Методический подход к составлению стратегических бюджетов промышленного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

С.Я. Берсуцька, к.е.н., О. О. Каменська, к. е. н.

МЕТОДИЧНИЙ ПЩХ1Д ДО СКЛАДАННЯ СТРАТЕГ1ЧНИХ БЮДЖЕТ1В ПРОМИСЛОВОГО ПЩПРИСМСТВА

Сучаснi умови функцiонування шдприемств, якi характеризу-ються постiйними змшами зовнiшнього середовища, зростанням конкуренцп в ушх сферах дiяльностi, вимагають необхщного по-шуку iнструментiв, що дозволять оперативно реагувати на 1х вплив та розробити стратепю розвитку з урахуванням цих чинникiв. Одним iз таких iнструментiв е збалансована система показниюв (ЗСП). Характерною особливютю ще! системи показникiв е те, що вона ви-користовуе як методи управлшня дiяльнiстю пiдприемств не тшьки фiнансовi показники, якi вщдзеркалюють ефективнiсть роботи гос-подарюючого суб'екта у минулому, що не виршують проблеми, якi виникають у режимi «реального часу», не дозволяють довести стра-тегiчнi цiлi пiдприемства до вшх робiтникiв, але й нефiнансовi показники, якi вiдображають досягнення стратегiчних цiлей у рiзних аспектах бiзнесу та на всiх рiвнях управлiння [1].

1стотне значення мае узгодження цшей iз мiсiею та стратепею промислового пiдприемства. Для фшансового обгрунтування вид> лення коштiв тдприемства на реалiзацiю стратегiчних цiлей слщ використовувати систему стратегiчного бюджетування, яка направлена на шдвищення ефективност його як матерiальних, так i нема-терiальних активiв. Методичний шдхщ до розвитку зв'язкiв мiж системою бюджетування i стратегiею господарюючого суб'екта до-зволяе iнтегрувати фiнансовi цш пiдприемства у нефiнансовi показники та за рахунок цього здшснювати комплексне регулювання складових нематерiальних активiв для ефективного управлiння про-мисловим тдприемством у стратегiчнiй перспективi.

На сьогодш дослiджено мережу методiв i пiдходiв до форму-вання бюджеив, якi ураховують, з одного боку, св^овий досвiд ви-користання бюджетування в дiяльностi пiдприемств, а з шшого -трансформацiйнi процеси, як вiдбуваються в економiцi Укра1ни. Питання використання технологи бюджетування розглядали у сво1х роботах В.С. Хруцький [1], С.В. Мягков [2], №вен Пол Р. [3],

© С.Я. Берсуцька,

О.О. Каменська, 2015

I.A. Бланк [4], Л. Едвшссон [5]. Синтезу збалансовано! системи по-казниюв та системи бюджетування присвячено роботи таких зару-бiжних та втизняних вчених: Х. Рамперсада, [6], Р. Каплана, Д. Нортона [7], Ншьса-Горана Ольве [8], A.A. Вiхрова [9]. Незважа-ючи на достатню кшьюсть наукових робiт, присвячених проблемi бюджетування на промислових пiдприeмствах, невирiшеними зали-шаються питання щодо застосування дано! технологи для реатзаци стратегiчних цшей переважно нефiнансового характеру.

Метою статп е розробка методичного пiдходу до складання стратегiчних бюджетiв промислового шдприемства за допомогою збалансовано! системи показниюв.

Традицiйно для обгрунтування видiлення кош^в на реалiза-цiю короткострокових фшансових цiлей використовуеться шстру-мент фшансового менеджменту - бюджетування.

