CC BY
31
Проблема периодически возникающих кризисов в страховании, вызванная нарастанием убыточности из-за низкого качества поступающих на страхование рисков, может быть частично решена за счет:
формирования системы мотивации, призванной обеспечить качество рисков таким образом, чтобы не ухудшить финансовый результат,
повышения уровня образования страховых агентов,
снижения противоречий в актуарном и рыночном ценообразовании за счет введения института независимых актуариев.
Реализация комплекса подобных мер по регулированию качества рисков в первую очередь с точки зрения уровня убыточности позволит управлять структурой портфеля компании и величиной финансового результата.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Зайцев М.Б. Цикл результатов основной деятельности страховой компании // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 5. Вып. 4 (№ 29). 2001.
2. Кургин Е.А. Страховой менеджмент: управление деятельностью страховой компанию. М.: РКонсульт, 2005.
3. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент.
Планирование на предприятии: Учеб. пособие. М.: Изд-во МГУП, 2001.
4. Чередниченко О., Бобров А. Система мотивации менеджеров по продажам // Директор-инфо. № 32'2003 // www.directorinfo.ru
5. Roger E.A., Farmer A. Theory of Business Cycles // Finnish Papers. Vol. 9, № 2. Autumn 1996.
УДК 336.77:330
Азракова Е.В., Крюков А.Ф.
методика бюджетирования Подрядных подразделений предприятия
Для того, чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы у руководителя предприятия не будет даже возможности оценить, куда движется компания, тем ли путем "идет ее бизнес". Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии для финансового самочувствия предприятия.
Сегодня в условиях рыночной экономики перед любым предприятием остро стоит проблема постановки системы внутрифирменного бюджетирования.
Цель бюджетирования - достижение наилучших результатов, взаимоувязка параметров развития компании с наличными ресурсами, обеспечение способности компании своевременно отвечать по своим обязательствам перед государством, персоналом, партнерами, финансовыми институтами, акционерами.
Актуальность проблемы постановки системы внутрифирменного бюджетирования для предприятий определяется следующими основными факторами:
необходимостью изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции, обоснования оптимальных уровней расхода финансовых средств, оптимизации налоговой политики и другими задачами, связанными с совершенствованием системы управления предприятия;
ужесточением конкурентной борьбы между предприятиями и необходимостью получения дополнительных конкурентных преимуществ, например, за счет более эффективной системы управления финансами;
именно при создании системы бюджетирования возможностью органичной интеграции современных управленческих и информационных технологий, что качественно повышает эффективность управления;
потребностью в повышении инвестиционной привлекательности компаний, поскольку иност-
ранные инвесторы охотнее вкладывают финансовые ресурсы в предприятия с высоким уровнем организации менеджмента.
Бюджетирование - это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации, анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.
Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет или финансовый план - основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование - это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.
Методика бюджетирования подрядных единиц агропредприятий
Проблема бюджетирования в современных условиях реформирования экономики наиболее актуальна. Переход к бюджетированию является результатом использования в хозяйственной практике хозяйственного расчета и подряда. Хозрасчет представляет экономическую обособленность, производственную самостоятельность организаций, предприятий и их подразделений с наличием у подрядных трудовых коллективов своих групповых экономических интересов.
При переходе к рынку хозрасчет не решает те проблемы, с которыми организация сталкивается
при постоянной адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды. Это проблемы распределения экономической ответственности, полномочий по распределению ресурсов.
При использовании подряда, как и при хозрасчете, но уже с помощью бюджетирования, можно решить вышеперечисленные проблемы: выделение центров финансовой устойчивости и центров финансовой ответственности позволит создать внутренние условия бизнесу в ответственности и полномочиях по распределению ресурсов.
Подрядные единицы после заключения договора подряда с управляющей компанией получают обоснованное подрядное задание по объему производства и лимитам затрат. Каждое подрядное задание является частью определенного вида операционных бюджетов. Последние согласно технологии бюджетирования сводятся в консолидированный бюджет предприятия (см. рис. 1).
В итоге анализ сущности хозяйственного расчета и подряда позволил определить понятие "бюджетирование подрядных единиц" как процесс разработки подрядного задания для подрядной единицы на предстоящий период с целью консолидации в финансовый план.
