CC BY
20
ВестникВТУИМ/Proceedings of VSUET ISSN 2226-910X E-ISSN 2310-1202
Экономика и управление Economics and Management
DOI: http://doi.org/10.20914/2310-1202-2020-3-239-245_Оригинальная статья/Research article_
УДК 336.2_Open Access Available online at vestnik-vsuet.ru
Методика формирования стратегических альтернатив развития
дочерних предприятий и выбора оптимальной стратегии _для каждого из них_
Виктор Г. Лутченко 1 180@vniivega.ru 0000-0001-7626-9725 Александр И. Хорев 2 al.khorev@gmail.com 0000-0002-8438-0607 Илья А. Хорев 1 khorev.ilya@gmail.com 0000-0002-4611-0497 Виктория В. Григорьева 2 vickierus@mail.ru 0000-0002-7116-3021 _Татьяна В. Лутченко 3 orderly@ya.ru_0000-0002-3928-6400
1 АО «ВНИИ «Вега», Московский проспект, д.7-Б, г. Воронеж, 394026, Россия
2 Воронежский государственный университет инженерных технологий, пр-т Революции, 19, г. Воронеж, 394036, Россия
3 АО «Концерн Созвездие», ул. Плехановская, 14, г. Воронеж, 394018, Россия
Аннотация. В статье исследуется методика формирования стратегических альтернатив деятельности дочернего предприятия и выбор стратегии его развития, работающего в узком рыночном сегменте и входящего в интегрированную структуру. Предлагаемая методика должна отличаться от методики разработки автономного работающего предприятия, поскольку основной задачей дочернего предприятия является получение им дополнительных конкурентных преимуществ к имеющимся в основном за счет вхождения в интегрированную структуру, что может обеспечить конкурентная стратегия, сфокусированная на издержках или дифференциации. Рассмотрена возможность реализации эталонной стратегии концентрированного и диверсифицированного роста. Представлена расширенная схема формирования альтернативных стратегий развития для дочерних предприятий в виде комбинации стратегий роста и конкурентных стратегий в их классическом определении. После формирования альтернативных стратегий дочернего предприятия главной задачей является выбор оптимальной для предприятия стратегии развития из числа альтернативных, которая позволит путем установления взаимосвязей между предприятиями получить максимально возможные конкурентные преимущества. Авторами отработана техника выбора оптимальной стратегии развития дочернего предприятия из числа альтернативных стратегий по максимуму конкурентных преимуществ.
Ключевые слова: стратегические альтернативы, корпорация, дочернее предприятие, конкурентные преимущества, рыночный сегмент
Method of forming strategic alternatives for the development of subsidiaries and choosing the optimal strategy for each of them
Viktor G. Lutchenko 1 180@vniivega.ru 0000-0001-7626-9725 Aleksander I. Khorev 2 al.khorev@gmail.com 0000-0002-8438-0607 Iliya A. Khorev 1 khorev.ilya@gmail.com 0000-0002-4611-0497 Viktoria V. Grigorieva 2 vickierus@mail.ru 0000-0002-7116-3021 _Tatiana V. Lutchenko 3 orderly@ya.ru_0000-0002-3928-6400
1 JSC VSRI Vega Moscow Avenue, 7-B, Voronezh, 394026, Russia
2 Voronezh State University of Engineering Technologies, Revolution Av., 19, Voronezh, 394036, Russia
3 JSC Concern Sozvezdie, st. Plekhanovskaya, 14, Voronezh, 394036, Russia
Abstract. The article examines the methodology for the formation of strategic alternatives to the activities of a subsidiary and the choice of a strategy for its development, operating in a narrow market segment and included in an integrated structure. The proposed methodology should differ from the methodology for developing an autonomous operating enterprise, since the main task of a subsidiary is to obtain additional competitive advantages to the existing ones mainly by entering an integrated structure, which can be provided by a competitive strategy focused on costs or differentiation. The possibility of implementing a benchmark strategy of concentrated and diversified growth is considered. An expanded scheme for the formation of alternative development strategies for subsidiaries in the form of a combination of growth strategies and competitive strategies in their classical definition is presented. After the formation of alternative strategies of the subsidiary, the main task is to select the optimal development strategy for the enterprise from among the alternative, which will allow, by establishing relationships between the enterprises, to obtain the maximum possible competitive advantages. The authors have worked out the technique of choosing the optimal strategy for the development of a subsidiary from among alternative strategies to maximize competitive advantages Keywords: Strategic alternatives, corporation, subsidiary, competitive advantage, market segment
Для цитирования Лутченко В.Г., Хорев А.И., Хорев И.А., Григорьева В.В., Лутченко Т.В. Методика формирования стратегических альтернатив развития дочерних предприятий и выбора оптимальной стратегии для каждого из них // Вестник ВГУИТ. 2020. Т. 82. № 3. С. 239-245. аог!0.20914/2310-1202-2020-3-239-245
For citation
Lutchenko V.G., Khorev А.I., Khorev I.A., Grigoryeva V.V., Lutchenko T.V. Method of forming strategic alternatives for the development of subsidiaries and choosing the optimal strategy for each of them. Vestnik VGUIT [Proceedings of VSUET]. 2020. vol. 82. no. 3. pp. 239-245. (in Russian). doi:10.20914/2310-1202-2020-3-239-245
© 2020, Лутченко В.Г. и др. / Lutchenko V.G. et al.
