CC BY
24МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АКТУАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИИ «УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ» В РАБОТЕ С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ ОРГАНИЗАЦИЙ
METHODOLOGICAL ASPECTS OF MAINSTREAMING TECHNOLOGY "TALENT MANAGEMENT" IN THE WORK WITH PERSONNEL RESERVE ORGANIZATIONS
ПОЛУЧЕНО 09.04.17 ОДОБРЕНО 03.05.17 ОПУБЛИКОВАНО 25.08.17
ЧУЛАНОВА О.Л.
Профессор кафедры государственного и муниципального управления и управления персоналом, доктор экономических наук, доцент БУ ВО «СурГУ ХМАО - Югры», г. Сургут
CHULANOVA O.L. Doctor of Economics, Associate Professor of «Personnel Management» BU IN «Surgut State University» Khanty-Ugra, Surgut
УДК 005.95 DOI 10.12737/article_59a51adf069850.93231239
КОРОСТЕЛЕВА Д.А. Аспирант кафедры государственного и муниципального управления и управления персоналом БУ ВО «СурГУ ХМАО - Югры», г. Сургут
KOROSTELEVA D.A. Graduate Student of Personnel Management Chair BU IN «Surgut State University» Khanty-Ugra, Surgut
e-mail: [email protected]
e-mail: [email protected]
Аннотация
В статье рассмотрены проблемы управления кадровым резервом в организации и предложены методические рекомендации для их минимизации путем внедрения технологии управления талантами. В статье представлен процесс формирования кадрового резерва, также сравнительная характеристика методов обучения и развития резервистов. В статье дается определение технологии управление талантами. Также авторами подробно рассмотрены риски при внедрении системы управления талантами в организации. Основное внимание в статье отведено представлению разработанной авторами методике формирования технологии управления талантами в организации. При использовании технологии управления талантами в работе с кадровым резервом на взгляд автора позволяет организации достичь сразу нескольких стратегических целей. В том числе усилить конкурентоспособность, повысить привлекательность бренда на рынке труда, улучшить компетенции сотрудников и получить эффективный кадровый резерв, способный быстро и эффективно замещать новые вакансии. В свою очередь работающая система управления талантами — это шанс для сотрудника продвинуться по карьерной лестнице, получить новые знания и навыки. Результаты полученные в процессе работы над статьей могут быть использованы в работе с персоналом организации.
Ключевые слова: Управление персоналом, кадровые технологии, кадровый резерв, управление талантами, обучение персонала, формирование кадрового резерва.
Abstract
The article deals with problems of management of a personnel reserve in the organization and suggests guidelines to minimize such. The authors also highlight the possible risks in the event of implementation problems. In the article the definition of management talents is given. The main attention in the article payed to representation of technology management talents in the organization by authors. In the author's opinion, using technology of management talents in work with a personnel reserve allows the organization to achieve strategic objectives. Including increasing competitiveness, to increase appeal of a brand in labor market, to improve competences of employees and to receive the effective personnel reserve. In turn, the working control system of talents is a chance for the employee to be promoted on a career ladder, to gain new knowledge and skills. The results, to be used in work with the personnel of the organization.
Keywords: Human Resources, personnel technologies, personnel reserve, management talents management, training of personnel, formation of a personnel reserve.
Кадровые технологии, как правило, испытывают преобразования вместе с изменениями рынка труда. Эти технологии управления хорошо работают в стабильных производственных условиях, однако их актуальность меркнет в условиях возникновения большого количества новых технологий производства, стремительной и беспощадной борьбы за рынки сбыта, нестабильности политических событий. Для повышения эффективности производительности, формирования мотивационной деятельности и удержания лидерства, современному рынку труда необходимы новые инструменты воздействия и управления [5, 35]. Одним из таких инструментов является формирование кадрового резерва.
Кадровый резерв — классическая технология управления персоналом. Чаще всего под кадровым резервом понимают
группу работников, которые имеют управленческий потенциал; обладают профессиональными компетенциями [10, 56], соответствующими должности того или иного ранга; прошли профессиональный отбор и квалификационную подготовку [6].
Существуют определенные отличия в формировании и развитии кадрового резерва на государственной службе и в бизнес структурах. Государственный сектор нередко носит более формальный характер. В данной сфере существенное влияние оказывает человеческий фактор, личность руководителя.
Формирование кадрового резерва невозможно без постепенного решения задач, которые руководство предприятия решает наличием кадрового резерва. К задачам формирования кадрового резерва стоит отнести (рис. 1).
