CC BY
83
Научная статья УДК 658.5.011
https://doi.org/10.24158/tipor.2023.7.23
Методика стратегического управления проектами
Наталья Владиславовна Никитина1^, Филипп Тенгизович Бетанели2, Фарход Амирович Махмудов3
■'■^Самарский государственный экономический университет, Самара, Россия 1nikitina_nv@mail.ruH
Аннотация. В статье представлена методика стратегического управления проектами, разработанная с учетом актуальных требований и вызовов, с которыми сталкиваются организации в современной бизнес-среде. Она включает в себя алгоритм стратегического управления проектами, систему показателей оценки результатов их реализации и математическую модель оптимального распределения ресурсов. Актуальность разработки данной методики обусловлена важностью стратегического управления проектами в современных условиях нестабильности, неопределенности и необходимости внедрения инноваций. Она позволяет организациям эффективно планировать, анализировать, контролировать и координировать проектную деятельность с целью достижения общих стратегических целей. В работе также приведен расширенный перечень принципов перспективного управления проектами, на основе которого разработан алгоритм и система показателей оценки результатов такой деятельности. Последние систематизированы по группам, включающим оценку достижения стратегических целей, качества выполнения задач, использования ресурсов и уровня рисков. Математическая модель оптимального распределения ресурсов позволяет эффективно управлять ими в проекте, учитывая требования и ограничения. Она основана на минимизации использования имеющегося потенциала при соблюдении ограничений его доступности для каждой задачи проекта.
Ключевые слова: стратегическое управление проектами, методика, алгоритм, система показателей оценки, математическая модель
Финансирование: инициативная работа.
Для цитирования: Никитина Н.В., Бетанели Ф.Т., Махмудов Ф.А. Методика стратегического управления проектами // Теория и практика общественного развития. 2023. № 7. С. 174-182. https://doi.org/10.24158/ti-por.2023.7.23.
Original article
Strategic Project Management Methodology
Natalia V. Nikitina1, Philip T. Betaneli2, Farkhod A. Makhmudov3
123Samara State University of Economics, Samara, Russia 1nikitina_nv@mail.ruH
Abstract. The article presents strategic project management methodology developed to meet the relevant requirements and challenges faced by organizations in current business environment. The methodology includes an algorithm for strategic project management, a system of indicators for assessing the results of project implementation and a mathematical model for optimal resource allocation. The relevance of the methodology development is determined by the importance of strategic project management in current conditions of instability, uncertainty and innovations implementation necessity. It enables organizations to effectively plan, analyze, monitor and coordinate project activities to achieve their overall strategic objectives. The study also provides an extended list of prospective project management principles, which served as the basis for the development of an algorithm and a system of indicators for evaluating the results of such activities. The latter are categorized into groups, including assessment of the achievement of strategic objectives, the quality of task performance, the use of resources and the level of risks. The mathematical model for optimal resource allocation enables efficient resource management in projects, taking into account requirements and limitations. The said model is based on minimizing the use of available capacity while meeting the availability restrictions for each project task.
Keywords: strategic project management, methodology, algorithm, evaluation indicator system, mathematical model
Funding: Independent work.
For citation: Nikitina, N.V., Betaneli, P.T. & Makhmudov, F.A. (2023) Strategic Project Management Methodology. Theory and Practice of Social Development. (7), 174-182. Available from: doi:10.24158/tipor.2023.7.23 (In Russian)
© Никитина Н.В., Бетанели Ф.Т., Махмудов Ф.А., 2023
- 174 -
Введение. Стратегическое управление проектной деятельностью является одной из ключевых составляющих успешного руководства современной организацией. Бизнес-среда сегодня становится все более сложной и динамичной, эффективное управление проектами выступает критическим фактором для достижения перспективных целей и обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Стратегическое управление в широком смысле - это процесс планирования, координации и контроля, направленный на достижение долгосрочных целей организации. Оно ориентировано на создание и реализацию стратегий, которые обеспечивают преимущества и конкурентоспособность компании на рынке. Стратегическое управление проектной деятельностью в свою очередь фокусируется на применении соответствующих принципов и методов управления проектами в организации (Лабутин, Дроздов, 2019).
