CC BY
188
УДК 339.13
МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ МЕЖДУНАРОДНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
Е. А. Попова
METHOD OF DEVELOPING AN INTERNATIONAL DEVELOPMENT COMPANY'S STRATEGY
E. A. Popova
Аннотация. Актуальность и цели. Глобализация становится неотъемлемым фактором внешней среды, оказывающим значительное воздействие на функционирование любого предприятия. Вхождение РФ в ВТО обязывает отечественные компании разрабатывать маркетинговые программы для устойчивого положения не столько на внутреннем рынке, сколько на международном. Значительные трудности возникают при выборе стран, привлекательных для ведения бизнеса, оценке их потенциала, разработке стратегии деятельности на рынке той или иной страны. Цель данной работы - разработка методики развития компании на основе внешнеэкономической деятельности. Материалы и методы. Достижение результатов было достигнуто на основе применения модели выбора зарубежного целевого рынка, матрицы направленной политики для разработки стратегии продаж в зарубежных странах и CDI/BDI-анализа для оценки потенциала сбыта рынков разных стран и планирования зарубежных продаж. Результаты. В работе предложены и подробно описаны этапы развития компании на международном рынке. Предложено использовать матрицу CDI/BDI-анализа для количественной оценки потенциала зарубежных рынков и разработки стратегий деятельности компании в разных странах. Выводы. Предложенная методика развития компании позволяет более эффективно распределять ограниченные ресурсы предприятия для освоения рынков разных стран.
Ключевые слова: международная стратегия развития, выбор зарубежного целевого рынка, матрица направленной политики (модель Шелл), CDI/BDI-анализ, внешнеэкономическая деятельность.
Abstract. Background. Globalization has become an indispensable environmental factor which has a significant impact on enterprise's operation. The Russia's entry into the WTO requires its companies to develop marketing programs for sustainable position both in domestic and international markets. Significant differences occur in selecting the countries attractive for business, assessing their potential, developing the country's marketing strategy. The article's purpose is to work out a method of the company' development on the foreign economic activity basis. Materials and methods. The results have been achieved through the application of foreign target market selection model, the Direct Politic Matrix for foreign sales strategies' working-out and CDI / BDI-analysis for assessment the countries' sales markets potential and foreign sales planning. Results. The paper described in detail the stages of company's development in the international market. A matrix CDI / BDI-analysis was proposed to quantify the foreign markets potential and to work-out the company's strategies in different countries. Conclusions. The proposed company's development method allows to allocate more effectively limited resources for new markets of different countries.
Key words: International Development Strategy, the choice of a foreign target market, Direct Politic Matrice, CDI / BDI-analysis, foreign economic activity.
Деятельность компании на международном рынке связана с повышенной неопределенностью и рисками, а также с высокими затратами. При этом тщательное планирование и разработка эффективной международной стратегии обеспечит высокое конкурентоспособное положение предприятия как на зарубежном, так и на отечественном рынках.
Механизм разработки международной стратегии развития компании начинается с выбора зарубежных рынков для ведения бизнеса, что является одной из ключевых и сложных проблем предприятий, планирующих свою внешнеэкономическую деятельность. Перед предприятием в данном случае стоит двойственная задача: с одной стороны - выбор привлекательных зарубежных рынков для ведения деятельности, с другой стороны - определение собственной конкурентоспособности для освоения данных рынков.
Привлекательность рынка рассматривается как совокупность факторов, которые определяют стратегический успех фирмы, выходящей на этот рынок. Привлекательность рынка выступает как качественно-количественная характеристика, отражающая его емкость, динамику развития, обеспеченность необходимыми ресурсами, правовыми аспектами его функционирования и пр.
Определение целевого зарубежного рынка для компании может быть осуществлено по модели, представленной на рис. 1 [1].
Рис. 1. Модель выбора зарубежного рынка
Как показано на рис.1, процесс исключения из списка потенциально привлекательных стран для ведения бизнеса осуществляется одновременно с формированием критериев привлекательности той или иной страны. Данные критерии имеют специфику в связи с особенностями предприятия, выходящего на зарубежный рынок.
