CC BY
39
4. Мигранян А.А. Теоретические аспекты формирования конкурентоспособных кластеров в странах с переходной экономикой [Электронный ресурс]. - http://www/krsu.edu.rg./\estnik/v33/ri 5. html.
5. Областная целевая программа государственной поддержки въездного и внутреннего туризма в Ярославской области на 2005-2006 годы. - http://tourism. adm.yar. ru.
6. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
7. Филиппов П. Кластеры конкурентоспособности [Электронный ресурс] // Эксперт Северо-Запад. - 2003. - № 43 (152). -http://stra.teg.ru/ lenta/innovation/1086.
Г. Л. Виноградова, А. М. Крылов
МЕТОДИКА МОДЕЛИРОВАНИЯ ПЕРМАНЕНТНОГО РЕИНЖИНИРИНГА АДМИНИСТРАТИВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
В современных условиях рыночной экономики России внешняя среда предприятия динамична, поэтому предприятие вынуждено адаптироваться к этим изменениям. При этом преобразования должны привести к максимально эффективным результатам, а предприятию необходимо стремиться к достижению минимума затрат на инновации и свести к минимуму возможные риски получения отрицательных результатов. Существующие подходы к реорганизации предприятия варьируются от «мягких», постепенных методов улучшения до «жестких», регламентирующих коренные преобразования в его деятельности. Одной из самых модных управленческих теорий 90-х годов прошлого века является реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг связывают с радикальным переосмыслением рабочих процедур, коренной ломкой бизнес-процессов, целью таких преобразований является резкое повышение эффективности деятельности предприятия [3]. Однако большинство российских предприятий, сформировавшихся в прежней системе хозяйствования, по ряду обстоятельств не готовы к кардинальным преобразованиям. Кроме того, радикальность перемен, присущих этому методу, предопределяет высокий риск недостижения запланированных результатов.
Одним из вариантов улучшения деятельности предприятия может стать тотальная информатизация системы управления с существенным сокращением среднего звена, которая приведет к тому, что компьютеры будут управлять процессом все большего числа задач. Многие операции по составлению отчетности, проведению проверок, координации и контролю над выпол-
нением задач организации могут быть автоматизированы. Осуществление подобных преобразований возможно при проведении перманентного реинжиниринга административных бизнес-процессов. Суть этого метода реорганизации деятельности предприятия заключается в передаче части управленческих функций в компьютерную обработку при условии высокой степени их формализации. Проведенные исследования показали возможность формализации части управленческих функций, и, соответственно, передачу их ЭВМ [1]. Перманентный реинжиниринг как метод реорганизации деятельности предприятия отличается последовательностью и поэтапностью, отсутствием необходимости коренной перестройки организационной структуры и бизнес-процессов, что в значительной степени может снизить риски проведения преобразований. Результатом проведения перманентного реинжиниринга является формирование новой структуры управления предприятием, имеющей три уровня, один из которых - автоматическое выполнение управленческих задач.
Основополагающим этапом проведения любой реорганизации является разработка методологического подхода. Укрупненный алгоритм проведения реорганизаций традиционно состоит из следующих этапов:
- анализ и построение модели существующей деятельности предприятия (модель «как есть»);
- моделирование, оценка, сравнительный анализ бизнес-процессов;
- формирование функционала требований к перепроектированию бизнес-процессов;
- выбор окончательного варианта организации бизнес-процессов (построение модели «как
© Г. Л. Виноградова, А. М. Крылов, 2006
Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 2, 2006
135
Рис. 1. DFD-диаграмма отдела главного конструктора (модель «как есть»)
должно быть») на основе сформулированных требований.
Реинжиниринг невозможен без моделирования исследуемого объекта, поэтому реальное проведение перманентного реинжиниринга предусматривает разработку методики его моделирования. В настоящее время для описания бизнес-процессов используется более восьмидесяти стандартов, методик и нотаций моделирования бизнес-процессов, к наиболее используемым технологиям относится семейство IDEF, основанное на методологии SADT [2].
Объектом исследования настоящей статьи является крупное машиностроительное предприятие г. Костромы, относящееся к массовому типу производства. Первым этапом моделирования перманентного реинжиниринга является построение модели «как есть», состоящий из ряда шагов.
1. Построение модели «как есть». Модель «как есть» (эв^) представляет собой «снимок» положения дел на предприятии (оргструктура, взаимодействие подразделений, используемые технологии, входные и выходные документы) на момент обследования и позволяет понять, как функционирует предприятие, его внутренние взаимосвязи, выявить «узкие» места в его деятельности.