История проектного управления началась в XX в. Одним из его основателей считается Г. Гант, который впервые предложил использовать график выполнения работ, известный сегодня как диаграмма Ганта (Clark, Gantt, 1922). Однако проектное управление получило широкое развитие в последние десятилетия, особенно после появления методологии PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) Института управления проектами (PMI) (Kuznetsov, Sabel, 2017). В настоящее время существует множество методологий и подходов к управлению проектами -Agile, Prince2, Scrum и др. (Тебекин, 2017).
Литературный обзор подтверждает растущую актуальность стратегического управления проектной деятельностью. Многие исследования подчеркивают важность ее соответствия перспективным целям организации, чтобы обеспечить их успешное выполнение и создание долгосрочной ценности (Наугольнова, 2023). Однако существуют различные точки зрения и разногласия в определении сути и применении стратегического управления проектами.
Некоторые исследователи считают, что стратегическое управление проектами должно быть интегрировано в общую концепцию развития организации и выступать в качестве инструмента для достижения перспективных целей (Семыкин, 2023). Другие - подчеркивают важность адаптивности и гибкости в стратегическом управлении проектами, особенно в условиях быстро меняющейся среды и технологических инноваций (Цыбульская, Ахтырский, 2016). Большая часть научных исследований фокусируется на тактических и текущих задачах реализации проектов (Согас, 2022).
По нашему мнению, стратегическое управление проектами, действительно, должно быть гибким и адаптивным в современных условиях ведения бизнеса, но в то же время полностью соответствовать общей концепции развития предприятия.
В настоящей работе представлена авторская методика стратегического управления проектами, которая позволит организациям эффективно планировать, оценивать и контролировать проекты, осуществлять стратегическое управление на основе учета внешних факторов и достижения перспективных целей организации. Предлагаемая методика содержит пошаговый алгоритм осуществления стратегического управления проектами с учетом внешних и внутренних факторов, понятный математический инструментарий, позволяющий оптимизировать ресурсы предприятия, затрачиваемые на реализацию проекта, систему показателей оценки его результатов.
Проектное управление: текущее, тактическое, стратегическое. Проектное управление является эффективным инструментом для достижения успеха в современном бизнесе. Анализ отчетов консалтинговых, информационных агентств, специализированной литературы и статистических сборников позволяет привести некоторые данные, отражающие степень развития проектного управления в современном бизнес-пространстве (табл. 1).
Таблица 1 - Показатели, отражающие степень развития проектного управления1
Table 1 - Indicators reflecting the degree of project management development
Показатель Значение,%
1 2
Доля компаний, полностью понимающих ценность управления проектами (согласно отчету PMI) 58
Доля компаний, применяющих стандартизированные методы управления проектами (согласно отчету PMI) 93
1 Составлено автором по данным источников: Flyvbjerg B., Budzier A. Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think [Электронный ресурс] // Harvard Business Review. URL: https://hbr.org/2011/09/why-your-it-pro-ject-may-be-riskier-than-you-think (дата обращения: 26.07.2023) ; Success in Disruptive Times [Электронный ресурс] // Project. Management. Institute (PMI). URL: https://www.pmi.org/-/iTiedia/piTii/docuiTients/pubNc/pdf/learn-ing/thought-leadership/pulse/pulse-of-the-profession-2018.pdf (дата обращения: 26.07.2023) ; The State of Project Management Survey 2018 [Электронный ресурс] // Wellingtone. URL: https://www.weNingtone.co.uk/wp-con-tent/uploads/2018/05/The-State-of-Project-Management-Survey-2018-FINAL.pdf (дата обращения: 26.07.2023).
Продолжение таблицы 1
1 2
Доля компаний, участвовавших в опросе PMI, которые привлекали сторонних или подрядных менеджеров проектов 68
Доля компаний, которые используют программное обеспечение для управления проектами 22
Доля компаний, не имеющих доступ к KPI (ключевые показатели эффективности) в реальном времени 55
Доля организаций, использующих электронные таблицы для управления гибкими проектами 67
Доля высокоэффективных проектов, выполняемых с использованием программного обеспечения для управления проектами 77
Доля руководителей проектов, которые готовы использовать программное обеспечение для управления проектами 66
Доля компаний, использующих одно программное обеспечение в управлении проектами 56
Доля компаний, использующих локальное программное обеспечение 54
Средние траты на программное обеспечение в месяц 861 долл.
Анализ представленных статистических данных позволяет сделать следующий вывод: управление проектами имеет существенное значение для компаний, однако его настоящая ценность не осознается всеми организациями. В то же время использование специализированного программного обеспечения для управления проектами демонстрирует значительные преимущества в производительности и результативности.
