Методические подходы по формированию системы стратегического управления предприятиями АПК в экономической системе региона Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 3

МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ ПО ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ АПК В ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СИСТЕМЕ РЕГИОНА

АНСОКОВ А.А.,

аспирант,

Кабардино-Балкарский научный центр РАН, Институт информатики и проблем регионального управления,

e-mail: aansokov@yandex.ru;

КАБАРДОВ А.Х.,

аспирант,

Кабардино-Балкарская государственная сельскохозяйственная академия им. В.М. Кокова,

e-mail: khabardov_ah@narod.ru

В статье рассмотрены методические подходы по формированию системы стратегического управления предприятиями АПК в экономической системе региона. Даны предложения по формированию системы стратегического управления.

Ключевые слова: система; стратегическое управление; предприятия; агропромышленный комплекс; регион.

In article methodical approaches on formation of system of strategic management by the agrarian and industrial complex enterprises in economic system of region are considered. Offers on formation of system of strategic management are given.

Keywords: system; strategic management; the enterprises; agriculture; region.

Коды классификатора JEL: Q13, Q16, Q18.

По мнению отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, для поддержания устойчивого конкурентного преимущества в деятельности промышленного предприятия, существует несколько подходов к характеристике роста и развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Первый из них — это ориентация на эталонные стратегии развития [2]. Эталонные стратегии развития предприятия отражают четыре группы подходов организации к росту своего потенциала в плановый период и связанны с изменением состояния следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли и технология.

Американские ученые А. Томпсон и А. Стрикланд на основе эталонных стратегий развития предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы [3].

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Второй подход к характеристике роста и развития предприятия очень похож на первый, но имеет свои отличия [2]. С точки зрения этого подхода различают следующие простые стратегии развития предприятия:

S Стратегии роста: слабый рост (поддержание статус-кво, оборона, фокусировка на ограниченной или специальной возможности), сильный рост (поглощение конкурентов, слияние с конкурентами, вертикальная интеграция, географическое расширение, диверсификация).

S Стратегия ухода.

S Комбинированная стратегия.

Характеристики простых стратегий развития предприятия представлены в табл. 1.

Вышеуказанные два подхода наглядно характеризуют направления корпоративного развития в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Следующим этапом практической реализации тенденций, заложенных в эти подходы, является их детализация в рамках конкурентных и функциональных стратегий.

Третий подход к характеристике роста и развития предприятия основывается на композиции в единую систему конкретных стратегий — предпринимательских, организационных и трудовых [4].

© А.А. Ансоков, А.Х. Кабардов, 2011

Таблица 1

Характеристика простых стратегий развития

Ориентирована на: Простые стратегии развития

Сильного роста Слабого роста Ухода

Продукты Введение новых и более полное использование старых продуктов Улучшение качества продукции и изменение упаковки Уменьшение или прекращение развития продуктов

Стратегическая область бизнеса - СОБ Освоение новых и более полное использование старых СОБ Концентрация и сохранение доли рынка, повышение конкурентоспособности предприятия в СОБ Сокращение дилерской сети и доли рынка в СОБ

Источник: [3]

Предпринимательская стратегия — это стратегия, непосредственно направленная на решение определенных проблем предпринимательства (в отличие от организационной и трудовой стратегий, направленных на решение этих проблем косвенно), и представляет собой систему конкретных стратегий, определяющих целенаправленность деятельности и взаимодействия предприятия с внешней средой. Следует особо отметить, что предпринимательские стратегии должны иметь социальную ориентацию. В противном случае предпринимательские и трудовые стратегии войдут в противоречие и реализация предпринимательских стратегий встретит сопротивление со стороны организации и персонала. Организационные стратегии — внутренние стратегии, представляющие собой набор правил и методов, реализующих системный подход к организации деятельности предприятия.

Формирование и реализация стратегии предполагает в системе управления предприятием подсистемы стратегического управления. Изучение проблем разнопрофильных предприятий АПК КБР в рамках реализации консалтинговых проектов, а также работа с менеджерами предприятий в рамках «Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства» показали, что на большинстве предприятий КБР данная подсистема отсутствует, на остальных частично реализуются отдельные функции стратегического управления, что не позволяет говорить о функционировании системы стратегического управления как едином целом.

Сложившаяся ситуация явилась причиной разработки методики формирования системы стратегического управления. В основу данной методики положены результаты исследований, полученных в рамках ряда консалтиновых проектов на разнопрофильных предприятиях АПК Кабардино-Балкарской республики.

В данной статье наиболее развернуто представлены результаты одного из таких исследований, целью которого явилась разработка методических рекомендаций по формированию (разработке и настраиванию) системы стратегического управления. Схема разработки рекомендаций по формированию системы стратегического управления (ССтУ):

1. Анализ текущего состояния СУП

Формирование рабочей группы;

Анализ текущего состояния СУП;

• Характеристика организационной структуры

• Анализ функциональных нагрузок

• Анализ целеполагания.

