CC BY
208
УДК 658
О. В. ШНАЙДЕР С. Е. ЧИНАХОВА Н. М. ЕЛЯСИНА В. В. ШНАЙДЕР
Тольяттинский государственный университет
Российский государственный университет, г. Тольятти
МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ И ИНСТРУМЕНТАРИЙ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА В РАМКАХ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
В статье рассмотрена необходимость внедрения системы контроллинга и его роль в управлении дебиторской задолженностью. Так, при принятии управленческих решений корректирующее воздействие оказывает система контроля (контроллинга) финансово-хозяйственной деятельности. Такая система контроля информирует управляющую подсистему о негативных и положительных изменениях в деятельности того либо иного экономического субъекта, позволяя тем самым своевременно реагировать на эти изменения и в лучшем случае безболезненно или с наименьшими потерями выходить из сложившейся экономической ситуации.
Ключевые слова: экономический субъект, контроллинг, дебиторская задолженность, система внутреннего контроля, управляемая подсистема, управляющая подсистема, система управления.
В условиях рыночной экономики возрастает потребность в достоверной учетной и отчетной информации о деятельности экономических субъектов.
В настоящее время необходимы радикальные изменения в системе управления предприятием, так как в рамках отдельных хозяйствующих субъектов во главу угла ставятся интересы акционеров, собственников, инвесторов, пайщиков.
По мнению В. Б. Ивашкевича, «управление экономическим субъектом — это комбинирование различных производственных и непроизводственных факторов, действий и возможностей предпринимательской деятельности, конечной целью которой является получение прибыли, т.е. превышение доходов над расходами» [1].
В свою очередь, С. А. Бороненкова считает, что «процесс управления представляет собой непрерывный, целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов и технических средств для достижения поставленных задач» [2].
Другие же авторы считают что управление можно рассматривать как процесс принятия стратегических решений, отвечающих политике эффективного управления и искусству определения возможностей на базе информационной составляющей бухгалтерской (финансовой) отчетности.
Несомненно, реализация процесса управления осуществляется через призму последовательных, взаимосвязанных управленческих решений, принятых на базе достоверной и оперативной информации, отражающей значение и динамику изменения основных параметров финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта. Акцентируя внимание на цели системы управления, необходимо выделить условия реализации данной цели, где центральное место отводится используемым методам экономического анализа, определяющим целенаправленное воздействие на объект управления.
Как известно, анализ в дословном переводе — это разложение целого на составные элементы и выделение наиболее влиятельного фактора на изменение системы. Поэтому для эффективного анализа системы управления экономический объект рассматривается как совокупность основных подсистем, таких как управляющая и управляемая подсистемы. В свою очередь, управляющая подсистема — это системы: создающая, принимающая и передающая управленческие решения. В основе управляемой подсистемы лежит процесс выполнения этих решений. Управляющая и управляемая подсистемы взаимосвязаны между собой, их можно сравнить с «сообщающимся сосудом» управления. Также управление можно рассматривать как процесс взаимодействия управляющей и управляемой подсистем с использованием определенных методов.
Управляемая подсистема
Управляющая подсистема
Планирование ^ 1 г V -> Регулирование
Контроль Анализ (процессов, результатов, решений)
№
Рис. 1. Система контроллинга
Эффективность взаимодействия данных подсистем обеспечивается необходимым объемом информации, ее качественной и оперативной составляющей, учитывающей изменение как внешней, так и внутренней среды. Как известно, эффективность и рациональность принятых управленческих решений всецело зависит от качественной характеристики информационных потоков, необходимых для продвижения и принятия управленческих решений. Во главе управляющей подсистемы находится ее координатор, внедряющий управленческие решения. Управляющая подсистема воздействует на управляемую подсистему через механизмы — планирование, контроль, регулирование, анализ, координация и пр. Элементы объекта управления входят в управляемую подсистему. Данные объекты управления воспринимают управляющее воздействие и изменяют поведение объекта, а также процедуры взаимодействия этих элементов.