С учетом современных условий нестабильности и необходимости внедрения инноваций, цифровых инструментов и долгосрочного видения стратегическое управление проектами становится еще более актуальным. Оно обеспечивает организациям возможность адаптироваться к изменениям на рынке, принимать стратегические решения, а также эффективно управлять ресурсами и достигать поставленных целей.
Переход к стратегическому управлению проектами представляет собой логичную эволюцию, учитывая требования современного бизнеса и конкурентных рынков.
Эффективное стратегическое управление проектной деятельностью способствует достижению стратегических целей организации, оптимальному использованию ресурсов, управлению рисками и изменениями (□аЬгошэк!, 2021).
Алгоритм стратегического управления проектами. Стратегическое управление проектами отличается от текущего и тактического управления тем, что оно направлено на внедрение инноваций, определение перспектив долгосрочного развития организации и учет внешних факторов (табл. 2).
Таблица 2 - Сравнительная характеристика текущего, тактического и стратегического управления проектами
Table 2 - Comparative characteristics of current, tactical and strategic project management
Параметр сравнения Текущее управление проектами Тактическое управление проектами Стратегическое управление проектами
1 2 3 4
Ключевой аспект Осуществление ежедневного операционного контроля и управления текущими задачами в рамках проекта Планирование и координация ресурсов, задач и временных рамок в рамках проекта Выравнивание проектной деятельности с общей стратегией организации и достижение перспективных целей
Показатели оценки Отслеживание выполнения задач, соблюдение сроков и бюджета, уровень качества работ Эффективность использования ресурсов, достижение промежуточных целей, соблюдение планового расписания Вклад проекта в достижение стратегических целей, создание новых возможностей для организации, влияние на рынок и конкурентоспособность
Горизонт времени Краткосрочный, обычно ориентирован на текущий период исполнения проекта Среднесрочный, ориентирован на период планирования и выполнения проекта Долгосрочный, ориентирован на период, необходимый для достижения стратегических целей
Продолжение таблицы 2
1 2 3 4
Инструменты Ежедневное отслеживание прогресса, регулярные коммуникации, управление ресурсами и конфликтами, контроль выполнения задач Разработка графиков и планов работ, управление бюджетом, анализ рисков, распределение ресурсов, контроль прогресса и исполнения задач Определение приоритетных проектов, анализ ресурсов и капиталовложений, стратегическое планирование, оценка рисков и прогнозирование, выделение бизнес-выгоды и оценка ROI (возврат инвестиций)
Все три типа управления проектами являются взаимосвязанными и необходимыми для успешной реализации проектов в организации. Каждый из них имеет свои особенности, цели и инструменты, а также соответствует определенному горизонту времени и уровню стратегической значимости. Эффективное использование этих видов управления позволяет организациям достигать своих целей и обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность.
Все три типа управления - текущее, тактическое и стратегическое - взаимосвязаны и следуют определенной логике. Обычно они рассматриваются как иерархическая последовательность, где стратегическое управление является фундаментом для тактического и текущего. В контексте настоящего исследования нас интересует именно оно, что обусловлено рядом причин.
Во-первых, стратегическое управление проектной деятельностью играет важную роль в обеспечении долгосрочного успеха организации. В современных условиях нестабильности, когда быстрота технологических изменений и конкуренция на рынке значительно возросли, оно становится ключевым фактором выживания и развития предприятий (Nikitina, 2022).
Во-вторых, связь стратегического управления с менеджментом 4.0 и внедрением инноваций в современных условиях становится все более актуальной. Менеджмент 4.0 - это концепция, связанная с использованием цифровых технологий, аналитики данных, искусственного интеллекта и других инновационных инструментов для улучшения процессов управления. Стратегическое управление позволяет организациям осуществлять цифровую трансформацию, интегрировать инновационные подходы и обеспечивать долгосрочное видение развития, что является важным аспектом успешного применения менеджмента 4.0 (Наугольнова, 2022).
Анализ научной литературы позволяет выделить наиболее распространенные принципы стратегического управления:
- устойчивого развития;
- ведущей роли топ-менеджмента в разработке стратегии и ее осуществлении;
- сосредоточения на достижении стратегических целей и результатов;
- системного подхода;
- контроля и корректировки;
- гибкости и адаптации.
