CC BY
108
ISSN 2221-7347
Экономика и право
СВЕЖИЙ ВЗГЛЯД
УДК 338.3
А. А. Зорина, И. А. Галимов МЕТОДИКА АНАЛИЗА КОНКУРЕНТА
Центральным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурента. Анализ конкурентов состоит из четырех компонентов: будущих целей, представлений, текущей стратегии и потенциальных возможностей. Данная методика может быть применена и к самоанализу. Преимущество знания целей и представлений конкурента может быть использовано для нейтрализации эффективных ответов там, где это возможно, и выбора такого поля битвы, на котором присущие фирме способности будут служить самым сильным оружием.
Ключевые слова: анализ, конкуренты, стратегия, цели, возможности, представления, действия, изменения.
Конкурентная стратегия предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить до максимума его потенциал, что отличит его от конкурентов. Таким образом, центральным аспектом формулирования стратегии является всесторонний анализ конкурента. Задача такого анализа состоит в получении характеристики каждого конкурента с точки зрения изменений стратегии, которые он может предпринять, его вероятных успехов, ответных шагов на стратегические действия других фирм и на изменения, возникающие в отрасли и за ее пределами.
Несмотря на явную потребность в тщательном анализе конкурента при формулировании стратегии, он не всегда проводится четко и всеохватывающе. Многие компании действуют на основе отрывочной информации, догадок и интуиции.
Анализ конкурентов состоит из четырех диагностических компонентов (см. рис. 1): 1) будущих целей, 2) представлений, 3) текущей стратегии и 4) потенциальных возможностей. Понимание этих компонентов позволяет прогнозировать характер реакции конкурента. Большинство компаний проводят лишь частичный анализ, позволяющий получить интуитивное представление о текущих вариантах стратегии конкурентов и их преимуществах и слабых сторонах (показанных в правой части рис. 1). Значительно меньшее внимание, как правило, уделяется пониманию движущих сил, определяющих поведение конкурента, - его будущих целей и представлений о собственной позиции и состоянии своей отрасли (левая часть схемы). Установить эти движущие силы значительно сложнее, чем фактическое поведение конкурента, однако именно они определяют его будущее поведение.
© Зорина А. А., Галимов И. А., 2012.
73
Новый университет. 2012. № 2(12).
ISSN 2221-7347
Что движет конкурентом Будущие цели
На всех уровнях управления и по множеству параметров
Что делает конкурент и что он способен делать Текущая стратегия Как п/п-ие осуществляет конкуренцию в настоящее время
Характеристика влияния конкурента
Удовлетворен ли конкурент своей текущей позицией?
Какие действия может предпринять конкурент?
Каковы уязвимые места конкурента? Что может вызвать наиболее сильные и эффективные ответные меры со стороны конкурента?
ч
Представления, допускаемые относительно себя и отрасли
Потенциальные возможности Преимущества и слабые стороны
Рис. 1. Компоненты анализа конкурента
Несмотря на то, что эта методика сформулирована в отношении конкурентов, те же приемы могут быть применены к самоанализу. Применение этой методики может помочь компании в понимании того, какие выводы конкуренты могут сделать о ней самой. Это также является частью анализа конкурента, поскольку их выводы влияют на их поведение и играют важную роль в разработке конкурентных действий.
Прежде чем обсуждать каждый компонент анализа, важно определить, каких именно конкурентов необходимо исследовать. Конечно, анализу должны быть подвергнуты все важные действующие конкуренты. Однако полезным может оказаться и анализ потенциальных конкурентов. Их можно обнаружить среди следующих групп:
• фирм, не принадлежащих к данной отрасли, но способных преодолеть барьеры для вхождения в нее с наименьшими затратами;
• фирм, для которых вхождение в отрасль сулит синергетический эффект;
• фирм, для которых конкуренция в новой отрасли является продолжением их корпоративной стратегии.
Другим полезным приемом является попытка прогнозирования вероятных слияний и поглощений как среди действующих конкурентов, так и потенциальных участников. Слияние может моментально превратить слабого конкурента в сильного или еще более усилить мощного конкурента.
1) Будущие цели
Этот компонент анализа важен по многим причинам. Знание целей позволяет выявить степень удовлетворенности конкурентов их текущей позицией и финансовыми результатами, определить вероятность изменения их стратегии и реакцию на внешние события или действия других фирм.
Один из подходов к формулированию стратегии состоит в том, чтобы найти такую позицию на рынке, при которой фирма может реализовать собственные цели, не угрожая конкурентам. Когда цели конкурентов хорошо известны, можно найти место, где все будут относительно счастливы.