Дана технолопя надае прогноз розвитку пiдприемства на май-бутнiй перiод, що складаеться на основi ретроспективного аналiзу фшансового стану шдприемства й оцшки впливу рiзних факторiв на основнi показники його дiяльностi. Бюджетування як технолопя уп-равлiння мае достатньо зрший вiк: 95-рiчний досвiд розвитку за кордоном i 25-рiчне використання в Укра!ш привело до необхщно-ст на сучасному етапi перегляду ряду його принцитв. Накопиче-ний досвщ показуе, що система бюджетування мае об'ективш обме-ження, основнi з яких - недостатне використання нефшансових по-казникiв i орiентацiя на виршення короткострокових завдань на шкоду довгостроковим [10, с. 10]. Розвиток управлшських методик i змiна умов зовшшнього середовища вимагае збiльшення гнучкосп системи бюджетування, пiдвищення ролi стратепчних завдань, а та-кож удосконалювання И iнструментарiю.

У традицiйному розумшш процес бюджетування представляе прогноз розвитку шдприемства на майбутнш перiод, що складаеться на основi ретроспективного аналiзу фiнансового стану пiд-приемства й оцiнки впливу рiзних факторiв на основнi показники його дiяльностi. Однак економiчнi вiдносини, що динамiчно розви-ваються в Украlнi, потребують нових форм управлшня пiдприемст-вом, тюно пов'язаних з його стратепею [11, с. 26]. Вiдсутнiсть зв'я-зку мiж системою бюджетування i стратегiею пiдприемства е причиною неефективно! мотивац^' керiвникiв пiдроздiлiв та !х працiв-никiв до досягнення стратегiчних цiлей пiдприемства. Усунути щ проблеми дозволяе механiзм iнтеграцil бюджетування i збалансовано! системи показникiв (рис. 1).

Рис. 1. Мехашзм ¡нтеграци бюджетування та збалансованог сис-теми показниюв (авторська розробка)

Система стратепчного бюджетного управлшня дозволяе ви-ршити таю завдання:

встановлення взаемозв'язку планування та контролю вико-нання стратегiчних i тактичних планiв пiдприемства;

забезпечення погодженостi плашв усiх пiдроздiлiв на шдпри-емсга i 1х спрямованостi на досягнення единих цiлей;

оцiнка i взаемозалежне управлшня вшма аспектами дiяльно-ст пiдприемства;

змiцнення фшансово1 дисциплiни i пiдпорядкування iнтересiв окремих структурних шдроздшв iнтересам пiдприемства в цiлому за допомогою управлшня по вщхиленнях, заснованому на зютав-леннi спроектованих та фактичних показникiв дiяльностi тдприем-ства за званий перiод;

можливiсть розрахунку рiзноманiтних планiв без залучення додаткових ресурав;

створення бази для обгрунтовано! системи мотиваци персоналу шляхом И прив'язки до системи фшансових показникiв [10, с. 12].

При формуванш стратепчного бюджету виникае необхщшсть у використаннi ключових показникiв ефективносп стратегiчних карт, якi повиннi бути розроблеш як для пiдприемства в цшому, так i для його структурних пiдроздiлiв.

На вiдмiну вщ традицiйного бюджетного управлiння, страте-пчне бюджетування за допомогою ключових показниюв ефектив-ностi концентруеться переважно на показниках нефшансового характеру, яю спрямованi на реалiзацiю стратегiчних цшей за допомогою формування нефшансових стратепчних бюджетiв.

На рис. 2 представлено процес формування стратегiчних бю-джетiв промислового пiдприемства.

Ефективне управлшня рентабельтстю продукци, що випускаеться

Максимальне використання актив1в

Ефективне управлшня м^ер1альними витратами

Збшьшення частки ринку

Постшне збшьшення вартосп бренду

Зб1льшення прибутковосп кнуючих ктенпв

—/ Б1знес-процеси

Зниження соб1вартост1 продукци

Зростання продуктивной пращ

Ефективне управлшня матер1альними активами

Людський каттал

с

Мотиващя

персоналу на

досягнення ц1лей

к >

Впровадження

науково1 оргатзаци

прац1

г \

Впровадження

автоматизовано1

системи оц1нки

знань

< >

Бюджет Бюджет Бюджет Бюджет Бюджет Бюджет

розвитку автоматизо- мотиваци та задоволеноси навчання результата

стратепчних вано1 оц1нки стимулювання персоналу та тдготовки тдвищення

компетенцш знань персоналу персоналу квалiфiкацii персоналу

г г г г

Рис. 2. Процес формування стратег1чних бюджетов промислового шдприемства (авторська розробка)