Промышленность 4.0, глобализация экономики, производства, финансового рынка обусловили необходимость расширения этого перечня принципов. Целесообразно добавить следующие принципы:
- инноваций и цифровой трансформации;
- глобальной ориентации, который подразумевает учет международных рынков, глобальных трендов и конкуренции при разработке стратегии и управлении проектами;
- управления рисками и неопределенностью;
- командной работы и сотрудничества.
Разработанный авторский алгоритм стратегического управления проектами учитывает и принципы стратегического управления, выделенные в научной литературе, и дополнительные принципы, обусловленные современными требованиями и вызовами в бизнес-среде (рис. 1).
Алгоритм стратегического управления проектами, разработанный с учетом обозначенных принципов, позволяет организациям эффективно управлять проектами, достигать стратегических целей и адаптироваться к современным вызовам и требованиям бизнес-среды.
Система показателей оценки результатов реализации проекта является важным инструментом для измерения эффективности стратегического управления проектами. Предлагаемая нами - разработана с учетом основных принципов и этапов, описанных в алгоритме. Она позволяет оценивать результаты проектов на основе ключевых параметров, связанных с достижением стратегических целей и выполнением задач проекта (табл. 3).
Систематизация показателей по группам и их корреляция с алгоритмом обеспечивают более полное и системное понимание эффективности стратегического управления и помогает принимать обоснованные решения на основе объективных данных.
Этап 1. Анализ среды и формулирование стратегических целей
• анализ внешней и внутренней среды, определение сильных и слабых сторон организации (принцип системного подхода), оценка международных рынков и трендов (принцип глобальной ориентации);
• анализ рисков и неопределенности, связанных с проектами, и разработка соответствующих стратегий для управления ими (принцип управления рисками и неопределенностью);
• формулирование стратегических целей реализации проекта с учетом общей стратегии развития предприятия (сосредоточение на достижении стратегических целей и результатов)
Этап 2. Планирование и приоритизация проектов
• оценка стратегической значимости проектов с учетом их влияния на устойчивое развитие организации (принцип устойчивого развития) и их соответствия международным рынкам и трендам (принцип глобальной ориентации);
• участие топ-менеджмента (ведущая роль топ-менеджмента в разработке стратегии и ее осуществлении)
Этап 3. Ресурсное планирование и управление
• оптимальное распределение ресурсов между проектами с учетом их потенциальной пользы и затрат (принцип баланса преимуществ и затрат), использование инновационных и цифровых подходов для улучшения эффективности управления проектами (принцип инноваций и цифровой трансформации)
Этап 4. Реализация и контроль проектов
• формирование эффективных команд, поощрение сотрудничества и обмена информацией между участниками проектов (принцип командной работы и сотрудничества);
• систематический контроль выполнения проектов, оценка достижения стратегических целей и результатов (принцип контроля и корректировки), гибкая адаптация к изменяющимся условиям и требованиям проектов (принцип гибкости и адаптации)
Рисунок 1 - Алгоритм стратегического управления проектами1 Figure 1 - Algorithm of strategic project management
Таблица 3 - Система показателей оценки результатов реализации проекта
Table 3 - System of ^indicators for assessing the results of project implementation
Группа показателей Показатели Сущность показателей
1 2 3
Финансовые показатели 1) объем инвестиций в проект; 2) стоимость выполнения проекта; 3)финансовые результаты (прибыль, ROI и т.д.) 1) сумма всех вложений в проект, включая затраты на оборудование, персонал, материалы и другие расходы; 2) сумма затрат на выполнение всех задач проекта, включая трудо- и материальные затраты; 3) рассчитываются на основе прибыли, доходности инвестиций (ROI), внутренней нормы доходности (IRR) и других финансовых показателей
Временные показатели 1) длительность проекта; 2) соблюдение сроков выполнения задач 1) разница между начальной и конечной датами проекта; 2) рассчитываются на основе сравнения фактической даты выполнения задачи с плановой
Качественные показатели 1) степень достижения стратегических целей; 2) уровень удовлетворенности заказчиков; 3) качество выполнения проекта с учетом установленных стандартов 1) оценка на основе достижения заранее определенных целей и показателей успеха; 2) может рассчитываться на основе опросов, обратной связи или других метрик удовлетворенности клиентов; 3) оценка соблюдения стандартов и требований к качеству, например, на основе количества ошибок, рекламаций или уровня соответствия спецификациям
1 Составлено авторами.