Непривлекательными для внешнеэкономической деятельности страны могут быть в силу следующих причин:
- особенности экономического функционирования рассматриваемой страны: низкий уровень доходов населения, трудности с конвертацией валюты, высокий уровень инфляции, низкая потенциальная емкость рынка, высокая конкуренция в интересующей сфере бизнеса, быстрое потенциальное устаревание экспортируемой продукции в данной стране (близость стадии зрелости жизненного цикла продукта) и т.п.;
- политический климат страны: нестабильная политическая ситуация, риск национализации и экспроприации, отсутствие договорных отношений с потенциальной страной-партнером по бизнесу, наличие политической напряженности между странами;
- географическая удаленность от страны, что может сказаться на конкурентоспособности предприятия по издержкам, неподходящие условия климата и местности для более глубокого проникновения на рынок в форме организации производства;
- наличие культурных барьеров;
- низкое развитие страны в плане применяемых технологий, что может помешать пользоваться экспортируемым товаром зарубежным потребителям, а также создавать помехи организации своего производства в стране и т.д.;
- политика протекционизма: высокие таможенные барьеры, запрет/ограничение на участие иностранного капитала в ряде отраслей.
Среди критериев привлекательности рынка/страны рассматривают: емкость рынка, динамику развития рынка, структуру потребления экспортируемого товара, покупательскую способность, ценовой диапазон, совместимость бизнес-культур, наличие и доступность ресурсов, рентабельность инвестиций, степень конкуренции.
Результатом реализации первого этапа является формирование списка стран, потенциально привлекательных для ведения бизнеса, а также критериев, по которым данные страны следует проанализировать более глубоко.
Макросегментация заключается в сегментировании зарубежного рынка по регионам, странам, степени индустриализации стран, типам экономических систем.
Третий этап представленной модели предполагает глубокий, всесторонний анализ стран из списка потенциально привлекательных, сформированного на этапе 1.1.
Оценка и окончательный выбор зарубежных рынков целесообразно осуществлять на основе матрицы направленной политики (модель Шелл). Матрица позволяет выявить соответствие предложения компании потребностям зарубежных потребителей (рис. 2).
Высокая
Средняя
Низкая
1.1. Активный выход на рынок / развитие бизнеса 2.1. Стратегия усиления конкурентных преимуществ 3.1. Борьба за монополию / уход из страны, создание СП
1.2. Стратегия роста 2.2. Селективный подход 3.2. Продолжение бизнеса с осторожностью
1.3. Селективный п0,5X0д, генерация денежной наличности 2,3. Частичное свертывание деятельности 3.3. Уход из страны, ачьянсы с конкурентами
Высокая Средняя
Конкурентоспособность компании Рис. 2. Матрица направленной политики 74
1кокая
Как правило, компании-экспортеры начинают внешнеэкономическую деятельность с соседних стран, где рынок экономически и культурно складывается аналогично рынку родного государства. По мере освоения и исчерпания потенциала «простых» рынков предприятия начинают выходить на более удаленные и сложные рынки в поисках новых возможностей. Данный подход не всегда представляет лучший путь развития.
Стратегия освоения зарубежных рынков «от простого к сложному», или стратегия «муравья», характерна для компаний, которые адаптируют продукты своей деятельности к особенностям зарубежных рынков. Данная стратегия представляет осторожный подход к освоению зарубежных рынков, поэтому вероятность ошибок низка. Компания проникает на новые рынки только по мере освоения существующих стран. Сложность представляет определение порядка освоения стран.
Компании, ориентированные на удовлетворение стандартных потребностей, характерных для потребителей всех стран, т.е. компании, практикующие стандартизированный поход, как правило, придерживаются стратегии «стрекозы», выходя одновременно на рынки нескольких стран, используя при этом довольно агрессивные маркетинговые методы. Данная стратегия требует значительных затрат и сопряжена с высоким риском.
«Гибридная» или смешанная стратегия выбора целевого зарубежного рынка часто представляется наиболее оптимальной, поскольку позволяет более эффективно распределять ресурсы при освоении рынков стран, имеющих различную степень привлекательности. В данном случае компания выходит одновременно на рынки нескольких стран, для каждого из которых составляет план продаж в соответствии с потенциалом рынка и принятой стратегией деятельности на нем. Сложность реализации смешанной стратегии состоит в определении структуры, размера инвестиций и стратегии деятельности на каждом страновом рынке, на котором компания осуществляет внешнеэкономическую деятельность.
