CC BY
123
а срок окупаемости находится в пределах нормативного. Кстати говоря, использование этой методики при обосновании данного проекта в производстве железнодорожных подшипников в ОАО «Саратовский подшипниковый завод», предусматривающего увеличение их выпуска в период до 2007 г, также подтвердило ее высокую действенность при разработке соответствующего бизнес-плана, где значение показателей NPV, JRR играло ключевую роль в принятии решений кредитных организаций. Именно точный расчет, а не интуиция позволя -ет принять единственно верное решение по использованию достижений технического прогресса.
Таблица 2
Эффективность капитальных вложений
в автоматизацию процессов
Предприятия Ставка дисконтирования, % Период расчета интегральных показателей, год Интегральные показатели инвестиций
Чистый приведенный эффект (№10, млн руб. Индекс рентабельно-сти инвестиций (Р^ Внутренняя норма прибыли (JRR), % Срок окупаемости инвестиций (РР), год
ОАО «СПЗ» 33 5 44,2 1,56 178,9 3,4
ОАО «СЭПО» 33 5 31,4 1,39 161,8 3,7
ОАО «Тролза» 33 5 12,1 1,08 123,1 4,1
ОАО «Контраст» 33 5 18,4 1,37 140,0 3,2
Следует отметить, что технический прогресс с точки зрения бизнеса не всегда приводит к высокоэффективным результатам. Нередко техническая эволюция приводит к сложным для среднего потребителя изменениям, которые не всегда трансформируются в прибыль. С точки зрения бизнеса он имеет значение только в той степени, в какой он отражается на конкурентных преимуществах и структуре отрасли.
Известно, что технология производства проникает в цепочку ценностей предприятия. Любой определенный вид технологии важен для конкуренции, если он значительно влияет на устранение конкурентных недостатков и увеличение конкурентных преимуществ. На крупных машиностроительных предприятиях, производящих наукоемкую сложную продукцию, выбор технологии в процессе подготовки и технического перевооружения производства имеет ключевое значение. Этот процесс весь -ма сложен, поскольку требует от технических специалистов глубокого понимания экономических вопросов, а от менеджеров - определенных технических навыков.
С точки зрения системного подхода предприятие должно рассматриваться как совокупность подсистем технологий. Различные технологии в разных видах деятельности предприятий по созданию стоимости должны быть связаны. Именно эта связь и есть главный источник ликвидации конкурентных недостатков и образования преимуществ внутри цепочки ценностей. При этом следует помнить, что организация производства труда, управление также представляют собой своего рода технологии, определяющие конкурентные преимущества.
Базируясь на системной концепции, можно смело утверждать, что выбор технологии на одном из участков цепочки ценностей оказывает влияние на другие цепочки ценностей, причем необязательно в экстремальных случаях, как отмечают некоторые авторы, изменение технологии в одном виде деятельности может потребовать коренного реструктурирования всей цепочки ценностей. Это произойдет обязательно в силу взаимосвязи, и при осуществлении комплексной подготовки производства, принятии конкретного решения по изменению технологии в процессе технического перевооружения нужно осуществлять экономическое обоснование и определять экономический эффект от соответствующей инновации. Поэтому надлежит выполнять комплексный анализ всей цепочки ценностей - от осуществления маркетинговых исследований рынка и поставщиков материалов , комплектующих до конечных потребителей продукции. При этом необходимо добиваться существенного увеличения эффекта, поскольку изменения могут происходить как в ту, так и в другую сторону.
УДК 658.1
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ
Вопросы повышения конкурентоспособности предприятий, бесспорно, являются объектом национальных экономических интересов, но их глубинная суть лежит не на макроуровне, а на уровне предприятия. В настоящее время среди резервов повышения конкурентоспособности предприятия качество менеджмента остается мало обоснованным и, соответственно, мало востребованным на практике. Исследований, в которых качество менеджмента рассматривалось бы в совокупности с конкурентоспособностью предприятия и были бы предложены методологические подходы к его оценке, адаптированные к российским компаниям, с нашей точки зрения, явно недостает.
Руководство предприятий должно осознавать, что стабильность их бизнеса во многом зависит от того, насколько высокоорганизованно построена система управления, какие инструменты применяются для ее поддерж-
И.П. Степанова,,
аспирантка кафедры экономики инвестиций и менеджмента, СГСЭУ
ВЕСТНИК 2007. № 16(2)
ки и эффективного функционирования. По уровню менеджмента отечественная промышленность отстает примерно на 20 лет от государств, которые определяют мировой экономический порядок. Согласно данным зарубежных источников с 1990 по 2000 гг. наиболее успешными зарубежными фирмами было вложено в модернизацию своего менеджмента более 30 млрд долл., что привело к их стремительному технологическому и экономическому развитию1.