/ \ Предупредить вероятность кризисной ситуации в случае увольнения сотрудников. ( Л Обеспечить предприятие запасом высоковалифицированных сотрудников,
( 1 Обеспечить сильной командой новые зоны присутствия [ ] Удержать профессиональных специалистов и талантливых управленцев [ ] Создать п поддерживать положительную репутацию работодателя ( ) Снизить издержки на отбор нового сотрудника и его адаптацию
Рис. 1. Задачи формирования кадрового резерва
Источник: Составлено авторами на основе данных источника [Маслова, В.М. Управление персоналом [Электронный ресурс] / учебник и практикум для экономического бакалавриата / В.М. Маслова. Режим доступа: https://yadi.Sk/i/ZvU6qJOWkcUjQ.pdf].
В настоящее время большинство исследований в области методологии развития персонала направлено на разработку организационных форм обучения и выбор методов подготовки кадров управления. При этом недостаточно исследованы теоретические основы и подходы к управлению подготовкой собственных профессиональных менеджеров, их деловой карьерой, а также особенности формирования и практического применения механизмов управления преемственностью руководителей.
В свою очередь наличие кадрового резерва позволяет решить задачи контроля процесса перемещения кадров, плановости, управляемости. Кроме этого позволяет осуществить процесс перемещения кадров максимально прозрачно [3].
Процесс формирования кадрового резерва на предприятии происходит в несколько этапов: диагностика потребности в кадровом резерве, разработка технологии формирования и развития кадрового резерва, обучение специалистов методам оценки и развития кадрового резерва, отбор персонала в кадровый резерв, развитие кадрового резерва, контроль процесса развития, назначения по результатам деятельности [4]. Одним из важных пунктов этапа развития резервиста является разработка индивидуального плана обу-
чения работника. Нередко возникают случаи сопротивление со стороны персонала такому виду планирования. В связи с чем важно донести до сотрудников мысль, заключающуюся в том, что индивидуальное планирование развития осуществляется как в интересах повышения эффективности деятельности организации, так и в интересах каждого работника. Здесь необходимо делать акцент на преимуществах в профессиональном развитии, инструментом которого является индивидуальный план.
В общем виде можно поэтапно представить процесс формирования кадрового резерва на предприятии, который включает следующие ключевые этапы (рис. 2).
В процессе формирования кадрового резерва принимает участие достаточное количество персонала: от бригадиров до генерального директора [14]. Особое место в данном случае занимает формирование кадрового резерва руководства, в который входят топовые должности [7,16].
Образование кадрового резерва доказало свою эффективность в компаниях-монополистах, которые не работают на остро конкурентных рынках, где силы, финансы и другие факторы устойчивы и предсказуемы. Основное преимущество таких компаний — надежная стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность планировать
Рис. 2. Этапы формирования кадрового резерва
Источник: Составлено авторами на основе данных источника [Бадаева, С. Технология отбора и работы с кадровым резервом [Электронный ресурс] // С. Бадаева. - 2015. - Режим доступа: http://abmgгoup.гu/wpcontent/uploads/2014/01/%D0%9A%D0%B0%D0%B 4%D1%80%D0%BE%D0%B2%D1%8B%D0%B9-%D1%80%D0%B5%D0%B7%D0%B5%D1%80%D0%B2.pdf].
для сотрудников карьеру на достаточно долгий период [2, 14]. Несомненный интерес представляет практика европейских государств по внедрению технологий карьерного продвижения и повышения в должности в зависимости от профессиональных, личностных и морально-нравственных качеств, с соответствующим повышением заработной платы; практика проведения ежегодной оценки служебной деятельности подчиненных руководителями подразделений (например, во Франции, в Великобритании) для совершенствования профессиональной деятельности сотрудников.
Среди традиционных технологий, которые уже давно применяются в практике формирования кадрового резерва российских предприятий, стоит выделить две группы обучения и развития резервистов:
1) Обучение на рабочем месте.
2) Обучение вне рабочего места (рис. 3).
Необходимо детально рассмотреть все виды традиционных методов обучения и развития резервистов на предприятии, чтобы в дальнейшем произвести сравнительную характеристику.
Производственный инструктаж — демонстрация приемов работы на рабочем месте, ориентированный на освоение производственных задач резервиста. К преимуществам стоит отнести низкий уровень затрат и эффективность в развитии технических навыков [16].
В качестве технологий обучения и развития резервистов они осваивают смежные профессии, которые необходимы для того, чтобы, в первую очередь, повысить квалификацию, а затем уже и приобретение новых знаний: как теоретических, так и практических. Кроме этого данный метод дает возможность резервистам выполнять производственные функции. Плюсы этого метода: универсальность, возможность профессионального развития, приобретение новых знаний.