This is an open access article distributed under the terms of the Creative Commons Attribution 4.0 International License
Lutchenko V.g. et aL Proceedings of VSUET, 2020, vo£ 82, no. 3, pp.
Введение
В изученной экономической литературе отсутствует методика осуществления формирования и выбора стратегии развития дочернего предприятия. Имеются лишь общие соображения, приведенные в работах М. Портера, о необходимости использования материальных, нематериальных и конкурентных взаимосвязей между бизнес-подразделениями корпораций, работающих в смежных сферах деятельности для получения ими конкурентных преимуществ в виде снижения издержек или укрепления дифференциации, которые должны лежать в основе из стратегий развития [1-6].
Методы
Все возможные взаимосвязи между дочерними предприятиями, а также ими и материнской компанией можно свести к двум типам: материальным и нематериальным. Конкурентные взаимосвязи рассматриваются как правило только в теоретическом плане. Возможные взаимосвязи представлены в таблице 1.
В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую предприятие создает для своих потребителей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен (издержки) или уникальных предложений (дифференциация). Однако дочерние предприятия должны обеспечивать не только высокую конкурентоспособность, но и рост объемных показателей. Для таких предприятий конкурентная сфокусированная стратегия, обеспечивающая устойчивое конкурентное преимущество, должна использоваться в комбинации с эталонными стратегиями роста, которые будут являться альтернативными стратегиями на долгосрочную перспективу. Схема комбинации конкурентных сфокусированных стратегий и эталонных стратегий роста представлена на рисунке 1.
Результаты
Стратегии интегрированного роста в данной статье не рассматриваются, поскольку интеграция дочернего предприятия с поставщиками, потребителями и поглощение конкурентов являются прерогативой руководства интегрированной структуры.
Стратегия диверсифицированного роста конгломератового типа также не рассматривается по причине очень сложной ее реализации силами только предприятия, поскольку предприятие должно осваивать новые продукты, не связанные с его традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане.
239-245 post@vestnikzVsuet.ru
Таблица 1. Возможные взаимосвязи между дочерними предприятиями, а также ими и материнской компанией
Table 1.
Possible interrelations between subsidiaries and their parent company
Виды взаимосвязей
Types of interrelations
Материальные взаимосвязи
Material interrelations
Название взаимосвязей
Name of interrelations
Рыночные Market-oriented
Производственные Production
Снабженческие Resupply
Технологические Technological
Инфраструктурные Infrastructural
Нематериальные Intangible
Содержание взаимосвязей The content of interrelations
1. Совместная реклама
Joint advertising 2. Общий маркетинг Collaborative marketing
3. Общий отдел сбыта
Joint sales office
4. Общее гарантийное
обслуживание Joint warranty service
1. Общие детали и узлы Sharing parts and assemblies 2. Общая логистика Joint logistics 3. Общая сборка The joint assembly
Централизация закупок Centralizing procurement
Совместные разработки продуктов Collaborative product development
1. Общее юридическое
обеспечение Joint legal support
2. Управление кадрами
HR management 3. Субсидирование Subsidization
1. Передача знаний Knowledge transfer
2. Передача навыков
Skills transfer
3. Передача секретов
Sharing secrets
Рисунок 1. Базовые стратегии развития дочернего предприятия
Figure 1. Basic subsidiary development strategies
Яутченкр В..Г. и др. Вестни^ВГУИТ, 2020, Т. 82, №. 3, С. 239-245 post@vestnik-vsuet.ru
Реализация эталонной стратегии концентри- стратегий развития для дочерних предприятий
рованного и диверсифицированного роста пред- в виде комбинации стратегий роста и конку-
ставлена на рисунках 2 и 3 соответственно. Рас- рентных стратегий в их классическом опреде-
ширенная схема формирования альтернативных лении представлена на рисунке 4.