Анализ состояния российского рынка в последние годы демонстрирует быстрый рост финансовых показателей и высокую рентабельность компаний, занятых в сырьевом бизнесе. Однако это связано не с увеличением объемов производства и не с совершенствованием методов управления, а с быстрым ростом рыночных цен на продукцию сырьевых отраслей. Более глубокий анализ структуры прибыли большинства из них свидетельствует если не о кризисе управления, то как минимум о его низкой эффективности по сравнению с западноевропейскими и североамериканскими конкурентами. Внешнее благополучие отечественных предприятий нередко обманчиво и обусловлено дешевой рабочей силой и высокими рыночными ценами на реализуемую продукцию. Следовательно, подобному ведению бизнеса необходима альтернатива. Прежде всего нужно пересмотреть всю его организацию, повысить качество менеджмента.
До недавнего времени категория «качество менеджмента» в эксплицитном виде не находила требуемого отражения в научной и прикладной литературе по управлению, однако в последние годы интерес к ней явно возрос2. Смысл понятия «качество менеджмента» интуитивно понятен. Вместе с тем применительно к менеджерской деятельности категория «качество» нуждается в анализе не только для раскрытия соей сущности, но и в целях четкой структуризации и формирования конкретных путей повышения качества менеджмента предприятия. Неслучайно Т. Конти3 ставит вопрос: «Почему мы не употребляем слова правильно, особенно когда говорим о качестве менеджмента организации?»
По нашему мнению, все многообразие определений качества менеджмента можно разделить на четыре группы. Представители первой группы определяют качество менеджмента на основе перенесения термина «качество», используемого применительно к продукции4. Основным недостатком таких определений, по нашему мнению, является то, что менеджмент - это не продукт, а вид деятельности, завершающийся созданием такого специфического продукта, как управленческое воздействие, решение. Следовательно, определение качества менеджмента должно формулироваться с учетом этого обстоятельства.
Представители второй группы считают, что судить о качестве управления можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, который, в свою очередь, определяется качеством продукции его деятельности. Следовательно, качество управления проявляется в качестве управляемых процессов деятельности, в конечном итоге в том, насколько предприятие удовлетворяет потребности потребителей, обеспечивая высокое качество выпускаемой продукции. Это можно оценить только при помощи функционирующей на предприятии системы менеджмента качества. Соглас-
но логике представителей данной группы оценка качества менеджмента на предприятиях, где не функционирует система менеджмента качества, невозможна и не имеет смысла. С подобной точкой зрения согласиться довольно сложно.
В третьей группе определение качества менеджмента отождествляется с эффективностью менеджмента, причем фактически представители данной группы скорее всего и подразумевают эффективность (возможно, подмена слова «эффективность» словом «качество» является лишь данью моде)5. Подобная точка зрения, безусловно, имеет право на существование, но, по нашему мнению, эффективность менеджмента определяется соотнесением уже полученного эффекта и затрат, а качество менеджмента будет во многом обуславливать этот эффект. В конечном счете качество менеджмента является движущей силой, позволяющей генерировать и реализовывать конкурентные преимущества.
Представители четвертой группы определяют качество менеджмента как степень достижения целей организации и сторон, заинтересованных в ее деятельности. С подобной трактовкой трудно согласиться, поскольку сам термин «качество» подразумевает под собой наличие совокупности характеристик, т.е. таких отличитель -ных свойств менеджмента, посредством которых организация может достигнуть определенных целей. Таким образом, вышеприведенное определение, скорее, описывает результативность деятельности организации.
Исходя из анализа вышеприведенных определений качества менеджмента и учитывая их достоинства и недостатки, предлагаем следующее определение: ка -чество менеджмента есть степень совершенства совокупности характеристик системы ме-неджмента, позволяющих организации эффективно функционировать и достигать поставленных целей.
Качество менеджмента будет отражать определенный уровень совершенства и развитости системы менеджмента относительно принятого организацией эталона. Что будет эталоном или базой сравнения для совокупности характеристик, во многом будет зависеть от целей и стремлений организации, ситуации и этапа развития предприятия, методики оценки.