Продолжение таблицы 3
1 2 3
Инновационные показатели 1) внедрение новых технологий и инновационных решений; 2) уровень вовлеченности персонала в инновационные процессы 1) оценка на основе количества внедренных инноваций или степени использования новых технологий; 2) может измеряться на основе участия персонала в инициативах, предложениях и обратной связи
Рисковые показатели 1) идентификация и управление рисками в проекте; 2) степень минимизации рисков 1) оценка эффективности процесса идентификации, анализа и управления рисками на основе количества выявленных рисков и принятых мер по их снижению; 2) оценка эффективности предпринятых мер по управлению рисками и снижению вероятности возникновения негативных событий
В рамках методики стратегического управления проектами разработана математическая модель, которая является важным инструментом для оптимального распределения ресурсов с целью выполнения задач проекта при соблюдении ограничений на доступные (С_0 и требуемые ресурсы для каждой задачи Р^. Минимизация суммарного использования позволяет эффективно распределить ресурсы их и снизить избыточность востребованности, что может привести к снижению затрат и повышению производительности проекта.
Пусть:
Р - множество ресурсов, доступных для проекта;
Р - множество задач, составляющих проект;
х_у - переменная, определяющая количество ресурса ^ используемого для выполнения задачи ^
0_1 - общее количество ресурса ^
й_] - требуемое количество ресурса для выполнения задачи ^
Тогда математическая модель может быть сформулирована следующим образом (1):
X
HjUxJj ^ min
1
I(xjj) < C_i ,ie[1;nj; (1).
Z(x4)> Dj, j e [1; k] ; {xij > 0,j e [1; k], i e [1;n]
Эта модель может быть решена с использованием различных алгоритмов оптимизации, таких как методы линейного, динамического программирования или эвристические подходы. Освоение ее поможет принять обоснованные решения по распределению ресурсов и оптимизировать их использование в рамках проекта.
Инструменты и цифровые продукты стратегического управления проектами. Представленный в работе алгоритм может быть реализован с применением устоявшихся и эффективных методов, а также современных цифровых инструментов и программного обеспечения, которые обеспечивают улучшенную видимость, взаимодействие и координацию внутри команды, а также предоставляют руководителям реальное время данных и аналитики для принятия информированных стратегических решений. Использование таких инструментов способствует повышению эффективности и успешному достижению поставленных стратегических целей в условиях нестабильности и изменчивости современного бизнес-окружения (Коновалова, Абузов, 2023).
К наиболее распространенным инструментам и методам следует отнести:
SWOT-анализ, для которого можно использовать различные инструменты, включая Microsoft Excel, Google Sheets, SWOT-анализаторы онлайн и специализированные программные решения для стратегического планирования;
- анализ портфеля проектов. Оценке и анализу подлежат такие параметры, как стратегическая соответственность, ресурсные возможности, риски и ожидаемые выгоды каждого проекта. Для анализа портфеля проектов часто применяются программы для управления портфелем проектов, такие как Microsoft Project Portfolio Management, Primavera P6, JIRA Portfolio и другие;
- баланс преимуществ и затрат. Можно оценить их с помощью программного обеспечения для управления проектами, которые предоставляют функционал для финансового планирования и учета затрат, такие как Oracle NetSuite, SAP Project System, Smartsheet и другие;
- методология целевого управления проектами, ориентированная на определение и достижение конкретных целей проекта. Может быть реализована с помощью программных инструментов Agile, таких как JIRA Software, Trello, Asana и другие, которые позволяют управлять задачами, установить цели и отслеживать их достижение;
- анализ рисков, который может быть выполнен с использованием специализированных инструментов для управления рисками, таких как Riskalyze, RiskMatrix, Palisade DecisionTools Suite и другие;
- диаграмма Ганта, которая помогает визуализировать хронологию проекта и его этапы, может быть создана с помощью программного обеспечения для управления проектами, такого как Microsoft Project, Smartsheet, TeamGantt и другие;
- методология управления проектами PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) от Института управления проектами (PMI). Эта методология стала основой для множества других методологий и подходов к управлению проектами, таких как Agile, Prince2, Scrum и другие. Каждая из этих методологий предлагает свои принципы, процессы и инструменты для управления проектами. Agile, например, сфокусирован на гибком и итеративном подходе к разработке, позволяющем быстро адаптироваться к изменениям. Prince2 репрезентирует структурированный подход к управлению проектами, включая определенные роли и ответственности. Scrum, в свою очередь, предлагает итеративную и коллаборативную модель управления проектами с акцентом на короткие циклы разработки и постоянное взаимодействие с заказчиком. Методология управления проектами PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) может быть реализована с использованием различных программных продуктов, соответствующих методологии, таких как Microsoft Project, Primavera P6, ProjectLibre и другие.