При разработке матрицы направленной политики рынки/страны оцениваются по критериям, выбранным в модели выбора зарубежного рынка (1.2 -рис. 1). Для более точной оценки следует определить значимость каждого критерия привлекательности рынков. Затем оценивается способность, потенциал компании, требуемый для освоения рассматриваемого рынка. Наиболее привлекательными являются страны, характеристики которых максимально близки к способности компании работать на этих рынках.
Матрица направленной политики Шелл позволяет определить:
1) страны, в которых следует увеличить продажи (сектора 1.1; 1.2; 3.1);
2) страны, в которых следует приостановить увеличение продаж, перераспределив ресурсы на освоение других, более перспективных стран (из секторов 3.2; 1.3, 3.3; 3.1; 2.3 в сектора 2.1; 1.1; 3.1; 1,2);
3) страны, в которых следует приостановить деятельность вследствие снижения объема продаж и отсутствия перспектив их увеличения (сектора 2.3; 3.1; 3.2; 3.3);
4) приоритетные страны, в которых необходимо сосредоточить основные силы компании (сектора 1.1; 2.1).
Для определения привлекательности рынка той или иной страны в первую очередь оценивается его потенциал, для чего можно использовать следующие общеизвестные методы:
- анализ торговой статистики по анализируемым странам для оценки текущего спроса;
- определение потенциального спроса на основе прошлых продаж (временные оценки, статистические методы прогнозирования спроса);
- экспертные оценки емкости рынка.
Наряду с указанными инструментами для оценки потенциала продаж того или иного товара на рынке определенной страны можно применять CDI/BDI-анализ. Этот инструмент является одним из самых сильных для регионального анализа и планирования продаж. Он был разработан для США для оценки региональных рынков. Стоит отметить, что в исследовании внутренних рынков CDI/BDI-анализ эффективен в таких странах, как США и Россия, которые отличаются значительной географической дифференциацией и большим количеством регионов [2].
Данный инструмент представляется эффективным для предварительной оценки потенциала продаж на мировом пространстве. CDI/BDI-анализ может быть использован не только для оценки потенциала продаж, но и для планирования продаж по каждому рынку в соответствии с матрицей направленной политики. Таким образом, качественные характеристики матрицы (рис. 2), дополненные количественными показателями продаж CDI/BDI-анализа, дадут более точный результат.
Для стран, в которые компания планирует входить впервые, используется только показатель Category Development Index (CDI), который переводится как «индекс развития отрасли» [2]. Данный показатель позволяет оценить рыночную привлекательность страны на основе общей емкости рынка. При этом анализируется товар в целом.
Результатом CDI-анализа является ранжирование стран по степени концентрации продаж товарной группы, что позволит определить страны, в которые необходимо входить как можно скорее. Также этот показатель позволяет оценить привлекательность инвестиционных проектов.
Показатель рассчитывается по следующей формуле [2]:
Процент продаж данных товаров в данной стране
от общего рынка данных товаров по рассматриваемым странам CDI —--100 %.
Процент населения данной страны от общего количества
населения группы анализируемых стран
Источниками данных для расчета показателя CDI являются официальная статистика, товарные, товаро-фирменные, отраслевые справочники.
Индекс CDI рассчитывается делением двух процентных показателей и поэтому собственной размерности не имеет. Коэффициент отражает скорость оборачиваемости товара в конкретной стране. Страны с CDI > 110 характеризуются самым быстрым оборотом товара на рынке, т.е. население этих стран потребляет данный товар интенсивнее населения остальных
стран, и, следовательно, они являются наиболее привлекательными для ведения бизнеса.
После расчета CDI для каждой потенциально привлекательной страны рынки группируются по трем категориям:
- страны с высоким показателем CDI - выше 110 единиц (среднее потребление товара в стране составляет более 1,1 единицы товара по отношению к потреблению в остальных исследуемых странах);
- страны со средним показателем CDI, значение которого составляет диапазон 90 - 110 (средний уровень потребления товара);
- страны с низким показателем CDI, значение которого менее 90 единиц (среднее потребление товара по стране составляет менее 0,9 единицы товара, т.е. ниже, чем в целом по анализируемым странам).