Бюджетування звичайно вщповщае вертикальнiй iерархiчнiй структурi бiзнесу: кожен бюджет надаеться на затвердження керiв-никовi вищого рiвня. Доповнюючи традицiйну фiнансову зв^шсть, стратегiчнi карти виступають як додаткове обгрунтування необхщ-ностi видiлення кош™ тому або шшому пiдроздiлу для швесту-вання в нематерiальнi активи зокрема. На противагу процесу бюджетування, модель стратепчних карт демонструе горизонтальний тдхщ управлшського процесу, при якому тдроздши й окремi пра-

щвники розробляють сво! стратегiчнi карти, консультуючись iз ко-легами того ж рiвня оргашзацшно1 iерархil. Цiлi горизонтального шдходу мають iстотнi вiдмiнностi вщ цiлей вертикально1 штеграци: вони засноваш на ланцюжку цiнностей пiдприемства i призначенi, насамперед, для визначення необхщного рiвня обслуговування спо-живачiв, складання графiкiв виконання окремих бiзнес-процесiв, формування компетенцш спiвробiтникiв i т.д.

Для цих господарських процешв характерний обмежений ча-совий обрiй, тому що строки виконання робщ якiсть продукци i сту-пiнь пiдготовленостi персоналу звичайно важко зв'язати з фшансо-вими показниками окремо взятого шдроздшу. Щоб досягти успiху у свош дiяльностi, пiдроздiл повинен докладати зусиль для формування компетенцш сво1х сшвроб^ниюв, вiдновлення матерiальних активiв та вдосконалення бiзнесiв-процесiв. Витрати на щ цiлi явля-ють собою швестици у майбутне, якi, як правило, не вщбиваються в традицiйних формах фшансово1 звiтностi, що мають вертикальну структуру управлiння.

Для органiчного сполучення стратегiчно важливих, переваж-но нефшансових цiлей пiдприемства iз системою короткострокових фшансових показникiв необхiдне доповнення горизонтального шдходу управлшня системою вертикальное' штеграци у процесi бюджетування.

Таким чином, цш й показники в нефшансовш стратегiчнiй складовiй знайдуть фiнансове обгрунтування за допомогою детал> заци в цiлi й показники операцшних бюджетiв пiдприемства. Якщо процес постановки довгострокових нефiнансових цiлей у перспективой програмi розвитку шдприемства виконаний задовiльно, то складання операцшного бюджету буде полягати в трансформацп плану першого року всього перюду у поточний операцiйний бюджет, що повшстю вiдповiдатиме стратегiчним цшям i показникам нефiнансовоl складово1.

Висновки. Одним з основних завдань стратепчного бюджетування е визначення обсягу швестицш у нематерiальнi активи для досягнення поставлених цшей i оцшка ефективностi вкладень. Для того щоб прийняти обгрунтоване рiшення про вкладення коштiв у розвиток нематерiальних активiв, пiдприемству необх1дно визна-чити перюд окупностi даних iнвестицiй. Критерil, що застосову-ються для вибору швестицш у нематерiальнi, базуються на концеп-цИ стратегiчноl спрямованостi пiдприемства, що дозволяе оцшити ефективнiсть вкладень за допомогою розрахунку стратепчних ко-

ефщенпв HeMaTepianbH^ активiв з наступним грошовим виражен-ням 1х у стратепчних бюджетах i вщстеженням процесу 1х вико-нання. Розкриття мехaнiзму руху грошових коштiв у процесi стратепчного бюджетування мае важливе значення для швестицшно! дiяльностi пiдприемствa, оскшьки цi потоки коштiв представляють стушнь реaлiзaцil стрaтегiчних цiлей за допомогою ключових неф> нансових покaзникiв.