Еще одним методом профессионального обучения и развития выступает стажировка в должности, позволяющая повысить квалификацию сотрудника, который готовится для замещения ключевой позиции, то есть включается в резерв.
Процесс освоения усложняющихся заданий при обучении и развитии резервистов на предприятии проходит эффективно, это, безусловно, большое преимущество данного метода. Выполняю ту или иную задачу, резервист, в первую очередь, должен уделять больше внимание тому, как результат выполнения им этой задачи скажется на других подразделениях и предприятия в целом [17]. Поэтому процесс требует мотивированности, ответственности и исполнительности при этом подходе.
В рамках развития кадрового резерва HR специалисты передовых организаций в последнее время стали все более активно использовать игровые методики, в некоторых случаях почти полностью геймифицировав процесс обучения резервистов [24, 3].
Делегирование полномочий — процесс передачи части функциональных обязанностей руководителя предприятия кадрам, которые включены в кадровый резерв, для того, чтобы добиться общих целей, стоящих перед предприятием [9]. Стоит заметить, что делегирование полномочий не должно стать результатом перекладывания обязанностей на резервистов. Преимуществом этого метода, безусловно, выступает возможность принятия управленческих решений. Кроме этого, следует выделить: переориентацию внимания, повышение квалификации, приобретение новых знаний, способ мотивации и стимулирования, концентрация на освоении новых функций и задач. Однако, наряду с преимуществами, существуют и недостатки: недостаточность доверия, ошибки в принятии управленческих решений и вместе с этим риски, за которые придется расплачиваться руководителю, риски срыва сроков на выполнение задания, для начальства — риск, заключающийся в том, что резервист сможет решить задачу более эффективно, чем руководитель.
В общем виде, ротация («круговое движение») ориентирована на развитие (приобретение новых знаний, умений, навыков), предполагающая смену места работы в пределах предприятия [16]. Существует горизонтальная и вертикальная ротация.
Горизонтальная ротация (профессиональный рост) направлена на перемещение резервиста в другое подразделение с изменением вида деятельности [18]. В рамках развития карьеры, следует выделить плюсы этого метода: мотивация, оптимизация затрат (поиск, удержание, привлечение), укрепление коммуникаций между подразделениями, эффективность, заключающаяся в устойчивом развитии бизнес-процессов [20].
Вертикальная ротация (карьерный рост), связана, преимущественно, с повышением статуса. Это значит, что будущий резервист получает другую должность, более перспективную и предполагающую в скором времени замещение позиции руководящей должности. Для руководства предприятия и для резервиста хорош этот метод.
К недостаткам ротации (вертикальной, горизонтальной) следует отнести следующие:
1) снижение производительности труда в процессе адаптации резервиста к новому месту работы;
2) при неправильном перемещении существует риск возникновения конфликтов;
3) риск неокупаемости вложенных средств в процесс ротации;
4) временные и людские ресурсы для организации и проведения программ ротации.
В итоге, обучение на рабочем месте будущего трудового потенциала предприятия отличается своей направленностью и непосредственным участием в управленческом процессе, предоставляющим возможность приобретать и закреплять полученные знания на практике.
Рис. 3. Классификация традиционных методов обучения и развития резервистов на предприятии
Источник: Составлено авторами на основе данных источника [Опарина, Н.Н. Обучение и развитие кадрового резерва [Электронный ресурс] // Н.Н. Опарина. — Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова. — 2015. — Режим доступа: http:// cmcrussia.ru/uploads/users%20CMC/Oparina/%D0%9B%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B22011.pdf.].
К группе обучения вне рабочего места относятся следующие методы: конференции, лекции, семинары, тренинги, деловые игры, совещания. Перечисленные методы могут быть проведены как с отрывом от работы, так и без отрыва от рабочего процесса. Также к преимуществам относится и то, что эти методы могут дополнять друг друга.
Методы обучения вне рабочего места дают резервисту возможность абстрагироваться от рабочего процесса и выйти за рамки традиционного поведения [21].
Такая методика обучения и развития персонала, включенного в резерв, способствует формированию новых профессиональных компетенций.
Обучение персонала компании — это инвестиции в саму компанию. Давно доказано, что главная ценность любой компании заключается в людях. Человек — объект эффективных вложений и субъект, преобразующий их в совокупность знаний, умений с целью последующей их реализации. Квалифицированные сотрудники не только обеспечивают стабильность и эффективность работы, но и многократно повышают стоимость самой компании.