При принятии управленческих решений корректирующее воздействие оказывает система контроля (контроллинга) финансово-хозяйственной деятельности. Такая система контроля информирует управляющую подсистему об негативных и положительных изменениях в деятельности того либо иного экономического субъекта, позволяя тем самым своевременно реагировать на эти изменения и в лучшем случае безболезненно или с наименьшими потерями выходить из сложившихся экономических ситуаций. Схематично система контроллинга представлена на рис. 1.
Проанализируем изменение дебиторской задолженности как одного из значимых элементов системы управления экономическим субъектом. Так как политика управления дебиторской задолженностью представляет собой часть общей системы управления, экономическим субъектом, управление дебиторской задолженностью осуществляется через разные механизмы. Тактика управления дебиторской задолженностью состоит из конкретных методов и приемов, направленных на достижение высокого уровня финансовой устойчивости в данной ситуации и в данный момент времени. Задачами тактики управления дебиторской задолженностью являются наиболее оптимальные решения по:
— ограничению уровня дебиторской задолженности;
— обеспечению гарантированного поступления денежных средств, при разных условиях продаж;
— определению скидок или надбавок, способствующих систематизации покупателей по группам, согласно их платежной дисциплины;
— мониторингу процесса востребования долга;
— уменьшению долгов в бюджетные организации;
— оценке возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, определяющих упущенную выгоду от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности. Для решения данных задач в системе управления дебиторской задолженностью, как было выше обозначено, необходимо выделить управляющую и управляемую подсистему. К объектам управления отнесем непосредственно расчеты с дебиторами. Субъектом управления выделим систему контроллинга. Формирование системы контроллинга обуславливается использованием единых приемов, характерных для управленческой деятельности в целом, и специфических методах целенаправленного воздействия на экономический объект.
Контроллинг как отдельная служба (отдел) в организации будет заниматься: планированием работы отдельных подразделений и организации в целом; прогнозом перспективного развития организации; формированием оптимальных критериев принимаемых управленческих решений.
В рамках совершенствования выполняемых функций отдел контроллинга следует подвергать анализу и оптимизации.
Так для функции систематического внутреннего контроля необходимо: отслеживать ход выполнения назначенных задач с синхронной коррекцией работы; осуществлять планирование, учет и контроль, анализ и регулирование финансово-хозяйственной деятельности с учетом установленных стандартов и нормативов.
На наш взгляд, применительно к управлению дебиторской задолженностью данный отдел будет выполнять контрольную функцию, посредством анализа, регулирования и определения рисков организации, обеспечивая их соответствие целям, планам и нормативным показателям.
Основополагающими функциями отдела контроллинга являются:
— разработка организационных принципов, стратегии, политики, методики, процедур и регламентов относительно отслеживания определенных позиций;
— предварительный анализ и текущий контроль уровня принимаемых управленческих решений;
— планирование мероприятий по хеджированию рисков, расчет и утверждение лимитов;
— оперативная коррекция управления дебиторской задолженностью, с учетом осуществления конкретных процедур по антиритмичности в поставках;
— учет, подготовка и анализ финансовой отчетности поставщика;
— внутренний контроль за исполнением соответствующими подразделениями всех установленных
0 от
Е
Т
Рис. 2. Система управления дебиторской задолженностью
процедур в сфере управления дебиторской задолженностью [3].
Функции контроллинга обеспечивают минимизацию суммы дебиторской задолженности, способствуя устранению её невозвратности. Контроллинг можно охарактеризовать, как качественную составляющую позволяющую проводить диагностику проблем управления дебиторской задолженностью и принимать корректирующие управленческие решения до того, как данные проблемы перерастут в наихудшие варианты. Определяя качественную значимость системы контроллинга необходимо выделить ее системный, интегрированный подход. Кроме того, система контроллинга позволяет делегировать в зависимости от реалий поставщика полномочия, распределять ответственность между субъектами каждого уровня управления, осуществлять мониторинг рисковых позиций, формировать систему внутренней управленческой отчетности. Отмечая эффективность внутреннего контроля, необходимо выделить его прямо пропорциональную зависимость от прозрачности структуры поставщика, от высокой его корпоративной культуры и дисциплины.