При переводе подразделений на подряд и расширении их производственной самостоятельности бюджетирование приобретает определенные особенности. Партнерский характер экономических отношений подрядных единиц с администрацией прежде всего устраняет детальную плановую регламентацию работы "сверху". Администрация дает заказ, определяет нормативы затрат и сообщает лимит материальных ресурсов. Подрядные единицы с помощью специалистов планируют процесс выполнения принятой на подряд задачи. Но для того, чтобы это стало нормой, руководители должны провести:
широкую разъяснительную работу в структурном подразделении о преимуществах подрядной формы организации труда и ее оплаты;
формирование подрядного подразделения; заключение подрядных договоров, разработку подрядного задания;
организацию бюджетирования в подрядном подразделении;
занятия с подрядными единицами по изучению подряда и процесса бюджетирования подрядных единиц.
Подрядная единица должна иметь обоснованное задание по объему производства и лимитам затрат. Лимиты устанавливают предельный размер
тех или иных видов затрат и поэтому являются ориентиром при осуществлении контроля за расходованием сырья, материалов и денежных средств. Подрядные задания для подрядных единиц разрабатывают руководители подразделений и специалисты по бюджетированию. Эти документы служат приложением к договорам подряда. При этом в них могут вноситься согласованные с подразделениями коррективы.
Каждое подрядное задание состоит из нескольких основных разделов, в которых указываются: данные по оплате труда - тарифный фонд оплаты, дополнительные начисления и т. д.;
затраты сырья и материалов на производство конечной продукции, работы или услуги в натуральном и денежном выражении; общецеховые расходы; коммерческие и управленческие расходы; цена за единицу по каждому виду продукции.
К числу основных показателей, которые должны контролироваться руководителями компании, могут быть отнесены лимиты отдельных, наиболее важных, статей расходов.
Поэтапная методика бюджетирования подрядных единиц:
первый этап - определение подрядных единиц структурных подразделений малого предприятия - выделение центров финансового учета (ЦФУ) в структуре предприятия; выделение в организационной модели договоров подряда;
второй этап - определение лимитов затрат ЦФУ на основе расчетов подрядных заданий для подрядных подразделений.
Для отдельного подрядного подразделения устанавливаются лимиты затрат по статьям операционных бюджетов: заработная плата; затраты на сырье и материалы; амортизация; электроэнергия; затраты на нефтепродукты; работы и услуги автотранспорта; ремонтные работы и запасные части.
Рассмотрим сущность процесса бюджетирования подрядных единиц на примере малого предприятия, входящего в холдинг СПК "Нива" - ООО "Хлеб Турана". На первом этапе определяется количество подрядных единиц юридического лица, с которыми руководитель будет заключать подрядные договора. В организационной модели ООО "Хлеб Турана" выделены следующее основные договоры подряда:
между директором ООО и звеном по выпечке хлеба, во главе последнего стоит пекарь - индивидуальный предприниматель (ИП);
между директором ООО и звеном по выпечке кондитерских изделий, где основным работником является кондитер (ИП);
между директором ООО и мельником, который является индивидуальным предпринимателем.
На втором этапе осуществляется расчет подрядных заданий для подрядных единиц.
Разработанное подрядное задание для звена по выпечке хлеба рассчитано на одну смену. Продолжительность смены 24 часа.
Из составленного бюджета производства для данного предприятия определяем виды и количество единиц конечной продукции - белый и серый хлеб. В смену выпекается 765 булок белого и 510 булок серого хлеба. Для изготовления этой продукции необходимы расходы сырья и материалов, которые представлены в табл. 1.
В подрядных звеньях оплата труда и материальное стимулирование должно отвечать следующим требованиям:
коллективный фонд оплаты должен зависеть не только от количества и качества продукции и услуг, но и от уровня производственных затрат (в примере он равен 942 р. за смену);
индивидуальная оплата труда должна определяться как ранжированная доля коллективного фонда оплаты, т. е. доля пекаря - 0,5, помощника пекаря - 0,32, грузчика - 0,18.
Таблица 1
Расчет сырья и материалов на выпечку хлеба за одну смену
Сырье, материалы Всего, кг/смену Всего, руб.
Мука в/с 122 1224
1с 395 3162
2с 82 490
Дрожжи 5 124
Масло подсолнечное 3 84
Соль 10 35
Итого 5119
Рис. 1. Бюджетная структура для организации, состоящей из подрядных подразделений
Таблица 2
Расчет подрядного задания на выпечку кондитерских изделий (калачей, булочек) за одну смену
Сырье, материалы Всего, кг/смену Затраты за смену, руб.
Мука в/с 81 810
1с 5 43
2с 82 490
Дрожжи 1 34
Масло подсолнечное 12 403
Сахар 12 425
Соль 1 5
Оплата труда 118
Общецеховые расходы 426
Управленческие расходы 13
Всего 2398
В общецеховые расходы включаются амортизация, содержание и ремонт зданий, сооружений, эксплуатация и ремонт оборудования в составе основных производственных фондов, отопление, электричество и прочие расходы. Вышеперечисленные расходы пекарни в ООО "Хлеб Турана" в одну смену будут равны 426 руб.
