CC BY
103
УДК 338.45.01:338.012 А.К. Белов
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ ЭКОНОМИЧЕСКИ ЭФФЕКТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ КОМПЛЕКСОВ РОССИИ НА ОСНОВЕ ПРИНЦИПОВ КЛАСТЕРИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ АЛМАЗНО-БРИЛЛИАНТОВОГО КОМПЛЕКСА)
В настоящее время экономика России обладает наследственностью в виде советской модели организации промышленности - территориальных производственных комплексов. Эта модель нуждается в модификации для соответствия рыночной экономике и вызовам глобализации. Сегодня нужны не крупные, плохо управляемые и разнонаправленные конгломераты, а крупные промышленные комплексы как совокупность относительно однородных высококонкурентных компаний, которые одновременно выступали бы базовой, «питательной» средой для формирования и развития новых предприятий и отраслей. Промышленные кластеры представляют собой одну из наиболее эффективных форм организации промышленности.
Ключевые слова: промышленный комплекс, алмазно-бриллиантовый комплекс, кластер, территориально производственный комплекс, модели кластера.
¥Эажной отличительной чертой кла-
Л-З стера от иных видов и форм производственно-кооперационного взаимодействия хозяйствующих субъектов является использование принципа инновационной ориентированности предприятий. Кластеры, как правило, формируются там, где уже осуществляются, или ожидаются, действия, направленные на продвижение в области техники, технологии, производимого продукта с последующим выходом на новые рынки. В этой связи многие страны все активнее используют кластерный подход как систему, стимулирующую эту форму развития для поддержки наиболее перспективных форм предпринимательской деятельности и соответствующей ей предпринимательской среды.
На основе институциональных особенностей организации промышленных
кластеров в СССР модель организации промышленности представляла собой определенное сочетание 6 ключевых характеристик: степень рыночных связей и конкуренции, наличие фирм-лидеров, развитие малого бизнеса, инновации, интернационализация, присутствие прямых зарубежных инвестиций (ПЗИ).
ПЗИ
Рис. 1. Советская модель (ТПК)
гви
Рис. 2. Японская модель (кластер)
Советская модель (территориальнопроизводственный комплекс - ТПК): рыночные отношения и конкуренция сведены к минимуму, производство сконцентрировано на крупных фирмах. ТПК «живы» - современный проект Нижнее-Ангарского кластера, по сути, представляют собой ТПК. Большое количество ресурсоориентированных предприятий, построенных в рамках ТПК-подхода в Западной и Восточной Сибири и на Дальнем Востоке, являются сейчас основой конкурентоспособности и экспортного потенциала России. По оценкам А.Г. Гранберга, 12 наиболее развитых ТПК давали в 2002 г. 34,4% промышленного производства и обеспечивали 62,6% экспорта России. Основные ТПК России: Курская магнитная аномалия - КМА, Тимано-Печорский ТПК, Северо-Тюменский ТПК, Норильский ТПК, Средне-Обский ТПК, Кузбасский ТПК, Саянский ТПК, Красноярский ТПК, Иркутско-Черемховский ТПК, Братско-Усть-Илимский ТПК, Южно-Якутский ТПК, ЗападноЯкутский ТПК [1].
В современных же условиях для промышленных комплексов и алмазнобриллиантового комплекса (АБК) России в наибольшей степени применима
японская модель организации промышленных кластеров, т.к. «японская модель» в наибольшей степени применима для производства технологически сложной продукции (бриллиантов). Разработка продукта требует высоких постоянных издержек, которые могут окупиться только при высоком объеме продаж фирмы. Процесс производства характеризуется большим количеством связей в рамках технологической цепочки. Г оловная фирма замыкает цепочку и осуществляет «интеграцию» всех отдельных производителей.
Японская модель: в кластере существует фирма-лидер, которая обладает высоким масштабом производства и интегрирует большое количество поставщиков на различных стадиях технологической цепочки. Основной отличительной чертой «японской модели» промышленного кластера является ведущая роль крупной компании, реализующей внутреннюю экономию от масштаба и находящуюся на передовом рубеже новых технологий. «Японская модель» в наиболее полной форме может быть отражена компанией «Toyota Motor Co». Россия может успешно использовать японский опыт фирм-лидеров и частно-госу-дарственного регулирования эконо-ми-ческих процессов. Очень важно, чтобы каждый кластер в регионе имел фир-му-лидера, которая бы являлась основным инициатором развития, а также несла бы ответственность за эффективность выбранной стратегии. АК «Алроса» фирма-лидер в случае АБК России [2].
В настоящее время АБК России демонстрирует готовность внедрения как вертикальных, так и горизонтальных интеграционных стратегий. В качестве организационно-экономичес-кого меха-
Фондовый рынок
&
сь
>0
Холдинговая компания
Добыча
Алмазы
Переработка
Огранка
Производство ювелирных изделий
Ювелирные предприятия
Рва.ттизаттия ювелирных изделий
Розничная и оптовая сети
Рис. 3. Модель функционирования алмазнобриллиантового кластера
низма внедрения стратегии кластеризации АБК предлагается фор-ма холдинга.
