CC BY
97
УДК 336.645
МЕТОДИКА ПОВЫШЕНИЯ СТЕПЕНИ ГОТОВНОСТИ ПЕРСОНАЛА К ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Н.М. Горбов, А.А. Шаховская
В данной статье разработана методика повышения показателя степени готовности персонала к инновационной деятельности, дана характеристика процесса повышения степени готовности персонала к инновациям, включающего ряд параллельных и последовательных этапов. Описаны основные методы улучшения характеристик, образующих итоговый показатель. При разработке методики использованы подходы и методы нейролингвистического программирования (НЛП).
Ключевые слова: инновация, инновационный процесс, социум, персонал, инновационный шум, готовность к инновациям, методика, нейролингвистическое программирование.
Готовность персонала к инновациям понимается авторами как набор характеристик каждого сотрудника или подразделения в целом, которые способствуют или препятствуют внедрению инноваций на предприятии. Показатель предложено рассчитывать по формулам 1,2,3,4.
где « Y » - показатель исходной готовности персонала к инновациям; «х1», «х2»... «х3» -промежуточные показатели; «і» - численность персонала.
хі _ (К1сра1ср + К4ср^4ср
аЯр ) х Ка х К6 а6ср +К2^а^ + Кз„а
' 5ср 5ср 6ср 6ср 2ср 2ср Зср 3ср 7 (2)
где « х1» - инновационный потенциал сотрудника; « а1», « а2»... « а6» - характеристики группы «а»; поправочные коэффициенты, определяющие значимость каждой из
характеристик а.
х2 _ ^2срЬ2 х (АсрЬ1 ^ ^5срЬ5 ) ^ ^3срЬ3 ^ ^4срЬ4 , (3)
где « х2 » - инновационная среда на предприятии; « Ь1»... « Ь5 » - характеристики группы «Ь»; «Ь1ср »... «Ь5ср »- поправочные коэффициенты, определяющие значимость каждой из характеристик группы «Ь».
х.
2ср 2
4 ср 4 -
5 ср 5
3ср 3
где
(4)
«х3» - сила воздействия инновационных шумов[1]; «с1»... «с5» - характеристики
группы «с»; « G1с »... « G5
поправочные коэффициенты, определяющие значимость каждой из
1 ср 5 ср
характеристик ряда «с» .
Процесс повышения степени готовности персонала к инновационной деятельности состоит из ряда последовательных и параллельных этапов. Процесс представлен в виде блок-схемы на рисунке
1.
Рис. 1. Процесс повышения готовности персонала к инновационной деятельности
Проанализируем каждую из характеристик показателей «х 1», «х 2 », «х 3» через призму их
негативного влияния на инновационную деятельность, когда значение этих характеристик максимально удалено от соответствующих значений характеристик в «идеальной точке».
Низкое значение показателей «х 1», «х 2», а также высокое значение показателя «х 3»
обуславливают необходимость параллельного запуска трех процессов по изменению такого положения вещей, которые рассмотрены на рисунке 2. В данной блок-схеме прослеживается роль каждой из характеристик групп «а», «Ь», «с», их взаимосвязь и влияние на итоговые показатели «х1», «х 2», «х 3», и в конечном итоге на показатель » - готовность персонала к инновационной деятельности.
Рассмотрим данную блок-схему подробнее. Очевидно, низкое значение показателей «х1» и
«х2» является причиной высокого значения показателя «х3». Низкое значение показателя «х1»
объясняется неудовлетворительным значением образующих его характеристик группы «а». Итак, по порядку:
1. Низкое значение показателя «а1» (квалификация сотрудника). В данной ситуации рекомендуется 2 пути:
-увольнение работника и его замена на более подходящего кандидата. Однако такой путь оправдан только в случае совершенно неудовлетворительной квалификации работника, так как замена человеческих ресурсов в коллективе почти всегда приводит к стрессу и требует времени на привыкание, взаимное притирание, уяснение целей и задач;
-переквалификация работника, дополнительная квалификация кадров, ротация кадров (перевод на должность, более соответствующую его квалификации).
2. Низкое значение показателя «а 2 » (стаж работы на предприятии). Данный показатель будет
корректироваться только с течением времени. Меры по уменьшению негативного влияния низкого значения «а 2 » заключаются в более внимательном отношении руководителя, его советах,
назначении официального опытного наставника для молодого специалиста.
3. Низкое значение показателя «а3» (возраст работника). Влиять на данный показатель
можно во время отбора кадров при трудоустройстве. Компенсировать недостатки, привносимые в работу определенными возрастными группами, можно при их взаимном общении и дополнительной мотивацией (для пожилых), передачей опыта (для молодых).
