К числу действий, которые трудно выполнить в одиночку, относятся:
• быстрое проникновение на новые рынки и создание потенциала для освоения новых рынков;
• получение информации о незнакомом рынке и культуре бизнеса на нем за счет создания союза с местными компаниями;
• получение ценных навыков и компетенций, сконцентрированных в определенных географиче-
ских районах (для России такими центрами являются крупнейшие города — Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург и другие).
Для создания устойчивой позиции на рынке в будущем сотрудничество и создание союзов обеспечивает:
• «плацдарм» для вхождения в новую отрасль;
• доступ к новым технологиям, опыту, компетенции, приобретение которых заняло бы одной компанией слишком много времени и сил;
• открытие новых возможностей за счет объединения ресурсов и возможностей компаний — участников.
В России также в последние годы получили развитие торговые союзы, лиги. Чаще всего стратегические союзы (альянсы) в торговле создаются, когда для достижения стратегических целей не хватает собственных средств. В Санкт-Петербурге действует ассоциация универсамов «Макс-микс», задачей которой является защита своих интересов в конкурентной борьбе с торговыми сетями. В рамках этой ассоциации осуществляется закупочная деятельность, в основе которой закупка крупных партий товаров для входящих в ассоциацию универсамов по максимально выгодным ценам, рекламные и стимулирующие продажи акции.
В то же время политика партнерств и союзов может быть неэффективной. Она зависит от успешности их совместной деятельности, соответствия меняющимся внутренним и внешним условиям и готовности корректировать первоначальные условия в случае необходимости. Если каждый из участников считает, что ценность полученных от партнера опыта, рисков и компетенций невысока, а результаты совместной деятельности не стали выгодными для всех партнеров, то союз распадается.
Исследование Andersen Consulting показало, свыше 60% всех союзов быстро распались или не дали желаемого эффекта. Слабой стороной союзов является возможная длительность зави-
симости от чужих навыков и возможностей. Поэтому целесообразно в рамках союзов продолжать развивать свои собственные возможности и навыки. Кроме того, у многих союзов ограничены возможности развития, поскольку участники оберегают конфиденциальную информацию о своих наиболее ценных навыках и опыте. В таких ситуациях лучше предпринять поглощение или слияние с более крупной компанией, имеющей необходимые ресурсы.
Вторым важнейшим направлением сотрудничества в торговле является создание партнерских отношений с потребителями.
Когда количество обслуживаемых покупателей, клиентов сужается до одного, нескольких, то действия традиционной маркетинговой стратегии с выбором альтернативных рыночных целевых сегментов, распределением финансовых и других ресурсов, формирующих маркетинговых комплекс для обслуживания каждого сегмента, оказываются неоптимальными. В этих условиях для предпринимательских структур малого бизнеса, доля которых в товарообороте розничной торговли в 2006 г. составила более 20%, становится актуальным использование маркетинга партнерских отношений как процесса упрощения процедуры обмена товара на деньги. Возможность изучения индивидуальных предпочтений конечного покупателя и на этой основе разработка более изощренных методов воздействия стало возможным после появления кассовых аппаратов со сканирующими устройствами, особых компьютерных технологий, возникновения новых форм торговли по телефону на основе каталога и т. п.
Один из приверженцев концепции «Relationship Marketing» или маркетинга партнерских отношений Я. Гордон рассматривает его как «непрерыв-
ный процесс определения и создания новых ценностей вместе с индивидуальными покупателями, а затем совместного получения и распределения выгоды от этой деятельности между участниками взаимодействия».
Впервые термин «relationship» — маркетинг был введен авторами проекта IMP «Industrial Marketing and Purchasing» в середине 70-х г. в исследовательской программе, основанной на гипотезе непригодности теории традиционного маркетинга для объяснения важных процессов промышленного маркетинга на практике. В то же время механизм «relationship» — маркетинга строится по маркетинговым принципам в их классической трактовке.