Основными методами контроллинга являются: метод закрепление полномочий и распределения ответственности, мониторинг, систематизация, создание системы отчетности. Рассматривая процесс закрепления полномочий и распределения ответственности целесообразно выделить их уровни управления. Традиционно выделяют два уровня — это коллегиальные органы и структурные подразделения. Особенность коллегиальных органов в том, что они определяют и утверждают политику управления дебиторской задолженностью, которые должны доводиться соответствующим подразделениям для выполнения.
Создание системы контроллинга нацелено на административное управление дебиторской задолженностью, позволяющей организовать внутренний контроль учета дебиторской задолженно-
сти и интегрировать в единую самоуправляемую систему: учёт, планирование, производство, снабжение, сбыт, маркетинг и другие системы, позволяющие экономическому субъекту эффективно функционировать в жестких условиях конкуренции. Схема управление дебиторской задолженностью предложена нами на рис. 2.
Система контроллинга позволяет информировать топ менеджеров о существенных изменениях и установленных ограничениях принятой политики управления дебиторской задолженности, способствует принятию оперативных мер по устранению негативной ситуации и установлении ответственных лиц за такую ситуацию. При этом устанавливаются соответствующие меры ответственности, ориентированные на нормативные значения. Цели введения мер ответственности: минимизация риск-менеджмента; процесс принятия решений направлен на достижение приемлемой нормы прибыли; ответственность за последствия, связанные с принятым управленческим решением.
Обозначенные меры ответственности определяют роль мониторинга принятия управленческих решений. Мониторинг дебиторской задолженности это по сути её регулярный контроль. Основными задачами мониторинга являются:
— контроль за соблюдением установленных лимитов, квот и ограничений;
— предупреждение на ранних этапах рисковых событий;
— выявление в процессе управления дебиторской задолженностью недочетов в нормативных документах.
В свою очередь, последняя задача системы контроллинга обусловливает необходимость использования метода первичной отчетности. В целях системного представления о контроле и основных моментах движения дебиторской задолженности, между отделом системы внутреннего контроля и расчетным отделом, должна быть тесная взаимосвязь для отражения данных в первичной отчетности.
Необходимо указать основные требования и функции, которые следует отразить в должностных инструкциях работников отдела контроллинга, в системе управления дебиторской задолженностью, так как данный отдел обязан вести оперативный и стратегический учет дебиторской задолженности и методом документальной сверки должен осуществляться контроль на каждом этапе управления дебиторской задолженностью.
На стадии контроля должен проводиться ежедневный мониторинг и контроль за полнотой и своевременностью поступления денежных средств от контрагентов работником по расчетам с покупателями расчетного отдела. На основании предоставленной информации из банка (выписок по расчетному счету) и подтверждающих документов (платежные поручения покупателей) работник разносит данную информацию об оплате в регистрах расчетов с покупателями. Работник по расчетам с покупателями расчетного отдела, одновременно с занесением данных по оплате, осуществляет дополнительный контроль методом сверки оплаченных сумм и числящейся задолженности. Данный контроль позволяет:
— проанализировать сроки предоставления скидок и их использование клиентом;
— выявить ошибки неверных записей по статьям дебиторов;
— вскрыть не учтенную ранее дебиторскую задолженность покупателей и, соответственно, неучтенные поставки.
Также данным работником ведется учет об отказе в оплате или отказов от акцепта платежных требований-поручений (полный отказ или частичный отказ) на основе уведомлений от покупателей с указанием даты поступления отказа, его суммы и причин. Данная информация должна быть разнесена в первичные отчеты. Работник по расчетам с покупателями расчетного отдела должен представлять ежедневные отчеты по поступлению денежных средств от покупателей за определенный период времени (день, пятидневки, декады, месяца и т.д.) по группам покупателей и датам заключенных с ними договоров. К данным отчетам необходимо приложить расшифровки по отклонениям, где отклонения разбиваются по календарным датам их возникновения [3].