4. Низкое значение показателя «а4 » (навыки работы с ПК). Низкая характеристика данного
показателя существенно затрудняет ход инновационного процесса. Мерами повышения показателя «а 4 » являются дополнительное обучение работников, покупка обучающих программ, конечный
контроль.
6. Низкое значение показателя «а5» (склонность к инновационной деятельности).
Исправляется с помощью методики НЛП, например, мы предлагаем следующие способы внушения руководителями:
- «тройная спираль Милтона». Данный способ исходит из того, что люди делятся по типу восприятия информации на аудиалов, визуалов и сенситивов. Аудиалы лучше всего воспринимают информацию на слух. Визуалы наиболее восприимчивы к зрительным образам. Сенситивы лучше всего чувственно воспринимают информацию. Так как ни один человек не является чистым аудиалом, визуалом или сенситивов, предлагается воздействовать на все 3 канала восприятия;
- «рефрейминг»- это метод смены точки зрения и отношения к чему-либо без изменения конкретной ситуации[2]. В данной ситуации навыки НЛП помогают как реально работающие и доступные подходы к изменению. Используя основные прессуппозиции НЛП, вырабатывается линия поведения руководителя по отношению к работнику с выявленной низкой склонностью к инновационной деятельности.
7. Низкое значение показателя «а6» - интеллектуальный уровень работника. Необходимо провести ротацию кадров. Людям с низким данным показателем можно поручить наиболее монотонную работу, не требующую креативного подхода. Интеллектуальный уровень можно наращивать. Чем богаче опыт уже накопленных знаний, тем проще усваивается новая информация.
8. Низкий уровень показателя « ¿V » - мотивация работников. В данном случае предлагается
использовать два вида мотивации.
-материальная мотивация - денежные стимулы в виде премий и дополнительных выплат, высокие заработные платы;
-моральная мотивация - очевидно, что наращивание моральной мотивации возможно со стороны руководителя лишь при высоком значении
Низкая готовность персонала к иновациям
Низкое значение показателя X
Низкое значение показателях,
Высокое значение показателя X,
Рис. 2. Три параллельных процесса воздействия на негативные характеристики персонала
показателя « »». Если показатель « ^;» низкий, мотивировать к работе должен
руководитель более высокого ранга.
Нами предложено использовать методы повышения моральной мотивации из практики НЛП. Здесь необходимо говорить о направленности мотивации. Если в результате расчетов наблюдается низкая моральная мотивация, то необходимо применить индивидуальный подход, когда уделяется внимание каждому работнику и выясняется мотивационная направленность каждого из них. Существуют два вида мотивационной направленности - на достижение результата и на избежание проблем. Практика применения НЛП подтверждает то факт, что человек в различных ситуациях применяет одну и ту же мотивационную программу, которая также будет доминировать и в его производственной деятельности[3].
У обоих видов мотивационной направленности есть свои преимущества и недостатки. Наилучший вариант - это оптимальное сочетание двух видов направленности. Работникам, ориентированным на достижение результата, лучше поручать внедрение наиболее сложных этапов инновационной деятельности. Работникам, которые тяготеют к избеганию сложностей - поручать диагностику проблем и трудностей, возникающих при внедрении инноваций, и разработку путей их преодоления. После распределения обязанностей перейдем непосредственно к методам мотивации.
¡.Присоединение к группе (руководитель выражает общие взгляды всех присутствующих, определяя, таким образом, групповое сходство).
2. Присоединение к общей физиологии собравшихся. «Отзеркаливание» (повторение макро и микро движений, позы, силы голоса) людей, которых нужно заставить что-то сделать.
3. Последовательность принятия - перечисление ряда очевидных истин, с которыми человек соглашается, далее следует внушаемая мысль.
4. После выполнения 1 этапа необходимы похвала, премии для тех, кто справился (результативный и боязливый тип мотивации), порицание, если кто-то не справился (боязливый тип). Как закрепление рекомендуется материальная мотивация за дополнительные часы переработки, но при точном контроле результативности. Руководитель должен взять на себя проверку выполненной работы.
9. Низкий уровень показателя « ^-» (авторитет руководителя) - одна из самых серьезных проблем. При таком показателе руководителю необходимо наладить раппорт с подчиненными (методом «присоединения к группе»). Показать, что он один из них. Работа должна идти по двум направлениям:
1. определение ценностной направленности сотрудников;
2. определение мотивационной направленности сотрудников.
Рекомендуется в соответствии с вышесказанным осуществлять:
1. постепенное удовлетворение целей подчиненных;
2. мотивацию подчиненных подходящей направленности;
3.использование пресупозиции «люди не могут не общаться». Руководителю необходимо лишь построить отношения с одним из подчиненных и последует цепь изменения отношения к руководителю со стороны всего подразделения. Сотрудники, общаясь между собой, делятся своей оценкой руководителя.