У цшому можна вщзначити, що використання стратепчних бюджета дае можливють тдвищувати якiсть поточного i стратеп-чного планування на пiдприемствi, робити його ефективним елеме-нтом системи управлшня.

Л^ература

1. Хруцкий В. Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В. Е. Хруцкий, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов. - М. : Финансы и статистика, 2002. - 440 с.

2. Мягков Е. Бюджетирование на промышленном предприятии: опыт ОАО «Днепроспецсталь» / Е. Мягков // Бухгалтерский учет и аудит. - 2006. - № 3.- С. 23-31.

3. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей - шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пол Р. Нивен. - Днепропетровск : Баланс-Клуб, 2003. - 328 с.

4. Бланк И. А. Финансовый менеджмент : учебный курс / И. А. Бланк. - К. : Ника-Центр, 1999. - 528 с.

5. Эдвинссон Л. Интеллектуальный капитал. Определение истинной стоимости компании / Л. Эдвинссон, М. Мелоун // Новая индустриальная волна на Западе. - М. : Academia, 1999. - С. 442443.

6. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность: пер. с англ. / Хьюберт К. Рамперсад. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. - С. 26.

7. Роберт С. Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. / С. Роберт Каплан, П. Дейвид Нортон. -[2-е изд., испр. и доп.]. - М. : Олимп-бизнес, 2004. - 320 с.

8. Нильс-Горан Ольве. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию / Ольве Нильс-Горан, Жан Рой, Магнус Ветер. - М. : Вильямс, 2006. - 304 с.

9. Вихров А. А. Интеграция систем BSC и бюджетирования в единый инструмент управления / А. А. Вихров, Н. А. Лекомцев // Управление компанией. - 2005. - № 10 (53). - С. 43.

10. Каменская О. А. Интеграция сбалансированной системы показателей и бюджетирования в единый инструмент управления стратегией предприятия / О. А. Каменская, Е. В. Акимова // Науко-вий вюник Донбасько! державно! машинобущвно! академи. -2007. - №2. - С. 10-13.

11. Каменская О. А. Роль нефинансовых составляющих сбалансированной системы показателей в процессе бюджетирования / О. А. Каменская, Е. В. Акимова // Материалы IV междунар. науч.-практ. конф. (15-30 апреля 2008 г.). - София : Научное пространство Европы, 2008. - С. 26-28.

Надшшла до редакци 14.04.2015 р.

С.Ю. Ильин, к.э.н.

СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ

Современные условия хозяйствования требуют от руководства организаций как первичного звена экономики, функционирующих прежде всего в ее коммерческом секторе, от которого, главным образом, зависит состояние бюджетной системы страны, принятия оптимальных управленческих решений, направленных на сочетание их личных интересов с интересами общества. В этой связи каждая организация должна ориентироваться на сложившуюся в различных хозяйственных звеньях конъюнктуру и уметь адаптировать свою управленческую деятельность к существующим экономическим требованиям для удовлетворения потребностей всех субъектов внутренней и внешней среды ее функционирования.

Вопросы, связанные с осуществлением управленческой деятельности, подробно раскрыты в трудах В. И. Некрасова и Е. В. Некрасовой [3], К.В. Павлова и М.И. Шишкина [4; 5; 8], Р.Г. Сатта-рова и Б. Д. Зонова [6], отдельные ее аспекты рассмотрены Л.М. Ла-бутиной, в том числе в соавторстве с Н.Д. Эмировым [1; 2; 9], П.А. Цыпляковым [7]. На основе данных точек зрения автор выделяет

© С.Ю. Ильин, 2015