Рисунок 2. Стратегии концентрированного роста Figure 2. Concentrated growth strategies
Рисунок 3. Стратегии диверсифицированного роста Figure 3. Diversified growth strategies
Is) Is)
и
* I
n « s a
X G*
B- 53
g S
R о.
S о ® g
s и M J2
5 X
6 a
ë -S
Конкурентные стратегии Competitive strategies
Лидерство в минимизации издержек
Leadership in minimizing costs
Широкая дифференциация Wide differentiation
Фокусирование на издержках Focusing on costs
Фокусирование на дифференциации Focusing on differentiation
Эталонные стратегии Reference strategies
Концентрированный рост
Concentrated growth
Интегрированный
рост Integrated growth
Диверсифицированный рост Diversified growth
Сокращение Reduction
He являются альтернативой Not an alternative
He являются альтернативой Not an alternative
He являются альтернативой Not an alternative
Усиление позиции на рынке Strengthening the market position
Развитие рынка Market development
Развитие продукта Product development
Центрированная диверсификация Centered diversification
Горизонтальная диверсификация Horizontal diversification
Фокусирования на издержках и усиления позиции на рынке Focusing on costs and strengthening market position
Фокусирования на издержках и развитие рынка Focusing on costs and market development
Фокусирования на издержках и развитие продукта Focusing on costs and product development
Фокусирования на издержках и центрированной диверсификации Focusing on costs and centered diversification
Фокусирования на издержках и горизонтальной диверсификации Focusing on costs and horizontal diversification
Фокусирования на дифференциации и усиление позиции на рынке Focusing on differentiation and strengthening market position
Фокусирования на дифференциации и развитие рынка Focusing on differentiation and market development
Фокусирования на дифференциации и развитие продукта Focusing on differentiation and product development
Фокусирования на дифференциации и центрирование диверсификации Focusing on differentiation and centering diversification
Дифференциации и горизонтальной диверсификации Differentiation and horizontal diversification
Альтернативные стратегии (комбинации стратегий) Alternative strategies (combinations of strategies)
Рисунок 4. Расширенная схема формирования альтернативных стратегий для дочерних предприятий Figure 4. Extended scheme of formation of alternative strategies for subsidiaries
Комплекс-
ный анализ
получения
максималь- Выбор стра-
ных конку- тегии раз-
рентных вития до-
преиму- чернего
ществ от предприя-
реализации тия по мак-
альтерна- симуму
тивных конкурент-
стратегий ных пре-
Comprehen- имуществ
sive analysis Choosing а
of obtaining subsidiary
maximum development
competitive strategy to
advantages maximize
from the competitive
implementa- advantages
tion of alter-
native strate-
gies
t-> »
ro £
I ^
л л
í
§
S
я
Ni g
<S о r-,
5
Nj vo
¿o
S
p
A
Лутченко В.Г. и др. Вестни^ВГУИТ, 2020, Т. 82, №. 3, С. 239-245
post@vestnik-vsuet.rv
Обсуждение
Все возможные комбинации стратегий концентрированного и диверсифицированного роста, исходя из их влияния на рынки и продукцию (рисунки 2, 3), с конкурентными сфокусированными стратегиями, исходя из их ориентации на издержки и дифференциацию, сформулированы в виде матрицы и представлены в таблице 2. Как видно из матрицы, всего набирается десять альтернативных стратегий развития дочернего предприятия, исходя из которых предстоит выбрать оптимальную для дочернего предприятия стратегию развития.
Матрица альтернативных стратегий, представленная в таблице 2, в отличие от матрицы
альтернативных стратегий, рассмотренной в [7, 8], раздельно представляет сфокусированные стратегии дифференциации и издержек в комбинации со стратегиями роста, что позволяет более тщательно учесть получаемые предприятиями конкурентные преимущества.
Однако следует иметь в виду, что большинство процессов и явлений в конкурентной среде не поддаются непосредственному измерению и получить их количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является возможность экспертного прогнозирования полученных дочерним предприятием дополнительных конкурентных преимуществ [9, 10-12].
Таблица 2.