Построение схемы структуры предприятия. Для проведения перманентного реинжиниринга на первом этапе необходимо иметь общую схему существующей структуры предприятия. Как правило, организационная структура на предприятии формализована в виде схемы, показывающей иерархическую структуру управления, в которой отображен процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Функциональная схема организационной структуры предприятия, либо текстовая спецификация функциональных служб и подразделений позволяют определить границы и объемы работ.
Построение DFD-модели функционального подразделения. DFD-диаграммы потоков данных моделируют систему, как набор блоков, соединенных друг с другом. Модель DFD позволяет точно описать функциональность системы.
На предприятиях с функциональной структурой управления, как правило, имеется большое количество подразделений. Для дифференциации всех бизнес-процессов, имеющихся в организации, в модели первого уровня формализуется деятельность моделируемого подразделения, входы и выходы информации, а также корреспондирующие с ним подразделения. На
USED АТ: AUTHOR: Виноградова DATE: 01 03.2006
PROJECT 4 REV: 01 03.2006
NOTES: 2 3 4 5 6 7 8 9 10
■ WORKING READER DATE CONTEXT: A-0
DRAFT
RECOMMENDED
PUBLICATION
Заявка на рацпредложение
КД для размещэния заказов
Претензии от потребителей
Номенклатура продукции
Заявки на рассмотрение возможности изготовления
Результаты рассмотрения КД
Консультации по применяемост
,_, Претензии
Рассмотрение несоответсвий
Заявки на изменение КД
Проект плана производства
Протоколы испытаний, сертификат
Делопроизводитель
Главный конструктор
Зам. главного конструктора
Бюро 1
Бюро 2
Бюро 3
Бюро 4
Бюро 5
Т|Т--Е: Отдел главного конструктора (ОГК)
Рис. 2. Декомпозиция DFD-диагpаммы ОГК (модель «как есть»)
4
5
6
и
2
7
и
3
8
рисунке 1 показана DFD-модель одного из основных структурных подразделений объекта исследования - ОГК (отдела главного конструктора). Информационной базой построения и формализации функциональной модели отдела служат СТП предприятия, должностные инструкции, анкетный опрос должностных лиц.
Декомпозиция DFD-диаграммы. Наличие диаграммы 1-го уровня, где определены входы и вы-
ходы информации в подразделение, позволяет провести декомпозицию этого блока (подразделения), которая конкретизирует распределение функций и информационных потоков внутри подразделения до отдельных рабочих мест (см. рис. 2).
Полученные диаграммы уточняются с экспертами, в качестве которых могут выступать должностные лица, занятые в выполнении процессов подразделения, а также менеджеры выс-
USED АТ: AUTHOR: Виноградова DATE: 01.03.2006 ■ WORKING READER DATE CONTEXT:
PROJECT: 3 REV: 01.03.2006 DRAFT
RECOMMENDED ■
NOTES: 1 2 3456 7 89 10 PUBLICATION A-0
ТЗ и ТП на согласование с заказчиком
Рис. 3. DFD-диаграмма ОГК (модель «как должно быть»)
USED АТ: AUTHOR: DATE 16.02.2006 ■ WORKING READER DATE CONTEXT:
PROJECT: 2 REV: 16.02.2006 DRAFT TOP
RECOMMENDED
NOTES: 1 2 3 4 5 6 8 9 10 PUBLICATION
ОГК
NODE: TITLE: Разработать КД NUMBER:
A-0 |-
Рис. 4. Контекстная IDEF0-диаграмма бизнес-процесса «Разработка КД» (модель «как есть»)
шего уровня, в подчинении которого находится исследуемый отдел. Наличие моделей 2-го уровня позволяет провести основные мероприятия первого этапа перманентного реинжиниринга -устранение неэффективных действий и процессов, выполняемых подразделением.
Оптимизация потоков работ при перманентном реинжиниринге. В качестве нарушенных процессов, которые должны быть устранены из модели «как есть», рекомендуются следующие:
- действия и бизнес-процессы, не свойственные функциям этого подразделения (функции смежных отделов, ответственность за принятие решений возвращаются в соответствующие подразделения);
- повторные работы, носящие циклический характер;
- постоянно возникающие особые обстоятельства и исключения из правил.