При внедрении маркетинга партнерских отношений (МПО) используются возможности четырех основных инструментов — работников, процесса, технологии, знания и понимания — внутри предпринимательской структуры. При этом предприниматель формирует маркетинговую стратегию, выполняя следующие действия:
• выделение покупателей, которых предприниматель собирается вознаграждать и вкладывать средства и которыми планирует пренебречь, с определением конкретного комплекса мер и уровень ресурсов, отводимых на каждого покупателя;
• разработка целей и стратегий поведения, исходя из запросов конкретных покупателей, т. е. индивидуальной стратегии;
• определение и использование интегрированного стратегического потенциала, гарантирующего успешное достижение конкретных задач, ориентированных на индивидуального покупателя.
Рассмотрим расширенный перечень основных инструментов МПО, составленный с учетом предложений Я. Гордона и доработанный автором для предпринимательских структур в торговле.
Рекомендуемый комплекс инструментов для формирования МПО для предпринимательских структур в торговле
№ п/п Инструмент МПО Характеристика
1 Покупатель, клиент Определение, каких покупателей, клиентов обслуживать, какие цели ставить и каких стратегий придерживаться в работе с выбранными представителями для создания взаимной выгоды
2 Товарная политика Определение объема предлагаемых товаров, услуг, которые будут либо закупаться, либо самостоятельно производиться, либо предоставляться под собственным брендом и т. п.
3 Оценка ресурсных возможностей бизнеса Определение, какими должны быть ресурсные возможности, потенциал бизнеса для предоставления покупателю, клиенту ожидаемых благ и обеспечение их в достаточном количестве и качестве
^Научно-технические ведомости СПбГПУ 1' 2008. Экономические науки
Окончание
№ п/п Инструмент МПО Характеристика
4 Выбор пути создания ценности для покупателя Создание новой ценности с покупателем возможно на основе выбора более выгодного покупателя по затратам или выявления новых возможностей для получения доходов, либо предложение новых товаров, услуг или совместный маркетинг и более интересный по организации сбыт
5 Контроль экономической эффективности процесса обслуживания Создание коллектива обслуживающего персонала, способного квалифицированно и эффективно выполнять процессы обслуживания к взаимной пользе бизнеса и клиента
6 Сотрудничество и интеграция Создание условий информационной доступности для лиц, принимающих решение, совместное обучение руководителей бизнеса и персонала, операционное сотрудничество бизнеса и покупателя (клиента)
7 Предложение по индивидуальным заказам Создание новой ценности для покупателя (клиента) на основе внедрения вариантов работы с учетом их индивидуальных запросов, заказов
8 Интерактивная связь с покупателем, эффективное позиционирование Предоставление покупателю (клиенту) интерактивной, а не беспорядочно навязываемой связи в реальном времени (на лету). Обеспечение в работе с клиентами конкурентоспособных позиций бизнеса
9 Оценка лояльности покупателей Оценка восприятия бизнес-деятельности покупателями по мере углубления связи с ними
10 Увеличение ценности предложения Разработка и управление процессами по предложению информации о бизне се, обратной связи, возмещению убытков и любых других услуг для увеличения ценности предложения
11 Создание цепочки взаимоотношений Укрепление взаимоотношений внутри и вне бизнеса, а именно с наиболее значительными поставщиками, посредниками, контактными аудиториями, покупателями
МПО является проявлением пятой волны в технологических изменениях, когда на смену автоматизации функций менеджеров (1975), внедрения управленческого учета (1980), использованию возможностей персонального компьютера (1985), внутрифирменным коммуникациям, межфирменному управлению данными (конец 80-х г.) приходит интеграция покупателя в предпринимательскую деятельность.