Персонал (навыки, уровень квалификации и профессионализм, политика в отношении персонала, мотивация деятельности и т.д.)

Состав и структура проблем по подсистемам:

1. Формирование проекта «Совершенствование системы управления предприятием».

2. Разработка рекомендаций по формированию и реализации стратегии.

2.1 Формирование стратегии управления.

2.2 Разработка рекомендаций по реализации стратегии и стратегическому контролю.

3. Разработка рекомендаций по формированию системы стратегического управления.

Анализ текущего состояния системы управлением предприятия.

Цель: получить представление о существующей системе управления, выявить недостатки и проблемы в сравнении с эталонной моделью.

Анализ текущего состояния системы управления предполагает экспресс-диагностику по следующим направлениям:

• характеристика организационной структуры СУП;

• распределение и полнота функциональных нагрузок, их содержание;

• анализ целеполагания в системе управления предприятием (анализ миссии, целей направлений деятельности и структурных подразделений);

• состав и структура проблем подразделений СУП;

• персонал (навыки, уровень квалификации и профессионализм, политика в отношении персонала, мотивация деятельности, нормы и ценности и т.д.).

В рамках выделенных направлений диагностики системы управления предприятия были использованы следующие процедуры:

1. Анализ нормативных документов предприятия (3-х уровневый анализ деловых бумаг): учредительные документы; структура управления; положения об отделах; должностные инструкции; штатное расписание; планы развития и деятельности предприятия; анкетные данные руководства; планы повышения квалификации.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 3

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 3

162

А.А. АНСОКОВ, А.Х. КАБАРДОВ

2. Анализ работ (Job analysis).

3. Опрос руководителей предприятия методом глубинного интервью. Характеристика и анализ организационной структуры. Организационная структура управления предприятием построена по функциональному признаку. Генеральному директору подчиняются заместители по основным направлениям деятельности: производство, НИОКР, финансы, управление качеством, кадры.

В рамках финансово-коммерческой организована венчурная служба, которая координирует новые направления деятельности предприятия. Это первый шаг предприятия к построению организационной структуры и организации работы на основе стратегических бизнес-единиц (СБЕ).

Состав и содержание функциональных нагрузок.

Дальнейшим направлением анализа организационной структуры управления в системе управление явился состав и содержание функциональных нагрузок.

В ходе анализа основной акцент делался на анализе стратегических функций в системе управления и выявлении проблем и недостатков этой области. Такой выбор объясняется целевой направленностью данного исследования. На рис. 3 представлен алгоритм анализа функциональных рядов. Для анализа распределения и полноты функциональных нагрузок и их содержания применялись:

• метод 3-х уровневого анализа деловых бумаг:

S анализ функций по документам, регламентирующим структуру СУП;

S анализ функций по положениям об отделах;

S анализ функций по планам работы отделов;

• метод опроса руководителей подразделений о фактической деятельности подразделения с помощью глубинного интервью;

• метод КЛО (карты линейной ответственности).

Таким образом, из представленной таблицы видно, что ни одна из функций не реализуется в полной мере и систематически. Можно наблюдать параллельное выполнение определенных работ, распыление функций между подразделениями без координирующей и объединяющей деятельности, направленной на реализацию одной общей цели. Например, выполнение функции стратегического анализа ведется в рамках отдельных подразделений предприятия, однако опрос руководителей подразделений показал, что анализ проводится от случая к случаю, при отсутствии направляющей и координирующей линии. В отношении остальных функций можно заметить, что они в основном частично выполняются Советом директоров без участия (например, в форме подготовки решений) подразделений. Опрос работников подразделений позволил установить, что принятые Советом директоров стратегические решения не доводятся до подразделений в полной мере. Отсюда отсутствие реализации функций стратегического управления в рамках подразделений предприятия.

Данные, полученные в ходе анализа информации, представлены в табл. 2.

Таким образом, вышеизложенное позволяет нам сделать вывод, что присутствуют отдельные элементы функциональной подсистемы системы стратегического управления, но подсистема еще не функционирует как единое целое.

Таблица 2

Распределение функциональных нагрузок по основным «центрам принятия решений»

Подразделение ^^'\предприятия Функции управления Совет директоров Ген. Директор Отдел НИОКР Финансово-коммерческая служба Отдел продаж Производство Отдел кадров

Сбор информации о

внешней среде * * * *

внутренней среде * *

Стратегический анализ *

Разработка и утверждение миссии и стратегических целей *

Разработка и утверждение стратегических приоритетов *

Формирование стратегических альтернатив **

Оценка стратегических альтернатив **

Выбор стратегии **

Разработка стратегических планов и программ * *

Подготовка и обеспечение кадрами *

Маркетинговые исследования

Планирование реализации стратегии * * *

Контроль — — — — * — —

Примечание: в таблице принято: *** — реализуется в полной мере систематически; ** — реализуется частично, но постоянно; * — реализуется частично и не постоянно; — не реализуется.

