CC BY
27
УДК 330.190.2
МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ
© Елена Михайловна БАРДИНА
Тамбовский государственный университет им. Г.Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, соискатель кафедры финансов и кредита, ассистент кафедры маркетинга, e-mail: ttn58@mail.ru
Рассмотрены этапы стратегического планирования предпринимательской деятельности в интегрированных структурах, их содержание. Предложено методическое обоснование формирования системы стратегических планов интегрированной структуры. Сделан акцент на стратегическом планировании позиционирования услуг для потенциальных клиентов.
Ключевые слова: стратегическое планирование; предпринимательская деятельность; интегрированная структура.
Предпринимательская деятельность интегрированных структур может быть определена как совокупность действий и стратегий интегрированной структуры как продавца услуг, ориентированных на постановку и достижение основных целей деятельности в отношении клиентов [1].
Исходя из целесообразности стратегического планирования предпринимательской деятельности интегрированной структуры в виде системы стратегического планирования предпринимательской деятельности, процесс планирования предпринимательской деятельности содержит:
- разработку стратегии деятельности;
- определение тактики достижения выбранной стратегии.
Методический подход к стратегическому планированию предпринимательской деятельности в интегрированных структурах содержит: определение управленческих этапов стратегического планирования, стадии стратегического планирования, методику формиро-
вания системы стратегического планирования предпринимательской деятельности.
Этапами стратегического планирования предпринимательской деятельности в интегрированных структурах являются:
- анализ и оценка внешней и внутренней среды, определение стратегических целей;
- проведение экономического анализа для определения альтернатив стратегий;
- разработка плана стратегий;
- разработка среднесрочных и краткосрочных планов и прогнозов, разработка различных программ и проектов;
- непосредственная реализация планов и последующий контроль результатов.
В холдинговых структурах система стратегического планирования предпринимательской деятельности содержит две основные стадии.
1. Стадия стратегического целеполага-ния, являющегося прерогативой головного офиса (материнской компании).
2. Стадия формирования тактических мероприятий по реализации поставленных стратегических задач, ответственность за которую возложена на дочерние общества.
Методика формирования системы стратегического планирования предпринимательской деятельности в интегрированных структурах включает: систему стратегического планирования структурных подразделений холдинга; систему сквозного (комплексного) стратегического планирования деятельности холдинга в целом [2].
Отличительной особенностью предложенной методики является включение в указанные системы: процессов формирования стратегических планов, ответственность за формирование и исполнение планов; процессов согласования, утверждения и контроля исполнения планов.
Процесс формирования стратегических планов содержит выбор концепции, разработку методического обеспечения системы стратегического планирования, обучение работников, определение процедур планирования, подготовку комплекта организационнораспорядительных документов, алгоритм формирования стратегического плана, анализ отклонений, корректировку планов предпринимательской деятельности в интегрированной структуре.
Алгоритм формирования стратегического плана предпринимательской деятельности интегрированной структуры включает:
1) доклад на Координационном комитете о фактических показателях отчетного периода интегрированной структуры в целом в разрезе операторских компаний;
2) определение стратегических задач и приоритетных направлений интегрированной структуры в целом;
3) предложения головной организации о целях операторских компаний;
4) определение стратегических задач и приоритетных направлений всех операторских компаний;
5) представление нормативов показателей на планируемый период достигаемых в рамках утвержденной стратегии; информирование о целях операционных компаний и стратегических подразделений внутри них;
6) разработка плана на уровне операционной компании;
7) представление стратегического плана от операционной компании в головную компанию;
8) рассмотрение стратегического плана коммерческим и техническим управлениями головной компании при мониторинге финансового управления; согласование взаимоувязанных показателей;
9) при утверждении стратегического плана коммерческой и технической службами план передается на рассмотрение финансовому управлению головной компании;
10) представление консолидированного стратегического плана на утверждение.
Рассмотрим следующую составляющую -ответственность за формирование и исполнение планов. Отличительной особенностью системы стратегического планирования предпринимательской деятельности в интегрированных структурах холдингового типа является наличие многоступенчатой системы распределения полномочий в отношении принятия решений.