К управленческим расходам относятся амортизация, содержание и ремонт зданий, сооружений управленческого персонала, их оплата труда, канцелярские расходы, материалы, услуги связи, прочие расходы. В договоре подряда звена по выпечке хлеба эта статья затрат равна 13 руб.
Подрядное задание для звена по выпечке кондитерских изделий также рассчитано на одну смену продолжительностью 24 часа с производительностью 1080 булочек и 18 калачей. Имеется три таких звена. Тогда одно подрядное звено работает 10 смен в месяц (табл. 2).
Существует подрядное звено по переработке зерна, для которого рассчитано подрядное задание на одну смену продолжительностью 12 часов, количество смен в месяц - 10 (табл. 3). Мельница обеспечивает мукой производственный процесс подрядных звеньев по выпечке хлеба и кондитерских изделий на трое суток вперед, исходя из ее количества смен в месяц. Пример бюджетирования подрядных единиц показывает, что подрядные задания отличаются конкретностью и имеют четкий адрес, в которых указываются показатели по объему производства и лимиты ресурсов.
Особенности бюджетов холдингов сельскохозяйственного производства
Менее десяти лет назад был поставлен вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России для антикризисного управления. Не было
Таблица 3
Расчет подрядного задания на переработку зерна за одну смену
Производство продукции за смену, кг:
мука высший сорт 610
первый сорт 1200
второй сорт 490
отруби 1050
Наименование затрат за смену, руб.:
зерно пшеницы 14730
оплата труда 180
общецеховые расходы 196
управленческие расходы 16
Всего 15123
понимания того, что большинство финансовых проблем отечественных проблемных предприятий возникало от недостаточного умения управлять финансами, а также из-за отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков. Сегодня существуют работы как зарубежных, так и отечественных авторов по проблемам бюджетирования как метода АКУ. В них изложено понятие антикризисного бюджета, его виды и форматы, функции и принципы бюджетного планирования, а также технология бюджетирования. Для дифференцируемых организаций существует методика, применив которую можно разработать все виды антикризисных бюджетов, с их консолидацией в бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс. Хозяйственные субъекты могут быть как отдельными подрядными дифференцированными организациями, так и организациями холдингового типа. Это влечет за собой определенную специфику в процессе бюджетирования с построением системы бюджетного планирования в отдельной организации (см. рис. 2). Однако работы исследователей не посвящены вопросам бюджетирования организаций холдингового типа, в них можно применить понятия "бюджет" и "бюджетирование". Но здесь методики составления бюджета в целом с разработкой единого годового бюджета и оценкой эффективности отсутствуют. Сложная структура организаций холдингового типа предопределяет необходимость разработки их как для всей организации в целом, так и для бюджета каждого входящего в организацию юридического лица или подрядного структурного подразделения отдельно. Данное требование объясняется необходимостью
оценки деятельности каждого подрядного субъекта и всех субъектов в холдинге. Также необходимость продиктована соображениями повышения эффективности управления организациями холдингового типа. В ней могут возникнуть сложности с ведением бухгалтерского и управленческого учета и их совместимости, потому что предприятия, входящие в данную организацию, могут иметь различные методики бухгалтерского учета. И здесь необходимость ведения управленческого учета резко возрастает.
Согласно существующим методикам предлагается применять к организациям холдингового типа методики бюджетирования хозяйствующего субъекта в дифференцируемой организации с подрядными отношениями. В этом случае интеграция осуществляется на уровне бюджета доходов и расходов, что дает возможность руководству организации оценить прибыльность ООО. Однако этого недостаточно для эффективного управления холдингом. Необходимо разработать консолидированную управленческую отчетность, которая бы включала все три формы основных бюджетов. Процесс формирования и исполнения бюджета холдинговой компании носит комплексный характер, взаимосвязанными частями которого являются:
технология составления бюджетных планов, определяющая структуру и состав бюджетов, порядок составления бюджетов отдельных участников группы и консолидированного бюджета холдинговой компании в целом;
организация бюджетного процесса, которая включает схему распределения полномочий и ответственности за достижение бюджетных показателей, бюджетные регламенты по форми-
рованию, корректировке, исполнению и анализу исполнения бюджета.
В процессе построения бюджетирования в организациях холдингового типа необходимо составить описание основных бизнес-процессов как внутри каждого участника, входящего в контур бюджетирования, так и между всеми участниками холдинга, изучить основные правовые, организационные и административные инструменты управления, оптимизировать организационно-правовую структуру.