Цель оценки качества менеджмента заключается в выявлении того, насколько характеристики существующей системы менеджмента соответствуют желаемым представлениям о ее функционировании. Проведение регулярной оценки качества менеджмента позволит выявить и проанализировать управленческие ошибки и разработать определенные корректирующие действия. Важно отметить, что на сегодняшний день практически весь арсенал современных подходов, применяемых для совершенствования менеджмента, подразумевает под собой некий цикл, началом которого являются исследование и оценка существующего положения дел, затем -выявление слабых мест и только потом - разработка и внедрение определенных корректирующих мероприятий. Непрерывная работа этого цикла позволяет достичь непрерывного совершенствования любого объекта, в том числе системы менеджмента. Фактически этот цикл есть не что иное, как модификация широко известного и применяемого в менеджменте цикла Деминга (Р - планируй, й - сделай, С - проверь, А - действуй).
Л ✓
Для оценки и повышения качества системы менеджмента предприятия необходимо разработать и предложить модель и методику оценки качества менеджмента.
Качество менеджмента может исследоваться в разных аспектах и с разных позиций. По нашему мнению, качество менеджмента или системы менеджмента во многом будет определяться качеством управленческих процессов. Применение процессного подхода для оценки качества менеджмента предприятия представляется целесообразным, поскольку позволяет рассматривать деятельность, проводимую в рамках системы менеджмента, не в статике, а в динамике. Принципиальное отличие процессного подхода от функционального заключается в том, что основное внимание менеджмента концентрируется не на самостоятельных функциях, выполняемых различными подразделениями и линейными руководителями, а на межфункциональных процессах, объединяющих в себе отдельные функции в общие потоки и нацеленных на конечные результаты деятельности организации. Определяющим достоинством применения процессного подхода при оценке качества менеджмента является сопоставление понимания управленческого процесса менеджерами различных иерархических уровней.
С точки зрения процессного подхода для эффективного функционирования организации необходимо Вход выявлять сеть взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов и управлять ими. При этом под бизнес-процессом понимают некоторую последовательность действий по преобразованию входных данных в выходные, в ходе которого создается добавленная ценность - как для потребителя, так и для организации. Все процессы по степени их влияния на получение добавленной ценности условно можно разделить на основные бизнес-процессы, непосредственными результатами которых являются выпуск продукции или оказание услуг; обеспечивающие бизнес-процессы, направленные на создание необходимых условий для осуществления основных процессов, и управленческие бизнес-процессы, координирующие работу основных и обеспечивающих процессов. В отличие от основных обеспечивающие процессы и процессы менеджмента являются по своему характеру вертикальными, так как отражают деятельность организации по вертикали в соответствии с ее структурой и формой взаимодействия руководителей.
Для оценки качества системы менеджмента необходимо выявить реализуемые данной системой процессы управления - формы передачи информации от одних подсистем к другим и способы воздействия одних частей системы на другие, координацию низших уровней системы со стороны элементов ее высшего уровня управления, влияние на последние всех остальных подсистем.
За основу методики оценки качества менеджмента предлагается взять методику самооценки по критериям функциональной модели оценки менеджмента6. Принципиальными отличиями предлагаемой нами методики являются анализ и оценка системы менеджмента с точки зрения реализуемых в ней управленческих бизнес-
процессов. По нашему мнению, в рамках системы менеджмента управленческие процессы можно разделить на процессы стратегического и оперативного управления . Целью процесса стратегического управления является обеспечение конкурентоспособности организации в будущем, а процесс оперативного управления направ -лен на обеспечение ежедневной эффективной работы организации по достижению стратегических целей.
Любой динамический процесс, в том числе процесс управления (как стратегического, так и оперативного), состоит из серии непрерывных взаимосвязанных действий, именуемых в литературе по менеджменту функциями управления. Функции управлении впервые были описаны в трудах Ф. Тейлора «Научная организация труда» и А. Файоля «Общее и промышленное управление». Из шести существенных функций, реализуемых на предприятии, А. Файоль выделяет административную функцию, определяя ее как управленческую. По его мнению, управлять - значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.
Схематически процесс управления с учетом составляющих его взаимосвязанных действий можно представить следующим образом (рис. 1).