Согласно мнению специалистов, 5 самых популярных и востребованных функций программного обеспечения для управления проектами включает совместное использование файлов, отслеживание времени, интеграцию с электронной почтой, диаграммы Ганта и управление бюджетом1.
Выбор конкретного инструмента, методологии или комбинации зависит от особенностей проекта, целей организации и контекста работы. Использование этих инструментов и методологий позволяет улучшить планирование, контроль, коммуникацию и управление рисками в проекте, что способствует достижению стратегических целей организации.
Заключение. Таким образом, разработанная в данной статье методика стратегического управления проектами представляет собой практический инструмент для современных организаций. Она ориентирована на планирование, анализ, контроль и координацию проектной деятельности с целью достижения общих стратегических целей компании. Методика учитывает современные требования и вызовы, связанные с нестабильностью и неопределенностью бизнес-среды, а также с необходимостью внедрения инноваций и цифровой трансформации. Она учитывает расширенный перечень принципов стратегического управления проектами, а также включает систему показателей оценки результатов, систематизированную по группам, для обеспечения всесторонней оценки выполнения стратегии. Кроме того, методика включает математическую модель оптимального распределения ресурсов, которая позволяет эффективно управлять ими в проекте с учетом требований и ограничений.
Список источников:
Коновалова М.Е., Абузов А.Ю. Цифровые технологии на рынке финансового капитала и их последствия // Вопросы экономики и права. 2023. № 176. С. 41-46. https://doi.org/10.14451/2.176.41.
Лабутин Д.В., Дроздов С.М. Стратегическое планирование и управление проектами // Форум молодых ученых. 2019. № 8 (36). С. 137-142.
Наугольнова И.А. Проектно-процессный подход к управлению организацией: модель, алгоритм внедрения, параметры оценки эффективности // Экономика и предпринимательство. 2022. № 9 (146). С. 1114-1117. https://doi. org/10.34925/EI P.2022.146.9.219
Наугольнова И.А. Эволюция подходов к управлению промышленным предприятием: роль инноваций в современных условиях // Креативная экономика. 2023. Т. 17, № 5. С. 1763-1784. https://doi.org/10.18334/ce.17.5.118234.
Семыкин А.С. Успешное управление компанией: роль стратегического планирования и внедрения инноваций // Инновации и инвестиции. 2023. № 4. С. 152-155.
Согас С.В. Стратегическое и тактическое управление: моделирование траектории развития предприятия // Молодой ученый. 2022. № 38 (433). С. 34-40.
Тебекин А.В. Эволюция методов управления проектами: мировой опыт и перспективы развития // Российское предпринимательство. 2017. № 24. С. 3969-3994. https://doi.org/10.18334/rp.18.24.38679.
Цыбульская Э.И., Ахтырский Е.С. К вопросу оценки адаптивной гибкости предприятия // Архивариус. 2016. № 8 (12). С. 72-78.
Clark W., Gantt H. The Gantt Chart, a Working Tool of Management. N. Y., 1922. 155 р.
Dabrowski P. Project Management for a Machine Learning Project // Machine Learning and Data Science in the Oil and Gas Industry. Gulf Professional Publishing, 2021. P. 129-151. https://doi.org/10.1016/B978-0-12-820714-7.00007-8.
Kuznetsov Y., Sabel Ch. Managing Self-Discovery: Diagnostic Monitoring of a Portfolio of Projects and Programs // Advances in the Theory and Practice of Smart Specialization. Amsterdam, 2017. P. 51-72. https://doi.org/10.1016/B978-0-12-804137-6.00003-6.
Nikitina N.V. Diversification of Production in an Innovative Economy // Конкурентоспособность в глобальном мире: экономика, наука, технологии. 2022. № 5. С. 137-139.
1 Project Management Software Market Research Report [Электронный ресурс] // Capterra. URL: https://www.capterra.com/resources/project-management-software-user-research/ (дата обращения: 26.07.2023).
References:
Clark, W. & Gantt, H. (1922) The Gantt Chart, a Working Tool of Management. New York. 155 р.