Следующим этапом процесса бюджетирования будет разработка финансовой структуры холдинговой компании, т. е. определение совокупности центров финансовой ответственности. Построение финансовой структуры состоит из ряда последовательных этапов. Сначала проводится анализ юридических лиц, входящих в холдинг, а также структурных или подрядных подразделений. Затем выбранные объекты делятся на центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ) и центры затрат (ЦЗ), определяются их иерархия и взаимосвязь.
В качестве центров финансовой ответственности в холдинге выбираются объекты, которые несут ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты. Как правило, в качестве ЦФО выступают дочерние фирмы холдингов, обособленные подразделения, представительства и филиалы крупных компаний, регионально или технологически обособленные виды деятельности многопрофильных компаний. Центрами финансового учета выступают объекты, отвечающие только за некоторые финансовые показатели, например за доходы или часть затрат. В качестве ЦФУ могут выступать основные производственные цеха, службы сбыта, подрядные подразделения и др. Центры затрат составляют подрядные единицы.
Следующий этап - построение оптимальной системы взаимосвязанных бюджетов. Обязательной составляющей частью любой бюджетной системы являются:
бюджет доходов и расходов. Содержит показатели для планирования результатов хозяйственной деятельности предприятий;
бюджет движения денежных средств. Позволяет прогнозировать денежные потоки и управлять платежеспособностью и ликвидностью предприятий;
расчетный бюджет. Дает возможность прогнозировать имущественное состояние предприятий на конец планируемого периода.
Эффективная система бюджетов должна
включать все основные разделы, так как они взаимосвязаны и позволяют контролировать ключевые показатели деятельности. Для подробной детализации показателей, которые включаются в основные бюджеты, применяются операционные бюджеты.
Виды и количество бюджетов холдинга зависят от его финансовой структуры. Для центров финансовой ответственности на уровне юридического лица целесообразно разрабатывать все три основные формы бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и расчетный баланс, для центров финансового учета - бюджет доходов и расходов или некоторые виды операционных бюджетов. Для получения картины всего бизнеса в целом строятся консолидированные отчеты о движении денежных средств, отчеты о финансовых результатах. С этой целью производится следующая интеграция бюджетов.
Центрами затрат являются подрядные единицы, которые получают подрядные задания, исходя из специфики деятельности. Подрядные задания консолидируются в операционные бюджеты подрядных подразделений (ЦФУ). Подрядные подразделения входят в состав дочерней компании холдинга - ЦФО. Для нее составляются основные бюджеты: БДР, БДДС, РБ и операционные бюджеты, а также инвестиционный бюджет. При этом операционные бюджеты подрядных подразделений дочерней компании консолидируются в операционные бюджеты самой дочерней компании. Бюджеты центров финансовой ответственности по отдельным направлениям бизнеса составляются путем консолидации бюджетных форм более низкого уровня, например, дочерних обществ, образующих эти направления. Для контроля показателей деятельности в целом по холдингу необходимо консолидировать бюджеты направлений бизнеса (рис. 2).
При внедрении бюджетирования любая компания должна разрабатывать бюджетный регламент, в котором устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений в виде совокупности внутрифирменных документов, описывающих бюджетный процесс в организациях. В регламенте необходимо описать принципы разделения центров ответственности на ЦФО, ЦФУ и ЦЗ, формы бюджетов и годовой отчетности, которые представляет каждый центр, а также правила консолидации этих документов в отчетность по холдингу. Далее необходимо определить сроки разработки, согласования, утверждения,
Консолидированный Х°лдинг бюджет доходов и расходов
Консолидированный бюджет движения денежных средств Консолидированный * расчетный баланс
Управляющая компания ЦФО
Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств Расчетный баланс Инвестиционный бюджет
Направление бизнеса ЦФО
Дочерняя компания ЦФО
Л
Дочерняя компания ЦФО
Консолидированный бюджет доходов и расходов
Консолидированный бюджет движения денежных средств
Консолидированный расчетный баланс Консолидированный инвестиционный бюджет
Бюджет доходов и расходов Бюджет движения денежных средств Расчетный баланс
Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности компании
Подрядные подразделения ЦФУ
Операционные бюджеты, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующего подрядного подразделения
Подрядные задания, составляемые исходя из специфики деятельности соответствующей подрядной единицы
Рис. 2. Схема интеграции бюджетов организаций холдингового типа
консолидации и анализа бюджетов всех уровней. Для каждой стадии, начиная с составления и заканчивая утверждением бюджетных документов, назначаются ответственные. С целью увязки исполнения бюджета с вознаграждением конкретных сотрудников разрабатывается порядок мотивации в зависимости от бюджетных показателей.