Что касается процессов согласования, утверждения и контроля исполнения планов, следует отметить, что на стадии стратегического планирования вопросы стратегических планов интегрированной структуры уже должны быть решены на основе специфических инструментов стратегического планирования (методик), и задачи стратегического планирования в интегрированной структуре фокусируются на тактическом планировании хозяйственных процессов в дочерних обществах, осуществляемых для достижения целевых значений ключевых интегральных показателей.
Данные показатели должны описывать стратегию конкретного дочернего общества, полученную через декомпозицию общей стратегии, в конкретных числовых значениях и служат как ориентирами для составителей стратегических планов в операторских компаниях, так и нормативными значениями для головной компании, определяющей эффективность деятельности субъектов холдинга [3].
Необходимость насыщения рынка услуг сотовой связи, активность конкурентов приводит к необходимости новых преобразований и внедрения новых методов работы с клиентами - потребителями услуг сотовой связи.
Внедрение в практику телекоммуникационного бизнеса новых продуктов сотовой связи для клиентов - это, прежде всего, удовлетворение пожеланий клиентов. Поэтому особенностью стратегического планирования предпринимательской деятельности в интегрированных структурах сотовой связи является успешное продвижения продукта и его реализация, для чего необходимо дифференцировать клиентов и выявить тех, которые являются потенциальными его потребителями.
Для более четкого определения потребностей клиентов, вкусов, требований и предпочтений, целесообразно использовать метод сегментации рынка услуг сотовой связи, т. е. проводить разделение неоднородного крупного рынка на ряд более мелких однородных сегментов. Это позволит выделить группы клиентов с близкими или идентичными интересами и потребностями.
Стратегическое планирование при сегментации клиентов услуг сотовой связи представляет собой сложный процесс, основанный на анализе потребителей и направленный на изучение потребностей и предпочтений; дифференциацию структуры потребностей по группам клиентов; выявление неудовлетворенных потребностей; мотивов предпочтения клиентами тех или иных услуг сотовой связи.
Для интегрированных структур сотовой связи выбор целевых рынков по группам клиентов является важным этапом стратегического планирования. Он проводится в целях сосредоточения усилий работников на удовлетворении потребностей отобранных групп клиентов. Такой отбор позволяет не
распыляться, обслуживая весь рынок и все категории клиентов.
Преимуществами такого подхода являются: возможность получения прибыли за счет специализации; разработка стратегии лидерства по издержкам или дифференциации внутри сегмента; комплексное обслуживание целевого рынка; создание имиджа крепких связей с конкретной группой клиентов.
В этом случае компания сотовой связи (оператор) более точно выявляет целевой рынок в значениях потребностей клиентов; определяются преимущества и слабости самой компании в борьбе за освоение этого сегмента рынка; прогнозируются возможности успешного проведения программы сегментирования клиентов, необходимые при стратегическом планировании предпринимательской деятельности.
1. Толстых М.С., Мерзликина О.В. Научнотеоретические аспекты формирования конкурентной стратегии и тактики организаций // Вестник Тамбовского университета. Серия Гуманитарные науки. Тамбов, 2008. Вып. 1 (57).
2. Толстых Т.Н., Богомолова Е.В. Проблемы и перспективы развития корпораций в современной России: монография. Тамбов, 2009.
3. Толстых Т.Н., Нагамова М.С. Стратегическое планирование предпринимательской деятельности электросетевой компании в условиях изменения государственного регулирования: концепция, методика, инструментарий: монография / под общ. ред. Т.Н. Толстых. Тамбов, 2010.
Поступила в редакцию 9.12.2011 г.
UDC 330.190.2
METHODICAL PROVE OF STRATEGIC PLANNING OF ENTREPRENEURSHIP ACTIVITY IN INTEGRATING STRUCTURES
Elena Mikhailovna BARDINA, Tambov State University named after G.R. Derzhavin, Tambov, Russian Federation, Competitor of Finances and Credit Department, Assistant of Marketing Department, e-mail: ttn58@mail.ru
The stages of strategic planning of entrepreneurship activity in integrated structures, their content are considered. The methodical prove of system formation of strategic plans of integrated structure is offered. The accent on strategic planning of service positioning for potential clients is made.
Key words: strategic planning; entrepreneurship activity; integrating structure.