После устранения неэффективных бизнес-процессов строится модель «как должно быть» (см. рис. 3).
Построение контекстной модели бизнес-процесов в стандарте IDEF0. Методология функционального моделирования IDEF0-технология описания системы в целом как множества взаимозависимых действий или функций. Первая диаграмма в иерархии диаграмм IDEF0 изображает систему в целом и представляет собой общее описание бизнес-процесса. Входы и выхо-
ды этой диаграммы являются границами бизнес-процесса. При проведении перманентного реинжиниринга следующим этапом является описание бизнес-процессов всех структурных подразделений после устранения неэффективных процессов в моделях стандарта IDEF0. Построение моделей бизнес-процессов «как есть» выполняется для проведения их оптимизации. Контекстная диаграмма основного бизнес-процесса исследуемого подразделения показана на рисунке 4.
Декомпозиция контекстной IDEF0-диаграммы бизнес-процессов. Наличие контекстной диаграммы позволяет провести построение иерархий дочерних диаграмм, содержащих более подробное описание бизнес-процессов. При декомпозиции функционального блока контекстной ГОEF0-диаграммы образуется набор функций, которые являются подпроцессами моделируемого бизнес-процесса.
Достигаемый уровень декомпозиции при моделировании бизнес-процессов определяется необходимостью описания каждой функции каждого исполнителя процесса, что гарантирует качество проведенного анализа. На основе моделей бизнес-процесов в случае необходимости выполняется их оптимизация, то есть устранение неэффективных процессов, выстраивание нарушенных процессов, и построение моделей всех бизнес-процессов «как должно быть».
Построение моделей IDEF3. Стандарт IDEF3 - это методология описания процессов,
Рис. 5. IDEF3^mrpaMMa бизнес-процесса «Корректировка КД»
рассматривающая последовательность их выполнения и причинно-следственные связи между ситуациями и событиями для структурного представления знаний о системе, и описания изменений объектов, являющихся составной частью описываемых процессов. При помощи стандарта описывают логику выполнения работ, очередность их
запуска и завершения, то есть это инструментарий моделирования сценариев выполнения работ.
При проведении перманентного реинжиниринга все бизнес-процессы описываются в стандарте IDEF3 для перехода к модели Swim-Lane. Пример представления процесса при помощи диаграммы IDEF3 показан на рисунке 5.
Технический директор
Утверждение программы
■ нрт V
Оценка способности производства выпускать НП
-©
Техническое совещание
Производственно-
диспетчерский
отдел
Отдел главного технолога
Согласование и утверждение ТЗ
Отдел
главного
конструктора
Анализ достаточности
данных для проектирования
Разработка ТЗ на
изготовление опытного образца
Главный конструктор
Рис. 6. Swim-Lane диаграмма процесса «Разработка КД», фрагмент (модель «как есть»)
Таблица
Бизнес-процесс «Управление конструкторской документацией»
Функция Субъект (ЛПР, исполнитель) в модели «как есть» Степень автоматизации функции (в модели «как должно быть»)
Автоматическая Автоматизированная (управленческая) Автоматизированная (исполнительская) Избыточная
1. Решение об обеспечении КД Технический директор +
2. Установление учтенной точки Калькодержатель +
3. Решение со снятия изделия с производства Техническое совещание +
4. Регистрация КД в подразделении Уполномоченный +
5. Оценка достаточности данных Разработчик +
6. Разработка КД Инженер-конструктор +
7. Согласование КД Соисполнители +
8. Проведение нор-моконтроля Инженер БС +
9. Оформление принадлежности к подразделениям Инженер-конструктор +
10. Закладка контрольной копии в ячейки Уполномоченный +
Построение модели Swim-Lane. Модель Swim-Lane основана на нотации IDEF3. Диаграмма в этой нотации состоит из ролевых областей (горизонтальных полос), содержащих соответствующие этим ролям потоки работ.
Построение моделей Swim-Lane выполняется для наглядного представления уровней управления при выполнении бизнес-процессов. Пример построения модели Swim-Lane приведен на рисунке 6.