Матрица альтернативных стратегий развития дочерних предприятий
Table 2.
Matrix of alternative development strategies for subsidiaries
Эталонные стратегии роста Reference strategy Стратегии концентрированного роста Concentrated growth strategies Конкурентные сфокусированные стратегии Competitive focused strategies
На дифференциации | On differentiation На издержках | On costs
Стратегия усиления позиций на рынке Strengthening market position strategy 1. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уникальности продукции Concentrated growth strategy is based on focusing the business on a narrow segment of the market and attract new consumers through a unique product 6. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уменьшения цены путем уменьшения издержек Concentrated growth strategy is based on focusing the business on a narrow segment of the market and attract new customers by reducing prices by reducing costs
Стратегия развития рынка Market development strategy 2. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на новом узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уникальности продукции Concentrated growth strategy is based on focusing the business on the new narrow segment of the market and attract new consumers through a unique product 7. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования на новом узком сегменте рынка и привлечения новых потребителей за счет уменьшения цены путем уменьшения издержек Concentrated growth strategy is based on focusing on the new narrow segment of the market and attract new customers by reducing prices by reducing costs
Стратегия развития предприятия Enterprise development strategy 3. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка с новой уникальной продукцией, что должно привлечь новых потребителей Concentrated growth strategy is based on focusing the business on a narrow segment of the market with new and unique products, which should attract new customers 8. Стратегия концентрированного роста на основе фокусирования предприятия на узком сегменте рынка с новой продукцией с привлечением новых потребителей за счет уменьшения цены путем снижения издержек Concentrated growth strategy is based on the enterprise focus on a narrow segment of the market with new products to attract new customers by reducing prices by reducing costs
Стратегии диверсифицированного роста Diversified growth strategies Стратегия централизованной диверсификации Centralized diversification strategy 4. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования на узком сегменте рынка с созданием на нем новых ниш с уникальными новыми продуктами, что должно привлечь новых потребителей A diversified growth strategy based on focusing on a narrow segment of the market with the creation of new niches on it with unique new products, which should attract new consumers 9. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка с созданием на нем новых ниш с продукцией со сниженными издержками и ценой, что должно привлечь новых потребителей A diversified growth strategy based on focusing enterprises on a narrow market segment with the creation of new niches on it with products with reduced costs and prices, which should attract new consumers
Стратегия горизонтальной диверсификации Horizontal diversification strategy 5. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования на узком сегменте рынка с новыми уникальными продуктами по новой технологии, что должно привлечь новых потребителей A diversified growth strategy based on focusing on a narrow market segment with new unique products using new technology, which should attract new consumers 10. Стратегия диверсифицированного роста на основе фокусирования предприятий на узком сегменте рынка с новыми продуктами по новой технологии со сниженными издержками и ценой, что должно привлечь новых потребителей A diversified growth strategy based on focusing enterprises on a narrow market segment with new products using new technology with reduced costs and prices, which should attract new consumers
Lutcfienkp V.g. et a. Proceedings of VSUET, 2020, voC. 82, no. 3, pp. 239-245
post@vestnik-vsuet. ru
После формирования альтернативных стратегий дочернего предприятия главной задачей является выбор оптимальной для предприятия стратегии развития из числа альтернативных, которая позволит путем установления взаимосвязей между предприятиями получить максимально возможные конкурентные преимущества.
Авторами предлагается методика выбора оптимальной стратегии развития дочернего предприятия из числа альтернативных стратегий по максимуму конкурентных преимуществ, которые реализуются следующим образом:
• рассматриваются возможные варианты взаимосвязей для реализации каждой альтернативной стратегии с точки зрения классического определения сфокусированных стратегий и стратегий роста;
• рассматриваются возможные реальные взаимосвязи между предприятиями, которые они могут установить по своей инициативе;
• определяются рейтинги взвешенных оценок взаимосвязей при помощи способа расстановки приоритетов, основанном на экспертной оценке и матричной форме записи по вариантам (п. 1) взаимосвязей, необходимых для реализации альтернативных стратегий на основании их классических определений;
• каждый эксперт дает оценку возможности реализации взаимосвязей на своем предприятии по десятибалльной шкале;
• определяются конкурентные преимущества, которые может дать реализация каждой альтернативной стратегии для предприятий путем умножения экспертной оценки возможности реализации взаимосвязей (п. 2) на соответствующий ей рейтинг (п. 3);
• наиболее выгодная для предприятия стратегия из числа альтернативных выбирается по максимуму получения им конкурентного преимущества (от 0 до 10).