Таким образом, результат расчета CDI по всем потенциально привлекательным странам позволяет сгруппировать их относительно индекса интенсивности потребления товара.
Показатель BDI (Brand Development Index - индекс развития продаж товара компании) используется при условии, что компания уже ведет деятельность на рассматриваемом рынке, т.е. показатель отражает текущую активность продаж компании в той или иной стране. Он позволяет определить, интенсивный или экстенсивный характер носят продажи компании на рынке определенной страны. Индекс BDI позволяет оценить степень проникновения компании на рынки различных стран, что способствует эффективной постановке целей по продажам.
Расчет показателя BDI осуществляется по следующей формуле [2]:
Процент продаж компании в данной стране BDI —--100 /о.
Процент населения данной страны от общего количества
населения тех стран, где компания продает свой товар
Смысл показателя BDI аналогичен показателю CDI: страны, в которых показатель компании BDI выше 110, - это страны, в которых товар компании оборачивается быстрее, чем в других странах, следовательно, компания достаточно глубоко проникла на рынок данной страны. Страны, BDI компании в которых ниже 90, являются недостаточно освоенными. Деятельность компании в данных странах подлежит тщательному анализу в отношении причин, по которым продажи компании недостаточно активны, и перспективности дальнейших инвестиций в данные страны.
Заключительным этапом CDI/BDI-анализа является построение матрицы, совмещающей рассчитанные показатели на одной диаграмме и позволяющей визуально проанализировать результаты продаж на международном рынке.
Матрица CDI/BDI позволяет определить:
- рынки каких стран следует осваивать в первую очередь;
- в каких странах, где компания уже продает товары, можно увеличить продажи;
- в каких странах следует удерживать текущий уровень продаж.
Структура матрицы CDI/BDI представлена на рис. 3.
Г
1. Быстро растущий рынок, медленно растущие продажи
Г Ч
2. Рынок
характеризуется
высоким темпом роста,
продажи растут быстро к. л
3. Темп роста рынка замедлен, продажи растут медленно
с л
Г ^
4. Темп роста рынка
замедлен, продажи растут быстро
к л
11 из кий BDI Высокий BDI
Рис. 3. Матрица CDI/BDI [2]
Каждая страна попадает в один из четырех квадрантов. Графически все страны могут быть отображены на матрице в виде точек и кружков.
130 120 110 100 90 80 70 60 50 -¡-40-
Ш!
IV
-100 -50 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 550 600
BDI
Рис. 4. Матрица стран CDI/BDI
Кружками большого диаметра отмечаются страны, в которых компания ведет активную деятельность.
Для стран, попавших в тот или иной квадрант матрицы, разрабатывается своя стратегия, устанавливаются цели по продажам.
Страны квадранта I имеют высокий CDI и низкий BDI, т.е. страны привлекательны для ведения бизнеса, в них компания недостаточно активна. Если компания имеет нулевой BDI, следует входить на рынки данных стран, если BDI компании ниже 90, необходимо активно развивать продажи. Данные страны характеризуются высокой активностью потребителей, в то время как позиции компании на данном рынке низки, либо компания не вела еще деятельности в анализируемой стране. Следует отметить, что позиции конкурентов, как правило, в данном квадранте достаточно сильны, следовательно, компании придется приложить значительные усилия по обеспечению своей конкурентоспособности. Таким образом, квадрант 1 представляет группу стран с высокой инвестиционной привлекательностью и требующих значительных ресурсов для развития.
Квадранту I матрицы CDI/BDI соответствуют следующие стратегии модели Шелл: 1.1 «Развитие бизнеса, защита лидерских позиций»; 3.1 «Борьба за монополию/уход с рынка, создание совместного предприятия с местным партнером»; 2.1 «Стратегия усиления конкурентных преимуществ»; 3.2 «Ведение бизнеса с осторожностью». Начало деятельности предприятия на этих рынках может осуществляться в виде прямого экспорта либо экспортной кооперации, создания дочернего филиала.
Источником ресурсов для освоения данных рынков обычно являются результаты деятельности компании в странах квадрантов II и IV. В странах второй группы показатели скорости продаж (CDI) соответствуют высоким показателям скорости продаж самой компании (BDI).