Автоматизированный менеджерский
Разработка
программ Разработка
выполне- ТЗ на НП
ния работ
Анализ достаточности данных для проектирования
Автоматический
Разработка ТЗ на изготовление опытного образца
Оценка необходимости изготовления опытного образца
Автоматизированный исполнительский
Анализ соответствия входных данных выходным
Оценка
ч> способности производства
выпускать
нет НП
Рис. 7. Диаграмма Swim-Lane процесса «Разработка КД», фрагмент (модель «как должно быть»)
Построение структуры управления предприятием
Построение DFD-модели «как есть» бизнес-процессов функциональных подразделений
_1 г_
Проведение декомпозиции DFD-
диаграмм бизнес-процессов функциональных подразделений
Оптимизация бизнес-процессов подразделения (количественный анализ бизнес-процессов)
Построение IDEFO-моделей бизнес-процессов подразделений
1 этап -подготовительный
Оптимизация бизнес-процессов подразделения (качественные изменения бизнес-процессов)
—- Уточнение модели с Нет
экспертами
Да
Построение IDEF3-моделей и Swim-Lane- диаграмм бизнес-процессов
П этап -
перманентный
реинжиниринг
Специфицирование и классификация
управленческих функций в соответствии с методикой разделения
_1 г_
Построение Swim-Lane -диаграмм моделей бизнес-процессов «как должно быть»
Рис. 8. Схема алгоритма методики моделирования перманентного реинжиниринга
Так как построение модели Swim-Lane является заключительным шагом первого этапа при проведении перманентного реинжиниринга, то построенные модели уточняются с экспертами.
2. Построение модели управления предприятием «как должно быть».
Специфицирование функций бизнес-процессов. Для перевода части управленческого процесса в автоматический режим выполняется спецификация всех функций, входящих в анализируемые бизнес-процессы.
Классификация функций административных бизнес-процессов по степени автоматизации функции. Дальнейшим этапом перевода части управленческих процессов в автоматический и автоматизированный режимы является классификация их по степени формализации, в соответствии с разработанной методикой разделения управленческих функций по этому признаку [1]. Результаты классифицирования сводятся в форму с регистрацией уровня, к которому относится анализируемая функция в соответствии с таблицей.
Построение диаграммы Swim-Lane (модель «как должно быть»). После проведения классификации функций, избыточные функции вы-
водятся из управленческого процесса. Оставшиеся управленческие функции группируются в трех уровнях управления, модель процесса показана на рисунке 7.
Обобщенный алгоритм методики моделирования перманентного реинжиниринга показан на рисунке 8.
Предложенная методика моделирования перманентного реинжиниринга позволит предприятиям провести реорганизацию своих административных бизнес-процессов с целью повышения эффективности своей деятельности с минимальными рисками.
Библиографический список
1. ВиноградоваГ.Л. Классификация функций управления при проведении эволюционного реинжиниринга бизнес-процессов // Известия Тул-ГУ Серия. Бизнес-процессы и бизнес-системы. -Тула: Изд-во ТулГУ, 2005. - С. 3-7.
2. Марка Д., Мак-Гоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования: пер. с англ. - М.: Метатехнология, 1993.
3. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. -СПб.: Изд-во С.-Петерб. универс., 1997.
С. В. Палаш
НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ И РИСКИ. ИНСТИТУЦИОНАЛЬНАЯ СУЩНОСТЬ ИНФОРМАЦИИ
Определение информации.
Ее сущность. Институциональная и технологическая информация
Существуют различные определения информации. А.Д. Урсул дает широкое логическое определение: «Количество информации - это степень уменьшенной неопределенности в результате передачи сообщения, чем более невероятны, неожиданны события, уничтожающие неопределенность, тем большее количество информации они несут... Нулевое количество информации приносит событие, которое обязательно должно произойти» [8, с. 17; цит. по 6, с. 15].
Определение институциональной информации было нами дано в предыдущих статьях [5, с. 120-123]. Основной институт рынка - предприятие. Институциональной информацией о
предприятии является информация, которая необходима лицам, имеющим определенный интерес по отношению к некоторой фирме, чтобы принимаемые ими решения в отношении этой фирмы были не спонтанными, а обоснованными и разумными. Отметим, что институциональная информация о фирме является более широким понятием, чем информация технологическая, т.е. она включает технологическую информацию в объеме достаточном для пользователя.
Технологическую информацию о технологии определим как информацию, полно и всесторонне характеризующую определенную технологию, достаточную для использования этой технологии на практике. Технологическую информацию о фирме определим как совокупность производственных технологий, машин и оборудования, используемых данной фирмой, а также проводимых ею НИОКР.
142
Вестник КГУ им. Н.А. Некрасова ♦ № 2, 2006
© С. В. Палаш, 2006