Субъект управления
Управляющее воздействие
Координация ^^
' Плани- — |_ рование ч
И
Комму- ^ никация
Организация
Контроль
Моти -вация
Обратная связь
Объект управления
Выход
Рис. 1. Схема процесса управления
Согласно приведенной схеме процесс управления является непрерывным и целенаправленным воздействием субъекта управления на объект управления, причем управляющее воздействие (в виде управленческого решения) присуще всем этапам управленческого цикла (планированию, организации, мотивации, контролю, координации). При этом необходимо подчеркнуть, что в управленческом процессе фундаментальная роль принадлежит механизму обратной связи. Там, где он нарушается или вообще отсутствует, возрастает вероятность неверных управленческих решений. В общей форме этот принцип гласит: в любом взаимодействии источник (субъект управления) и приемник (объект управления) неизбежно меняются местами. Следовательно, и в процессе управления происходит обратное влияние объекта управления на субъект.
Приведенная выше схема является основой авторской методики оценки качества менеджмента. Структуру оценки представляют два взаимосвязанных процесса -стратегического и оперативного управления, оценка качества которых происходит на основе оценки взаимосвязанных действий (планирования, организации, мотивации, контроля, координации, коммуникации).
Каждый из процессов разбивается на четыре последовательных этапа (планирования, организации, мотивации, контроля), к которым добавляются координация и коммуникация, характеризующие уровень взаимосвязей первых четырех. Поскольку функции планирования, организации, мотивации и контроля в рамках процесса стратегического и оперативного управления дополняют друг друга, а функции координации и коммуникации в рамках указанных процессов перекликаются и дублируются, весомость их будет различной. Каждый этап содержит в себе пять критериев (вопросов), весовое соотношение которых отражает таблица. Также в ней предлагается перечень вопросов для оценки этапа планирования.
Оценка системы менеджмента организации на основе процессного подхода и функциональной модели может проводиться методом анкетирования. Представляется , что в анкете каждый вопрос (оценочный критерий) имеет пять вариантов ответа. Разрешается выбирать только один вариант, который максимально точно характеризует текущее состояние определенного направления деятельности. Таким образом, уровень качества системы менеджмента организации (Кмендж) определяем по формуле:
п
К ж = У а. х Н ф ,
менедж. / , . . факт.'
1=1
где в1 - весомость оценочного критерия;
Н.. - фактическая оценка;
¡факт. ~ ~ '
п - число критериев процессов стратегического и оперативного управления.
Для наглядного представления результатов оценки предлагается использовать графическую модель оценки качества менеджмента (рис. 2), построенную с учетом каждого из шести оценочных критериев.
Данная методика оценки качества менеджмента предполагает деление уровня качества системы менеджмента организации, который складывается из суммарных оценок качества процессов стратегического и оперативного управления. Впервые шкала оценки менеджмента
была предложена Ф. Кросби. Уровни зрелости Кросби представляют собой оценочную схему, включающую в себя пять стадий, с соответствующим описанием состояния системы менеджмента. По аналогии с уровнями зрелости Кросби процессно-функциональная оценка качества менеджмента тоже может включать в себя пять уров -ней качества системы менеджмента.
В заключение считаем целесообразным отметить, что процесс управления сверхсложен не только по содержанию его этапов, но и в первую очередь по содержанию их прямых и косвенных взаимосвязей. Их выявление, описание и представление в наглядном виде могут быть довольно спорными, поскольку модель упрощает
моделируемый процесс и никогда не может охватить собой все элементы и связи реальной действительности.
Рис. 2. Графическая модель соотношения фактической и эталонной систем менеджмента
1 См.: Булахов В. Модернизация менеджмента: от функционального - к процессному // Стандарты и качество. 2005. № 8.
2 См.: Щукин О .С. Анализ качества менеджмента на основе самооценки // Экономический анализ. 2005. № 3 (36);
Вопросник для оценки качества системы менеджмента
Вопросы для оценки качества процесса стратегического управления ai Н факт. Н макс. Вопросы для оценки качества процесса оперативного управления ai Н факт. Н макс.