Компания может входить в лидеры рынков, иметь производственные и сбытовые филиалы, собственные представительства на территории данных стран; повышение продаж возможно в незначительном выражении. В странах этой группы эффективен персонифицированный маркетинг, разумные инвестиции.
Квадранту II соответствуют такие виды стратегий матрицы Шелл, как 1.1 «Активный выход на рынок» (в случае, если компания еще не выходила на рынок исследуемой страны); 1.2 «Стратегия роста»; 2.1 «Стратегия усиления конкурентных преимуществ».
Самыми непривлекательными с точки зрения выхода на рынок и инвестиций являются страны квадранта III. Данные страны характеризуются низкой скоростью продаж (CDI), BDI компании также находится на уровне ниже 90.
В данных странах компания может практиковать косвенный и совместный экспорт; сбыт носит зачастую разовый характер. Продажа лицензий на производство и продажу продукта также может быть перспективной, поскольку данная деятельность не требует вывоза капитала. В целом рынки стран квадранта III могут быть перспективными для производства по контракту в случае низкой стоимости данного договора. Т.е. компания заказывает производство своего продукта у местных производителей, который затем реэкспортируется на внутренний рынок компании либо в страны квадрантов I и II.
Для деятельности в странах данного квадранта могут быть эффективными такие стратегии матрицы направленной политики, как 3.2 «Продолжение бизнеса с осторожностью/частичное свертывание деятельности» и 3.3 «Уход из страны/альянсы с конкурентами».
Квадрант IV характеризуется высокой скоростью продаж компании (BDI), в то время как показатель CDI находится на уровне ниже 90. Следова-
тельно, компании не следует рассчитывать на более активную деятельность в данных странах. Основная тактика - удержание своих позиций с минимальными инвестициями. Как было отмечено выше, прибыль, получаемая на этих рынках, направляется в привлекательные для вложений страны. Если предприятие имеет свое производство в данных странах, то эффективным для повышения продаж является реэкспорт и экспорт продукта в третьи страны.
Предпочтительной стратегией для данной группы стран является стратегия 1.3 «Генерация денежной наличности» матрицы направленной политики.
Стратегия 2.2 «Селективный подход» модели Шелл связана с повышенной неопределенностью развития рынка и позиций компании в данных странах (в случае отсутствия деятельности компании в них).
Стоит отметить, что окончательное решение о характере деятельности компании на том или ином страновом рынке следует принимать исходя из множества дополнительных факторов, отражающих конкурентоспособность компании и привлекательность рынков разных стран. СБ1/ ББ1-анализ совместно с разработкой матрицы направленной политики является эффективным методом не только выбора зарубежного целевого рынка, но и разработки стратегии внешнеэкономической деятельности в целом.
Рассмотренный подход к организации внешнеэкономической деятельности компании в настоящей работе ориентирован на реализацию смешанной стратегии выбора целевого зарубежного рынка, которая позволяет на основе качественно-количественного подхода эффективно распределять ресурсы для деятельности предприятия между рынками различных стран. Страновая дифференциация при этом обеспечивает высокую стабильность функционирования предприятия.
Список литературы
1. Багиев, Г. Л. Международный маркетинг : учеб. для вузов / Г. Л. Багиев, Н. К. Моисеева, В. И. Черенков. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2008. - 688 с.
2. Качалов, И. Планирование продаж с точностью 90 % и выше / И. Качалов. - СПб. : Питер, 2008. - 304 с.
3. Попова, Е. А. Оценка привлекательности регионов на примере рынка минеральной питьевой воды / Е. А. Попова, И. Е. Сорокин // Опыт и проблемы маркетинговой деятельности в российском предпринимательстве : сб. ст. XII Всерос. науч.-практ. конф. - Пенза : РИО ПГСХА, 2011. - С. 72-75.
Попова Елена Александровна кандидат экономических наук, доцент, кафедра маркетинга, коммерции и сферы обслуживания, Пензенский государственный университет E-mail: elenapopova09@yandex.ru
Popova Elena Alexandrovna candidate of economic sciences, associate professor, sub-department of marketing, business and services, Penza State University
УДК 339.13 Попова, Е. А.
Методика разработки международной стратегии развития компании /
Е. А. Попова // Модели, системы, сети в экономике, технике, природе и обществе. -2015. - № 1 (13). - С. 72-80.