Выявляются причины и устанавливаются виновники отклонений. Основными причинами данных отклонений, могут быть: несвоевременное предоставление первичных документов покупателям (накладные на отгрузку); несвоевременная выписка и отправка покупателям счетов-фактур за отгруженную продукцию, товары, услуги; несвоевременное представление первичных документов в банк для получения платежа (при аккредитивной форме расчетов); несвоевременная сдача в банк (или высылка покупателю) платежных требований-поручений; продолжительность документооборота, в результате ошибок при планировании; задержки поступлений от просроченной дебиторской задолженности; отказ (частичный отказ) покупателей от оплаты; их неплатежеспособность или платежная недисциплинированность и другие причины.
О возникновении данных фактов по отклонениям поступления денежных средств, информация должна оперативно поступать руководителю расчетного отдела по порядку установленному на данном предприятии (ежедневно), данная информация должна оформляться соответствующими доклад-
ными или служебными записками где, кроме расшифровки отклонений (сумма, покупатель, договор, счет-фактура, длительность просроченной задолженности, т.е. период времени от момента ее возникновения), указывает установленные причины и выявленных виновников. При этом необходимо разработать соответствующие формы отчетов [4].
На основе анализа полученных данных по всем отклонениям руководитель расчетного отдела передает данные начальнику финансового отдела, который принимает меры по оперативной корректировке бюджетов движения денежных средств и определяет меры воздействия на виновников данных отклонений в пределах своей компетенции.
В финансовый отдел предоставляются данные по оплате и отклонениям, данная информация должна оперативно передаваться в отдел сбыта и в бухгалтерию. Работник группы учета расчетов с дебиторами бухгалтерии делает соответствующие отметки об оплате в регистрах аналитического учета покупателей (на основании первичных банковских документов).
Главный бухгалтер должен проводить текущий контроль регистров аналитического учета дебиторов методом документальной сверки, что позволит выявить просроченную задолженность, превышение критического уровня дебиторской задолженности покупателя, не учтенное при санкционировании отгрузки, а также по которой не приняты меры к взысканию [3].
Одним из эффективных методов, при контроле дебиторской задолженности, являются периодические сверки с покупателями. Работник расчетного отдела проводит ежемесячную выверку дебиторской задолженности покупателей. В адрес покупателей по установленному порядку (не позднее 1 — 10-го числа каждого месяца) направляются акты сверки, подписанные начальником расчетного отдела и заверенные печатью организации. Данные сверки должны проводиться независимо от выверки дебиторской задолженности, которую осуществляет отдел бухгалтерии в целях финансового контроля в рамках проведения обязательной ежегодной инвентаризации имущества и финансовых обязательств организации (проводимой перед составлением годового бухгалтерского отчета). Методом оперативного и упреждающего контроля платежной дисциплины покупателей является ежемесячная выверка дебиторской задолженности, оформленная актом сверки.
В заключение статьи необходимо отметить, что роль системы контроллинга в деятельности любого экономического субъекта достаточна значима. Контроллинг обеспечивает своевременность принятия управленческих решений и обеспечивает минимизацию негативных экономических ситуаций при ведении бизнеса.
Особая существенность контроллинга обусловливается его положительным влиянием при управлении за дебиторской задолженностью, т.к. ее своевременная возвратность увеличивает оборачиваемость оборотных средств, повышает деловую активность и финансовую устойчивость экономических субъектов.
Библиографический список
1. Ивашкевич, В. Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу / В. Б. Ивашкевич. — М. : Финансы и статистика, 2004. - 159 с.
№
О
СЛ
Е
Т
2. Бороненкова, С. А. Управленческий анализ : учеб. пособие / С. А. Бороненкова. — М. : Финансы и статистика, 2002. - 384 с.