Dabrowski, P. (2021) Project Management for a Machine Learning Project. In: Machine Learning and Data Science in the Oil and Gas Industry. Gulf Professional Publishing, рр. 129-151. Available from: doi:10.1016/B978-0-12-820714-7.00007-8.
Konovalova, M. E. & Abuzov, A. Yu. (2023) Digital Technologies in the Financial Capital Market and Their Consequences. Voprosy ekonomiki i prava. (176), 41-46. Available from: doi:10.14451/2.176.41. (In Russian).
Kuznetsov, Y. & Sabel, Ch. (2017) Managing Self-Discovery: Diagnostic Monitoring of a Portfolio of Projects and Programs. In: Advances in the Theory and Practice of Smart Specialization. Amsterdam, рр. 51-72, Available from: doi:10.1016/B978-0-12-804137-6.00003-6.
Labutin, D. V. & Drozdov, S. M. (2019) Strategic Planning and Project Management. Forum molodykh uchenykh. (8 (36)), 137-142. (In Russian).
Naugolnova, I. A. (2023) Evolution of Approaches to Industrial Enterprise Management: the Role of Innovation in Modern Conditions. Creative Economy. 17 (5), 1763-1784. Available from: doi:10.18334/ce.17.5.118234. (In Russian).
Naugolnova, I. A. (2023) Project-Process Approach to Organization Management: Model, Implementation Algorithm, Performance Evaluation Parameters. Ekonomika i predprinimatel'stvo. (9 (146)), 1114-1117. Available from: doi:10.34925/EIP.2022.146.9.219. (In Russian).
Nikitina, N. V. Diversification of Production in an Innovative Economy. Konkurentosposobnost' vglobal'nom mire: ekonomika, nauka, tekhnologii. (5), 137-139.
Semykin, A. S. (2023) Successful Company Management: the Role of Strategic Planning and Innovation. Innovatsii i investitsii. (4), 152-155. (In Russian).
Sogas, S. V. Strategicheskoe i takticheskoe upravlenie: modelirovanie traektorii razvitiya predpriyatiya [Strategic and Tactical Management: Modeling the Trajectory of Enterprise Development]. Molodoi uchenyi. (38 (433)), 34-40. (In Russian).
Tebekin, A. V. (2017) Evolution of Project Management Methods: International Experience and Development Prospects. Russian Journal of Entrepreneurship. (24), 3969-3994. Available from: doi:10.18334/rp.18.24.38679. (In Russian).
Tsybulskaya, E. I. & Akhtyrsky, E. S. (2016). On Assessment of the Adaptive Flexibility of the Enterprise. Arkhivarius. (8 (12)), 72-78. (In Russian).
Информация об авторах Н.В. Никитина - кандидат экономических наук, доцент Самарского государственного экономического университета, Самара, Россия.
https://www.elibrary.ru/author_items.asp?authorid=395635
Ф.Т. Бетанели - аспирант Самарского государственного экономического университета, Самара, Россия.
Ф.А. Махмудов - аспирант Самарского государственного экономического университета, Самара, Россия.
Вклад авторов:
Н.В. Никитина - идея, научное руководство, концепция исследования, развитие методологии, написание статьи и научное редактирование текста.
Ф.Т. Бетанели - сбор материала, обработка материала, разработка алгоритма стратегического управления проектами.
Ф.А. Махмудов - обработка материала, итоговые выводы, систематизация инструментов и цифровых продуктов стратегического управления проектами.
Конфликт интересов:
авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Information about the authors N.V. Nikitina - PhD in Economics, Associate Professor of Samara State University of Economics, Samara, Russia.
https://www.elibrary.ru/author_items.asp?authorid=395635
F.T. Betaneli - PhD Student of Samara State University of Economics, Samara, Russia. F.A. Makhmudov - PhD Student of Samara State University of Economics, Samara, Russia.
Contribution of the authors N.V. Nikitina - idea, academic advising, concept study, methodology development, source text writing, academic editing.
F.T. Betaneli - information search and processing, development of an algorithm for strategic project management.
F.A. Makhmudov -processing information, summary conclusions, systematization of tools and digital products of strategic project management.
Conflicts of interests:
The authors declare no conflicts of interests.
Статья поступила в редакцию / The article was submitted 16.06.2023; Одобрена после рецензирования / Approved after reviewing 14.07.2023; Принята к публикации / Accepted for publication 25.07.2023.
Авторами окончательный вариант рукописи одобрен.