Анализ целеполагания в СУП (миссий СУП, направлений, подразделений) проводился совместно с анализом функциональных рядов и предполагал:

анализ целей структурных подразделений по «Положениям об отделах» на основе функций, задаваемых разделами «Функции управления» и «Задачи отдела»;

анализ фактически реализуемых целей (по планам работы и результатам интервью руководителей подразделения);

наличие стратегических целей и стратегий их достижения, бизнес-планов, инвестиционных проектов, планов маркетинговых исследований. Эффективность реализации выбранных целей, стратегий, планов, проектов.

В результате анализа можно отметить декларацию целей в «Положениях об отделах», планах работы, однако наряду с этим отсутствие единых целевых установок в «головах» персонала, реализующих достижение поставленных целей.

Настоящую ситуацию можно объяснить отсутствием единой миссии предприятия и доведения ее до каждого работника предприятия.

В Уставе предприятия указано: «Основным видом деятельности предприятия является производство водометных катеров. Основной целью деятельности общества является прибыль». Данное определение не соответствует критериям понятия целеполагания и не дает представления об особенностях бизнеса, потребителях, политических и ценностных ориентирах предприятия, стратегических целях, которых оно намерено достичь с учетом имеющихся возможностей и условий внешней среды.

В целом, на основании полученных в ходе анализа данных можно сделать следующие выводы.

• Ни одна из функций стратегического управления не реализуется в полной мере и систематически. Как правило, их реализация осуществляется одномоментно, как реакция на возникающие события и проблемы, что в конечном итоге сказывается на возможности решить проблему (теряется очень важный стратегический ресурс — время);

• Относительно организационной структуры управления следует отметить ее подвижность и стремление отвечать требованиям ситуации исходя из внутренних возможностей. Об этом свидетельствует постоянные реорганизации оргструктуры. Вместе с тем наблюдается низкая эффективность взаимодействия отделов, нечеткое распределение функций (особенно на операциональном уровне), а, следовательно, и отсутствие контроля и конкретной ответственности за их выполнение (неизвестно что и с кого спрашивать).

• Отсутствие реализации таких функций как контроль реализации стратегических мероприятий, контроль прохождения заказов клиентов, контроль над соответствием стратегии предприятия состоянию внешнего окружения.

• Существует разрыв между высшим и низшим звеном управления. На предприятие единицы (генеральное руководство) обеспокоены стратегическими вопросами развития предприятия. В «Положениях об отделе» отсутствует стратегическая направленность функций, что также отражается в мероприятиях, которые не предусматривают достижение поставленных целей.

• В структуре предприятия отсутствует подразделение, которое несет ответственность за выполнение стратегических функций. Функции «распылены» между различными отделами предприятия, выполняются разрозненно и не целенаправленно, а, кроме того, отсутствует контроль выполнения по результатам. В итоге «распыление» функций переносится на ответственность за результаты, что затрудняет управление стратегическими параметрами деятельности предприятия.

• Несмотря на закрепление в «Положениях об отделах» необходимых функций и задач, в реальной деятельности они не всегда реализуются. Работниками отделов настоящая ситуация объясняется нехваткой ресурсов (материальных, финансовых, кадровых, методических и т.д.), а также отсутствием единого представления о стратегическом развитии завода у руководства предприятия.

• Отсутствует четкое взаимодействие между отделами, в частности информационное, что подтверждается как отсутствием обратной связи об использовании выходящей информации, так и трудностью получения информации для принятия решения. Информация распылена, не представлена в единой форме, а потому трудно поддается анализу.

• Планирование деятельности: на предприятии не определены стратегические цели и стратегии их достижения, не разрабатываются планы их реализации. Главный ориентир в планировании - получение заказов, которые не всегда регулярны, что ставит предприятие в пассивную зависимую ситуацию.

• Делегирование полномочий: решения принимаются на высшем уровне (директором), степень децентрализации низкая, отсюда и низкая инициатива руководителей подразделений.

• Следует отметить, что ведется работа в основном по всем функциям маркетинга, необходимым для машиностроительного предприятия (сбор и анализ информации о потребителях и конкурентах, систематизация информации в электронные банки данных, продвижение продукции методом direct-mail, установление обратной связи с клиентами). Вместе с тем отсутствует систематичность и регулярность в их выполнении. Но для достижения результатов в этих направлениях работы и оценки эффективности требуется время (возможно не один год), систематичность и регулярность действий.

ЛИТЕРАТУРА

1. Голова Р.Х. Систематизация принципов стратегического управления предприятиями // Экономический вестник Ростовского государственного университета. Ростов-на-Дону: РГУ, 2007. № 3.

2. Мисаков В.С. Теория и практика анализа конкурентоспособности фирмы. М.: Финансы и статистика. 1998. 220 с.

3. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.

4. Уколов В.Ф. Теория управления. М.: Экономика, 2006. 656 с.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 4 Часть 3