1. Планирование 1.1. Установлены ли миссия и видение организации? 1.2. Установлены ли стратегические цели организации в соответствии со SMART-характеристиками? 1.3. Проводится ли стратегический анализ внешней и внутренней среды организации (STEP, SWOT)? 1.4. Анализируются ли стратегические характеристики отрасли, в которой работает организация? 1.5. Планируются ли ресурсы предприятия для реализации стратегических задач? 0,5 (20) 4 4 4 4 4 1. Планирование 1.1. Поддерживаются ли руководителями перемены в организации? 1.2. Существует ли система оперативно-производственного планирования на предприятии? 1.3. Производятся ли сбор и анализ данных о потребителях? 1.4. Планируется ли сеть бизнес-процессов с учетом поставленных целей? 1.5. Планируются ли ресурсы предприятия для достижения кратко- и среднесрочных целей? 0,5 (20) 4 4 4 4 4
2. Организация 0,5 (20) 2. Организация 0,5 (20)
3. Мотивация 0,5 (20) 3. Мотивация 0,5 (20)
4. Контроль 0,5 (20) 4. Контроль 0,5 (20)
5. Координация 0,25 (20) 5. Координация 0,25 (20)
6. Коммуникация 0,25 (20) 6. Коммуникация 0,25 (20)
Свиткин М. От качества менеджмента к менеджменту качества // Стандарты и качество. 2004. № 1; Михеев С.В. Некоторые аспекты оценки качества управления // Стандарты и качество. 2003. № 3; Винокуров В., Винокуров А. Качество управления как фактор укрепления рыночных позиций предприятия // Стандарты и качество. 2005. № 12; Карпов Э.А., Масалытина О.В. Качество менеджмента организации. Корпоративная культура и современная парадигма управления // Управление организационным поведением в условиях современного российского предприятия. Набережные Челны, 2001.
3 См.: Конти Т. Возможности и риски при использовании моделей делового совершенства // Стандарты и качество. 2003. № 1.
4 См.: Свиткин М.З. От менеджмента качества к качеству менеджмента // Методы менеджмента качества. 2000. № 4.
5 См.: Вильтдгрубе Ю.Н., Крайнев В.А. К вопросу об эффективности системы менеджмента // Методы менеджмента качества. 2004. № 9; Зонис М.М., Ямпольская Д.О. Менеджмент. СПб., 2004; Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. М., 2006.
6 См.: Ватсон П., Чилеще Н., Маслов Д. Функциональная модель оценки менеджмента для совершенствования управления // Поволжский вестник качества. 2005. № 1.
УДК 658.155
ПРИБЫЛЬ В КОНТЕКСТЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Экономисты понимают под прибылью выраженный в денежной форме чистый доход предпринимателя на вложенный капитал, характеризующий его вознаграждение за риск осуществления предпринимательской деятельности, представляющий собой разницу между совокупным доходом и совокупными затратами в процессе осуществления этой деятельности1. Высокая роль прибыли в развитии предприятия и обеспечении интересов его работников определяет необходимость эффективного и непрерывного управления ею. Управление прибылью представляет собой совокупность методов воздействия менеджмента на процессы ее формирования, распределения и использования на предприятии. Успешное управление прибылью во многом определяется наличием на предприятии полноценного организационно-методического обеспечения.
В статье предпринята попытка рассмотреть и проанализировать сложившийся на примере промышленных предприятий механизм управления прибылью в контексте их эффективности.
Прибыль - это одна из интегральных и структурированных характеристик деятельности организации, комплексно отражающая эффективность этой деятельности, ее соответствие миссии, целям и задачам организации.
Экономической наукой и хозяйственной практикой выработан широкий спектр показателей прибыльности организаций. Эти показатели достаточно подробно описаны в учебной экономической литературе, что позволяет нам отметить лишь принципиальные особенности их построения.
Во-первых, показатели прибыльности тесно связаны с принятой системой ведения бухгалтерского учета.
Во-вторых, показатели прибыльности различаются по той форме прибыли, которая используется для расчета. Это могут быть прибыль до уплаты налога на прибыль, чистая прибыль (после уплаты указанного налога), прибыль к распределению (среди собственников организации).
В-третьих, показатели прибыльности строятся по объемам либо действующих факторов деятельности, либо затраченных факторов деятельности.
В-четвертых, в расчет берутся либо отдельные факторы деятельности (чаще всего выбирается величина всего или собственного капитала), либо суммарная оценка всех факторов деятельности.
Именно процесс оценки эффективности призван учитывать высокую чувствительность траектории будущей деятельности организации к параметрам ее начального (современного состояния).
Определение уровня экономического состояния предприятий может осуществляться различными методами, применение которых зависит от выбора стратегии развития, воздействия факторов окружающей среды, внутренних возможностей предприятия. В этой связи целесообразно остановиться на некоторых из перечисленных методов.
Управление прибылью промышленного предприятия непосредственно затрагивает работу внутренних служб и подразделений предприятия, обес-
Е.С. Суркова,
аспирантка
H.A. Бушуев,
докторант кафедры экономики труда и управления персоналом, СГСЭУ
ВЕСТНИК 2007. № 16(2)