Заключение
Анализ экономической литературы по корпоративному управлению показал, что всеми разделяемой методики оценки получаемых дочерним предприятием дополнительных конкурентных преимуществ от вхождения их в интегрированную структуру не обнаружен.
Тем ценнее предлагаемая методика. Она позволяет на предварительном этапе вхождения предприятия в интегрированную структуру произвести прикидочный анализ получения им дополнительных конкурентных преимуществ, которые должны превосходить затраты предприятия от его нахождения в интегрированной структуре.
Литература
1 Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Москва, «Альпина Бизнес Букс», 2006.
2 Портер М. Методика анализа отраслей и конкурентов. Москва, «Альпина Бизнес Букс», 2005.
3 Paterson S.L., Brock D.M. The development of subsidiary-management research: review and theoretical analysis // International Business Review. 2002. V. 11. № 2. P. 139-163. doi: 10.1016/S0969-5931(01)00053-1
4 Scott P., Gibbons P., Coughlan J. Developing subsidiary contribution to the MNC - Subsidiary entrepreneurship and strategy creativity//Journal of International Management. 2010. V. 16. №4. P. 328-339. doi: 10.1016/j".intman.2010.09.004
5 Gammelgaard J. et al. Effective autonomy, organisational relationships and skilled jobs in subsidiaries // Management Research Review. 2011. V. 34. №. 4. P. 366-385. doi: 10.1108/01409171111117834
6 Valitov S.M., Khakimov A.K. Innovative potential as a framework of innovative strategy for enterprise development//Procedia Economics and Finance. 2015. V. 24. P. 716-721. doi: 10.1016/S2212-5671(15)00682-6
7 Штефан В.И., Штефан Е.В., Лутченко В.Г., Лутченко Т.В. Формирование стратегии развития предприятия, входящего в интегрированную структуру. Воронеж: ВНИИ «Вега», 2016.
8 Штефан В.И., Штефан Е.В., Лутченко В.Г., Лутченко Т.В. Методологические аспекты формирования и реализации стратегии развития интегрированной структуры и ее дочерних предприятий. Воронеж: ВНИИ «Вега», 2017.
9 Jovanovic М. et al. Paths to service capability development for servitization: Examining an internal service ecosystem //Journal of Business Research. 2019. V. 104. P. 472-485. doi: 10.1016/j,jbusres.2019.05.015
lOMarchini P. L., Mazza Т., Medioli A. Corruption and sustainable development: The impact on income shifting in European international groups // Corporate Social Responsibility and Environmental Management. 2020. V. 27. №. 2. P. 717730. doi: 10.1002/csr.l839
11 Выжитович A.M., Скорлыгина E.A. Система внутреннего аудита автономного учреждения // Вестник НГУЭУ. 2018. № 1. С. 122-130.
12 Титов В.В., Безмельницын Д.А. Моделирование планирования развития высокотехнологичного бизнеса в промышленном кластере // Вестник НГУЭУ. 2018. № 2. С. 20-32.
References
1 Porter M. Competitive Advantage. How to achieve a high result and ensure its stability. Moscow, Alpina Business Books, 2006. (in Russian).
2 Porter M. Methods of analysis of industries and competitors. Moscow, Alpina Business Books, 2005. (in Russian).
3 Paterson S.L., Brock D.M. The development of subsidiary-management research: review and theoretical analysis. International Business Review. 2002. vol. 11. no. 2. pp. 139-163. doi: 10.1016/S0969-5931(01)00053-1
Лушченкр ®.Т. и др. Весшник.ФГУИТ, 2020, Т. 82, №. 3, С. 239-245
post@vestnik-vsuet.ru
4 Scott P., Gibbons P., Coughlan J. Developing subsidiary contribution to the MNC - Subsidiary entrepreneurship and strategy creativity. Journal of International Management. 2010. vol. 16. no. 4. pp. 328-339. doi: 10.1016/j.intman.2010.09.004
5 Gammelgaard J. et al. Effective autonomy, organisational relationships and skilled jobs in subsidiaries. Management Research Review. 2011. vol. 34. no. 4. pp. 366-385. doi: 10.1108/01409171111117834
6 Valitov S.M., Khakimov A.K. Innovative potential as a framework of innovative strategy for enterprise development. Procedia Economics and Finance. 2015. vol. 24. pp. 716-721. doi: 10.1016/S2212-5671(15)00682-6
7 Shtefan V.I., Shtefan E.V., Lutchenko V.G., Lutchenko T.V. Formation of an enterprise development strategy included in an integrated structure. Voronezh, VNII "Vega",2016. (in Russian).