Для осуществления контроля достижения производственно-финансовых показателей в соответствии с утвержденными бюджетами необходимо разработать систему правил и про-
цедур исполнения бюджета, а также методику исполнения бюджета и регламент корректировки бюджетных документов. При реализации утвержденного консолидированного бюджета должен проводиться комплексный контроль по заключаемым договорам, по своевременности и полноте поступления выручки от продаж, возврату кредитов, по осуществляемым организацией платежам, по выполнению полного комплекса организационных и производственных мероприятий.
Рис. 3. Схема консолидации бюджетов холдинга СПК "Нива"
Построение эффективной системы бюджетирования направлено на достижение устойчивого преимущества холдинговой компании перед конкурентами за счет внедрения своевременных инструментов учета, анализа и управления. Постановка бюджетирования осуществлялась в СПК "Красный Пахарь" (г. Туран), который путем реструктуризации был преобразован в агрокорпо-рацию "Нива". Реструктуризация проведена с выделением бизнес-единиц. Данными бизнес-единицами становятся малые предприятия и подрядные подразделения. Следующим этапом стал анализ финансовой структуры холдинга СПК "Нива". В результате выявления структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств, были выделены центры финансовой ответственности: ООО "МТФ", ООО "Молоко", ООО "Хлеб Турана" и СПК "Нива".
Рассмотрим интеграцию консолидированного бюджета доходов и расходов, консолидированного бюджета движения денежных средств и Консолидированного расчетного баланса (рис. 3).
Возьмем входящее в холдинг юридическое лицо, которое является дочерним предприятием - ООО "Хлеб Турана". Оно имеет три подрядных подразделения: по выпечке хлеба, по выпечке кондитерских изделий и по переработке зерна. В каждом подрядном подразделении существуют подрядные звенья, для которых были рассчитаны подрядные задания.
Например, для составления бюджета продаж ЦФО - дочерней компании (ООО "Хлеб Тура-на"), необходимо соединить три бюджета продаж ЦФУ - подрядных подразделений "Пекарня", "Мельница", "Макаронка". Таким же образом получаем бюджет производства ЦФО, бюджет затрат на сырье и материалы ЦФО дочерней компании ООО "Хлеб Турана" и другие операционные
бюджеты. Затем составляются основные бюджеты ЦФО дочерней компании "Хлеб Турана".
Также необходимо действовать при получении трех основных бюджетов и операционных бюджетов ЦФО ООО "Молоко" и ЦФО ООО "МТФ".
Затем составляем консолидированные бюджеты направлений бизнеса:
производство и реализация молочной продукции;
производство и реализация мучной продукции.
Следующим этапом будет составление основных бюджетов и инвестиционного бюджета для ЦФО управляющей компании СПК "Нива". И на заключительном этапе сводим все полученные основные бюджеты по СПК "Нива" и направлениям бизнеса в консолидированный бюджет доходов и расходов, который содержит информацию о прибыльности холдинга, консолидированный расчетный баланс, который отражает финансовое положение холдинга, и консолидированный бюджет движения денежных средств, который покажет движение денежных потоков холдинга с АКУ от различных видов деятельности.
Каждый бюджет имеет свою смысловую нагрузку. Только анализ всех трех форм в комплексе даст руководителям возможность понять и оценить картину происходящего в группе.
Для правильного построения методики бюджетирования в холдингах необходимо установить общие для всех организаций правила, закрепить их в соответствующих документах и получить полную сопоставимость данных.
Построение эффективной системы бюджетирования направлено на достижение устойчивого преимущества холдинговой компании перед конкурентами за счет внедрения современных инструментов учета, анализа и управления.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В.
Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. М.: Финансы и статистика, 2002. 400 с.
2. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2005. 448 с.
3. Хозяйственный расчет и подряд в сельском хозяйстве: Учеб. пособие для вузов / Под ред. Тушка-нова М.П. и Шакирова Ф.К. М.: Агропромиздат, 1991. 255 с.
4. Злобин Е.Ф. Внутрихозяйственный расчет в современных сельхозпредприятиях // Агробизнес - Россия. 2005. № 9. С.39-49.
5. Наумкина Л.А., Задумина В.И., Герасимова С.В., Баталина Н.А. Организация внутрихозяйственного расчета на современных сельхозпредприятиях // Агробизнес -Россия. 2005. № 11. С. 53-74.
6. Леонова И.Ф. Хозрасчетные отношения в сельском хозяйстве // Агробизнес - Россия. 2005. № 8. С. 42- 48.