Схема создаваемого кластера будет представлять собой тип вертикально-интегрированного комплекса, в котором предприятия объединяются в одной производственной цепочке - до-быча сырья, переработка, выпуск продукции, сбыт, не только путем участия в уставном капитале, но также за счет создания пред-
принимательской сети, основанной на заключении генеральных соглашений на поставку продукции. Объединяющей головной компанией выступит вновь соз-даваемая верти-кально-интегрирован-ная компания в форме открытого акционерного общества.
Г оловная компания обеспечивает единую инвестиционную политику, а также регулирование финансовых потоков внутри интегрированных компании. В частности, к головной компании перейдут функции добычи, обращения, производства и использования драгоценных металлов, драгоценных камней, драгоценных камней, сырьевое обеспечение гранильных и ювелирных предприятий, наращивание минерально-сырьевой базы по драгоценным камням и драгоценным металлам, сбыт готовой продукции.
Предлагается следующая схема, демонстрирующая перспективную модель функционирования алмазного кластера (рис. 1) [3]
Кроме того, холдинговая компания будет осуществлять централизованное регулирование планов производства, распределение финансовых потоков и
материальных ресурсов между предприятиями комплекса. Произведенная предприятиями комплекса продукция подлежит реализации через единую сбытовую организацию путем оформления соответствующих договоров. В условиях дефицита оборотных средств наличие у холдинговой компании доступа к значительным финансовым ресурсам извне благодаря высокой деловой репутации АК «Алроса», как ядра кластера, становится важным конкурентным преимуществом. Холдинговая компания выступает в качестве посредника между предприятиями, осуществляющими добычу, переработку и производство продукции алмазного кластера и поставщиками сырья, с одной стороны, и потребителями продукции, с другой.
Схема взаимодействия участников алмазного кластера базируется, как на основе финансового участия, то есть приобретения контрольного пакета акций, создания дочерних предприятий, так и на договорной основе, без полной имущественной интеграции (предпринимательские сети, стратегические аль-
янсы, картели, консорциумы). Таким образом, в вертикально интегрированном комплексе будут задействованы все необходимые звенья для производства
конечного продукта (ювелирных изделий) и создания надежной системы сбыта по всему миру (оптовые и розничные торговые сети).
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Пилипенко И.В. Кластерная политика. - Приложение 6 к Докладу Общероссийской общественной организации «Деловая Россия» «Итоги 2006 года и будущее экономики России: потенциал несырьевого сектора»
2. Центр региональных экономических исследований экономического факультета Ур-ГУ. Модели организации региональных промышленных кластеров: обзор международного
опыта, Серия «Аналитические доклады», №2, Екатеринбург, 2008
3. Марактаев А.Н. Обновление организационно-экономических механизмов развития алмазно-бриллиантового комплекса России в условиях вступления во всимирную торговую организацию. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата наук. Якутск. 2006. ІКШ
— Коротко об авторе ---------------------------------------------------------------------
Белов А.К. - аспирант, [email protected] Санкт-Петербургский государственный горный институт (технический университет), e-mail:[email protected]
------------------------------------------------ ОТДЕЛЬНЫЕ СТАТЬИ
ГОРНОГО ИНФОРМАЦИОННО-АНАЛИТИЧЕСКОГО БЮЛЛЕТЕНЯ
Воробьева О.В., к.т.н., ассистент технического директора ОАО «СУЭК», г. Москва, [email protected]
Галкин А.В., к.т.н., старший научный сотрудник, Лаборатория проектирования систем управления охраны труда и промышленной безопасности института экологии и промышленной безопасности, г. Челябинск, [email protected]
Об актуальности управления надежностью персонала: Отдельные статьи Г орного информационно-аналитического бюллетеня (научно-технического журнала). — 2010. — № 12. — 42 с. — М.: издательство «Г орная книга».
Обоснована необходимость управления надежностью персонала горного предприятия.
Представлен анализ аварийности и травматизма в горной отрасли, который позволил выявить, что основными непосредственными причинами аварий, инцидентов и несчастных случаев являются не технические, а организационные - опасные приемы труда, несогласованное взаимодействие персонала и др. Обозначены основные проблемы в управлении персоналом горного предприятия, влияющие на безопасность и эффективность производственного процесса.
Ключевые слова: горное предприятие, промышленная безопасность, система производственного контроля, риск аварий и травм, человеческий фактор, управление, надежность персонала.
Vorobeva О. V., Galkin A. V. ABOUT AN URGENCY OF MANAGEMENT OF RELIABILITY OF THE PERSONNEL
Justifies the need to manage mining staff's reliability. It presents an analysis of breakdowns and injuries in mining. The result of the analysis is that the major immediate causes of breakdowns, incidents and accidents are organizational and not technical - unsafe work practices, uncoordinated teamwork, etc. The major issues with mining staff management which affect safety and efficiency of operations are defined.
Key words: mine, mine safety, production supervision system, risk of breakdowns and injuries, human factor, management, staff’s reliability.