3. Бурцев, В. В. Внутренний контроль в организации: методологические и практические аспекты / В. В. Бурцев // Аудиторские ведомости. — 2002. — № 8. — С. 41-50.
4. Петров, А. М. Контроль за движением дебиторской и кредиторской задолженности // Современный бухучет. — 2004. — № 9. — С. 38 — 45.
ШНАЙДЕР Ольга Владимировна, кандидат экономических наук, доцент (Россия), профессор кафедры «Бухгалтерский учет, анализ и аудит» Тольят-тинского государственного университета. Адрес для переписки: shnaider-o@mail.ru ЧИНАХОВА Светлана Едвартовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Бухгалтерский
учет, анализ и аудит» Тольяттинского государственного университета.
Адрес для переписки: chinaxova@mail.ru ЕЛЯСИНА Неля Михайловна, старший преподаватель кафедры «Теория и методика преподавания иностранных языков и культур» Тольяттинского государственного университета. Адрес для переписки: shnaider-o@mail.ru ШНАЙДЕР Виктор Викторович, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Экономика и менеджмент» Российского государственного гуманитарного университета, г. Тольятти Адрес для переписки: gerutti1881@mail.ru
Статья поступила в редакцию 15.05.2015 г. © О. В. Шнайдер, С. Е. Чинахова, Н. М. Елясина, В. В. Шнайдер
УДК 338242 Е. В. СНИГЕРЕВА
Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия,
г. Омск
ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье рассматриваются вопросы формирования и развития динамических способностей промышленных структур как одного из основных направлений создания устойчивых конкурентных преимуществ. Показаны современные тенденции системы управления, вызванные изменениями деловой среды, которые важно учитывать при разработке стратегии, ориентированной на развитие динамических способностей.
Ключевые слова: динамические способности, система управления, внешние факторы, тенденции, стратегия развития.
Введение. В условиях возрастания сложности, динамизма и неопределенности деловой среды, а также введения режима экономико-политических санкций, объявленных нашей стране странами Запада, у руководителей промышленных предприятий возникает настоятельная потребность в поиске новых стратегий и инструментов экономического развития. При формировании адекватной меняющимся условиям стратегии предприятиям важно ориентироваться на реалистичную концепцию существования, эволюции и создания конкурентных преимуществ. В настоящее время сложился целый ряд альтернативных подходов, при этом в развитии экономических представлений тенденции наметились в сторону исследования организационно-социальной составляющей, что связано с ростом роли человеческого и нематериальных факторов в экономике [1]. Широкое распространение получили исследования, изучающие интеллектуальный капитал, способности, знания как ключевые компоненты стратегического потенциала предприятия. Важным для промышленных предприятий становится ориентация на создание специфических ресурсов, учитывающая влияние внешних факторов, формирующих
новый профиль механизмов устойчивого развития.
Динамические способности — ключевой фактор развития конкурентных преимуществ. Современные исследования, изучающие происхождение и источники конкурентных преимуществ, во многом связаны с развитием ресурсной концепции предприятия. Ресурсный подход, первоначально разработанный в трудах Э. Пенроуз (1959), Б. Вер-нельфельта (1984), Р. Рамелта (1987), Д. Тиса (1990), Дж. Барни (1991), М. Петераф (1993), ставит в зависимость положение предприятия на рынке от внутреннего состояния, определяемого имеющимися ресурсами [2]. Приоритет отдается нематериальным ресурсам — человеческому, интеллектуальному капиталу, знаниям, умениям, наработанным связям. Это особые ресурсы — ценные, редкие и труднодоступные, неповторимые, невоспроизводимые. Задача предприятий — культивировать и развивать такие ресурсы [2, 3]. Недооценка влияния внешней деловой среды и необходимости учета различной роли ресурсов привела в дальнейшем к развитию подхода и выделению знаний и динамических способностей в качестве особых источников формирования конкурентных преимуществ.