8 Shtefan V.I., Shtefan E.V., Lutchenko V.G., Lutchenko T.V. Methodological aspects of the formation and implementation of the development strategy of the integrated structure and its subsidiaries. Voronezh, VNII "Vega", 2017. (in Russian).
9 Jovanovic M. et al. Paths to service capability development for servitization: Examining an internal service ecosystem. Journal of Business Research. 2019. vol. 104. pp. 472-485. doi: 10.1016/j.jbusres.2019.05.015
10 Marchini P. L., Mazza T., Medioli A. Corruption and sustainable development: The impact on income shifting in European international groups. Corporate Social Responsibility and Environmental Management. 2020. vol. 27. no. 2. pp. 717-730. doi: 10.1002/csr.1839
11 Vyzhitovich A.M., Skorlygina E.A. Internal audit system of an autonomous institution. Vestnik NSUEM. 2018. no. 1. pp. 122-130. (in Russian).
12 Titov V.V., Bezmelnitsyn D.A. Modeling of planning the development of high-tech business in an industrial cluster. Vestnik NSUEM. 2018. no. 2. pp. 20-32.
Сведения об авторах Виктор Г. Лутченко к.т.н., заместитель начальника отдела системного анализа, АО «ВНИИ «Вега», Московский проспект, д.7-Б, г. Воронеж, 394026, Россия, 180@vniivega.ru
https://orcid.org/0000-0001-7626-9725 Александр И. Хорев д.э.н., кафедра экономической безопасности и финансового мониторинга, Воронежский государственный университет инженерных технологий, пр-т Революции, 19, г. Воронеж, 394036, Россия, аl.khorev@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-8438-0607 Илья А. Хорев к.э.н., главный специалист отдела системного анализа, АО «ВНИИ «Вега», Московский проспект, д.7-Б, г. Воронеж, 394026, Россия, khorev.ilya@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-4611-0497 Виктория В. Григорьева к.э.н., доцент, кафедра экономической безопасности и финансового мониторинга, Воронежский государственный университет инженерных технологий, пр-т Революции, 19, г. Воронеж, 394036, Россия, vickierus@mail.ru
https://orcid.org/0000-0002-7116-3021 Татьяна В. Лутченко ведущий экономист, АО «Концерн Созвездие», ул. Плехановская, 14, г. Воронеж, 394018, Россия, orderly (й!уа.га https://orcid.Org/0000-0002-3928-6400
Вклад авторов
Все авторы в равной степени принимали участие в написании рукописи и несут ответственность за плагиат
Конфликт интересов
Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Information about authors Viktor G. Lutchenko Cand. Sci. (Engin.), deputy head of system analysis, JSC «VSRI «Vega», Moscow Avenue, 7-B, Voronezh, 394026, Russia, 180(S>vniivega.ru
https://orcid.org/0000-0001-7626-9725 Aleksander I. Khorev Dr. Sci. (Econ.), professor, economic security and financial monitoring department, Voronezh State University of Engineering Technologies, Revolution Av., 19 Voronezh, 394036, Russia, al.khorev@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-8438-0607 Iliya A. Khorev Cand. Sci. (Econ.), chief specialist of the department of system analysis, JSC VSRI Vega, Moscow Avenue, 7-B, Voronezh, 394026, Russia, khorev.ilya@gmail.com
https://orcid.Org/0000-0002-4611-0497 Viktoria V. Grigorieva Cand. Sci. (Econ.), associate professor, economic security and financial monitoring department, Voronezh State University of Engineering Technologies, Revolution Av., 19 Voronezh, 394036, Russia, vickierus@mail.ru https://orcid.org/0000-0002-7116-3021
Tatiana V. Lutchenko lead economist, JSC Concern Sozvezdie, st. Plekhanovskaya, 14, Voronezh, 394036, Russia, orderly(S)ya.ru https://orcid.org/0000-0002-3928-6400
Contribution
All authors are equally involved in the writing of the manuscript and are responsible for plagiarism
Conflict of interest
The authors declare no conflict of interest.
Поступила 1S/0S/2020_После редакции 27/0S/2020_Принята в печать 03/09/2020
Received 1S/0S/2020_Accepted in revised 27/0S/2020_Accepted 03/09/2020