4.Построение раппорта. Раппорт - это связь между людьми, характеризующаяся наличием взаимных, позитивных эмоциональных отношений, с определенной мерой взаимопонимания. Строится раппорт с использованием метода «отзеркаливания» - подстраивания под поведение человека с целью установления раппорта; «якорения» - методики создания особого стимула (эмблемы): изображения, звука, слова, прикосновения), связанного с какой-либо конкретной эмоциональной реакцией и автоматически запускающей данную конкретную эмоцию при использовании (активизации) стимула (эмблемы).
Однако следует помнить, что все вышеизложенное бессмысленно без хороших деловых качеств, грамотного профессионального подхода к делу, наличия управленческих качеств. На вышесказанном построена методика «следуй за мной», когда после достижения определенной степени авторитета и уважения руководителя подчиненные начиняют копировать его поведение, как эталон успеха и авторитета. При таком положении личность конкретного руководителя сама по себе является определенным якорем, настроенным на успех. Появление такого руководителя вызывает уверенность подчиненных, что все получится нужным образом.
10. Низкое значение показателя « » - наличие обучающих программ. В данном случае
можно рекомендовать покупку и внедрение обучающих программ, непосредственно касающихся данной внедряемой инновации, приглашение специалистов из фирмы поставщика, мастер-классы.
11. Низкое значение показателя « » - уровень мониторинга и контроля. Текущий контроль
за внедрением инноваций должен со всей строгостью осуществляться непосредственным руководителем, так как заторы и промедление на местах существенно замедляет весь ход инновационного процесса. Конечный контроль выглядит значительно проще как сопоставление достигнутых показателей с первоначальными.
12. Низкое значение показателя « » - вовлечение сотрудников в цели и задачи
предприятия. Данный показатель серьезно зависит от показателя « (авторитет руководителя).
Само вовлечение достигается теми же методами, что и повышение мотивации. Изменение корпоративного климата полностью лежит на руководителе. Мы рекомендуем следующие меры:
постановка общей объединяющей цели; демократичный стиль руководства; совместное внерабочее времяпрепровождение; контроль над конфликтами.
13. Высокое значение показателя « с1» - межличностные конфликты. Наличие конфликтов нельзя рассматривать только как негативное явление. В ситуациях разрешения конфликтов важна роль авторитетного руководителя. Конфликт важно разрешить, а не пытаться его загасить, тем самым усугубляя ситуацию. Должны быть учтены интересы двух оппозиционно настроенных сторон, принято решение (возможно компромиссное), высказанное руководителем как истина в последней инстанции, так как его авторитет не вызывает сомнений.
14. Высокое значение показателя « с2» - мотивация. Очевидно, что рекомендуемые меры
будут совпадать с мерами для повышения «^l ».
15. Высокое значение показателя « с3» - квалификация. Меры по повышению данного показателя аналогичны мерам по повышению показателя i».
16. Высокое значение показателя «£*» - вовлечение сотрудников в цели и задачи предприятия. Способы в данной ситуации такие же, как и для повышения показателя «^s ».
17. Высокое значение показателя «^з» - личные проблемы подчиненных. Должны корректироваться штатным психологом, если данные проблемы достигли такого уровня, что стали заметны окружающим и мешают при выполнении инновационной деятельности.
Перечисленные экономические стимулы в сочетании с методами НЛП дают возможность быстрого и целенаправленного воздействия на персонал и делают предложенную методику легко применимой на практике.
In this article the methodology of increasing staff readiness to innovation is developed. The process of staff readiness to innovation increasing is also drawn up. Basic methods helping to increase characteristics that build the main marker are given. The main methods of NLP were used while developing the methodology.
The key-words: innovation, innovation process, socium, staff, innovation noise, readiness to innovation, methodology, Neuro-linguistic programming.
Список литературы
1. Горбов, Н.М. Универсальная схема инновационного процесса/Н.М. Горбов, А.А. Шаховская//Вестник БГУ им. ак. Петровского. 2011, №3. С.146-148
2. Эйхер, Д. НЛП в бизнесе и менеджменте/ Д. Эйхер. М.: Институт общегуманитарных исследований, 2001. 176 с.
3. Дилтс, Р. Навыки эффективного лидерства/ Р. Дилтс. С-Пб.: Питер, 2002. 224с.
Об авторах
Н.М. Горбов - доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой управления, декан Финансово-Экономического Факультета Брянского государственного Университета им. Академика Петровского, тел. 64-34-82
А.А. Шаховская- аспирант кафедры «Экономика и Менеджмент» Брянского Государственного Технического Университета, ул. Комсомольская, 14-18, тел. 8-953-296-09-94, [email protected]
METHODOLOGY OF INCREASING STAFF READINESS TO INNOVATION
N. N. Gorbov, A.A. Shakhovskaya