Для внедрения партнерских отношений с покупателями (клиентами) в предпринимательский бизнес в торговле необходим процесс планирования МПО. Предлагаемая автором методика формирования МПО включает следующие этапы:
• выявление рыночных возможностей МПО;
• оценка благоприятности возможностей для внедрения МПО;
• прогноз будущего состояния партнерских отношений с покупателями (клиентами) на потребительском рынке;
• разработка и утверждение плана МПО;
• управление изменениями и реализация плана.
Предприниматель, ставя в центр предпринимательской деятельности в торговле покупателя (клиента), должен учитывать возникающие при этом последствия:
• персоналу должна предоставляться необходимая информация и возможность гибко обслуживать покупателя (клиента);
• принимаемые предпринимателем решения должны приобретать характер постоянной нацеленности на долгосрочный успех бизнеса вместо случайных краткосрочных акций;
• сбор данных должен осуществляться по отдельным покупателям, а не только по укрупненным сегментам с увеличением представления об их предпочтениях, поведении;
• решения должны приниматься в реальном времени, на лету, сразу по мере их возникновения;
• децентрализация принятия решений при контактах с покупателем, ибо реальные условия сделки более понятны обслуживающему персоналу;
• внедрение техники выслушивания покупателей, включая методы двухсторонней коммуникации в реальном масштабе времени;
• создание дополнительной ценности для покупателя путем нововведений по передаче информации, совершенствования системы продажи послепродажного обслуживания.
Сосредоточение внимания компании на клиенте относят к системам управления отношений с клиентами (CRM). Признание этой концепции подтверждено лидерами бизнеса. Эту систему относят к современным информационным технологиям, предполагающую сегментирование клиентов с использованием базы данных в попытке обнаружить какие из них подходят для определенных коммерческих предложений. Однако непонимание, что создание отношений нужно начинать с изучения потребностей клиентов привело к тому, что в 2001 г. из всех компаний, внедривших эту систему, получила прибыль только каждая пятая (2,24).
По нашему мнению, отношениями с клиентами управляют не информационные технологии, и только базы данных о группах клиентов не достаточно. Важна персонализация клиента, которая влечет за собой изменение корпоративной культуры, когда клиент становится ее центром с пониманием важности того, что он думает о предприятии, его предложении. И здесь уже не хватает традиционных систем лояльности с использованием карт постоянного клиента, основная ценность которых заключается в том, что они помогают понять поведение клиента при оформлении покупки, позволяя принимать более обоснованные решения в закупочной, маркетинговой и других видах деятельности. По нашему мнению, традиционные системы лояльности способствуют не
повышению удовлетворенности клиента, а лишь увеличению доли повторных покупок, являясь, по сути, программами вознаграждения постоянства покупателей. Традиционные приемы демонстрации особого отношения к клиенту стали настолько распространенными, что их влияние и эффективность ослабли вследствие отношения покупателя к ним как к обыганой практике.
В связи с этим более востребована система отношений с клиентами, управляющими отношениями (СМЯ), элементом которой является рассмотренный выше маркетинг партнерских отношений. В основе этой концепции «обучение клиентов покупать» с вознаграждением их за конкретные покупки. Карта постоянного клиента в этом случае дополняется анализом характеристик профиля покупателя, который сам его составляет и с помощью маркетинговых стимулов показывает реакцию на варианты предложения предприятия.
Таким образом, в условиях, когда традиционный маркетинг должен все более модифицироваться в сторону учета индивидуальные запросов конкретных потребителей, концепция МПО как часть системы формирования отношений с клиентами, ими управляющими, становится актуальной в предпринимательской деятельности в торговле. Инновация в партнерских отношениях с покупателями, базирующаяся на передаче им все больших полномочий в управлении взаимодействий с торговым предприятием, будет способствовать росту покупательской удовлетворенности, постоянству и соответственно конкурентоспособности предпринимательской структуры в торговле.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гордон Ян X. Маркетинг партнерских от- 2. Ньюэлл Ф. Почему не работают управле-
ношений. СПб.: Питер, 2001. ния отношений с клиентами. М.: ООО «Изд-во
«Добрая книга», 2004.