Важность анализа целей конкурентов состоит в том, что он помогает фирме избежать стратегических действий, которые послужат угрозой для конкурентов в достижении их целей и тем самым вызовут резкое столкновение.
74
ISSN 2221-7347
Экономика и право
2) Представления
Второй важнейший компонент анализа конкурентов - выявление представлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории:
- представления конкурента о себе;
- представления конкурента об отрасли и других компаниях в ней.
Каждая фирма действует, исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой находится. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение фирмы и ее реакцию на события.
Представления конкурента о собственной ситуации могут быть верными или неверными. Точно так же каждая фирма действует на основе представлений о своей отрасли и конкурентах. Они также могут быть верными или неверными.
Исследование представлений всех типов помогает выявить отклонения, или мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения. Мертвые зоны - это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления, либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон поможет фирме определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут немедленную ответную реакцию или реакция на которые не будет эффективной.
3) Текущая стратегия
Третьим компонентом анализа конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, однако она всегда существует в той или иной форме.
4) Потенциальные возможности
Реалистичная оценка потенциальных возможностей каждого конкурента является заключительным этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в отрасли и за ее пределами.
Проведя анализ будущих целей, представлений, текущих стратегий и потенциальных возможностей конкурента, можно приступить к поиску ответов на ключевые вопросы, дающих возможность составить характеристику вероятных ответных действий конкурента.
Первый шаг заключается в предсказании стратегических изменений, которые может инициировать конкурент.
1. Удовлетворенность существующей позицией. Какова вероятность инициации конкурентом стратегических изменений, если сравнивать цели конкурента с его текущей позицией?
2. Вероятные действия. Каковы наиболее вероятные стратегические изменения, которые может предпринять конкурент, если принять во внимание цели, представления и существующие возможности конкурента?
3. Масштаб и серьезность действий. Анализ целей и потенциальных возможностей конкурента может быть использован для оценки ожидаемого масштаба его вероятных действий. Кроме того, важно оценить, каким может быть выигрыш конкурента от этих действий.
Следующий шаг в создании характеристики реакции конкурента состоит в выработке перечня возможных стратегических действий, доступных для фирмы, действующей в данной отрасли, и перечня вероятных изменений, которые могут произойти в отрасли и в окружающей среде. Оценить способности конкурента к оборонительным действиям можно по следующим критериям:
1. Уязвимость. Какие стратегические действия, меры государственной политики, макроэкономические процессы или события, происходящие в отрасли, могут представлять наибольшую опасность для конкурента?
2. Провокационность. Какие действия или события могут спровоцировать сопротивление конкурента, даже если его ответные меры будут связаны с большими затратами и приведут к ухудшению финансовых результатов?
3. Эффективность противодействия. Какие действия или события вызовут быструю реакцию конкурента с учетом его целей, стратегии, существующего потенциала и представлений?
Поскольку конкуренты будут отвечать контрмерами на действия, предпринимаемые фирмой, ее стратегия включает выбор наилучшего поля битвы. Оно представляет собой опре-
75
Новый университет. 2012. № 2(12).
ISSN 2221-7347
деленный сегмент рынка или направление стратегии, к конкуренции в которых соперники хуже подготовлены и в которых менее энергичны или более всего стеснены.
Идеальный вариант состоит в том, чтобы найти стратегию, на которую конкуренты не имеют возможности ответить при их нынешнем положении.
Другая ключевая концепция стратегии, вытекающая из анализа конкурентов, состоит в создании для конкурентов ситуации противоречивых стимулов или целей. Такая стратегия означает нахождение действий, сопротивление которым, даже возможное и эффективное, нанесет ущерб общей позиции конкурента. Ставя конкурента в положение конфликта целей, можно осуществить весьма эффективный стратегический подход к атаке фирм, занимающих прочное положение на своем рынке. Мелкие фирмы и новые пришельцы в отрасль часто не имеют груза наследия прошлых стратегий и могут извлечь большие выгоды, находя стратегии, которые способны наказать конкурентов за их приверженность привычным действиям.
Преимущество знания целей и представлений конкурента может быть использовано для нейтрализации эффективных ответов там, где это возможно, и выбора такого поля битвы, на котором присущие фирме способности будут служить самым сильным оружием.
Статья поступила в редакцию 10.01.2012.
ЗОРИНА Александра Альбертовна - студент экономического факультета, ФГБОУ ВПО «Башкирский государственный университет».
ГАЛИМОВ Ильшат Афляхович - старший преподаватель кафедры «Региональная экономика», ФГБОУ ВПО «Башкирский государственный Университет».
76