С развитием информационных технологий, в практике управления персоналом на предприятии реализуются, соответственно, новые методы и технологии [11, 31]. В настоящее время, большинство применяемых технологий по формированию кадрового резерва, используемых в России, перекочевали с Запада. Если в странах зарубежья эти технологии уже давно завоевали рынок, то в России, большинство методик только — только адаптируется. Такие технологии принято называть современными («управление талантами»), которые направлены на целенаправленную подготовку кадрового потенциала предприятия.
Так, например, современные технологии обучения и развития резервистов на предприятии включают в себя все вышеописанные методы профессионального обучения. То есть, можно сказать, что этот аспект дает понятие о эффективности «управления талантами» на предприятии. Среди наиболее известных современных технологий выделяют коу-чинг, менторинг, наставничество, консультирование, супер-визия, обучение действием (рис. 4).
Безусловно, технология управления кадровым резервом должна быть пересмотрена в соответствии с реалиями и потребностями бизнеса. Стремительно меняющееся экономическая обстановка ставит организациям новые задачи в сфере развития управленческого персонала. И одним из инновационных направлений в данной сфере является технология управления талантами (Talent Management).
Технология «управление талантами» зародилась на Западе. Впервые об этой технологии узнали из трактовки Дэвида Уоткинсона в 1998 году, он описывал эту технологию в следующей форме: «...часть эволюции измерительных технологий таланта» [8]. Сегодня этот термин трактуют по-разному, однако, смысл остается прежний.
Управление талантами — совокупность инструментов управления персоналом, которая дает возможность предприятию эффективно использовать и удерживать персонал, представляющий собой особую ценность для вклада в развитие предприятия [22].
Управление талантами — раздел HR-менеджмента, который ориентирован на поиск и привлечение эффективных сотрудников в целях удовлетворения потребностей предприятия [13].
На сегодняшний день термин управления талантами имеет три различные трактовки (табл. 1).
Теоретический анализ научных публикаций показал, что в российской практике допустимы все три варианта трактовки термина «управление талантами». Данное утверждение также подтверждает проведенный контент-анализ дефиниции «управление талантами» (табл. 2).
Таким образом, мы можем говорить, что управление талантами — это долгосрочный прогноз качественного состава персонала для организации, которой необходимо сделать службе управления персоналом совместно с высшим руководством. Иными словами, менеджеры по персоналу должны определить по каким профессиям и уровню компетентности может возникнуть необходимость и далее найти способы нанять такой персонал ровно к тому сроку, когда они будут нужны.
Преимуществом технологии «управление талантами» является и возможность исключить основные риски при формировании резерва предприятия, в числе которых следующие (рис. 5).
В современном понимании Talent Management — циклический комплекс HR-процессов (рис. 6).
Как показано на рис. 6 процесс управления талантами включает в себя кадровое планирование, рекрутинг, адаптацию, обучение, оценку талантов и потенциала сотрудников, планирование их дальнейшего развития и продвижение талантов. В центре процесса управления талантами важным является определение должностных обязанностей, должностные инструкции, компетентность персонала, содержание обучения.
Разрабатывая систему управления талантами в организации, необходимо учитывать следующие особенности:
Рис. 4. Классификация современных методов обучения и развития резервистов на предприятии
Источник: Составлено авторами на основе данных источника [Опарина, Н.Н. Обучение и развитие кадрового резерва [Электронный ресурс] // Н.Н. Опарина. — Московский государственный университет имени М.В. Ломоносова. — 2015. — Режим доступа: http:// cmcrussia.ru/uploads/users%20CMC/Oparina/%D0%9B%D0%BE%D0%BC%D0%BE%D0%BD%D0%BE%D1%81%D0%BE%D0%B22011.pdf.].
- Система должна быть четко ориентирована на стратегические цели организации, должна быть обеспечена поддержка высшего руководства.
- Система управления талантами должна быть прозрачной, т.е. понятной для любого сотрудника. Персонал организации должен четко понимать кто является для организации «талантом», а кто нет. При этом система должна отвечать и принципу справедливости.
- Система управления талантами не должна быть индивидуальной и восприниматься в отрыве от всех других производственных процессов — маркетинг, логистика, финансы и т.д.
Формирование системы управления талантами предполагает три основные стадии (рис. 7).
Поиск наиболее эффективного способа построения модели управления талантами в организации целесообразно
Таблица 1
Трактовка термина «управление талантами»
Что понимает организация под словом «талант» Что представляет собой система управления талантами Характерные черты системы управления талантами
Управление талантами в узком смысле Талант — эффективный сотрудник (привилегированный). Талантами могут быть ограниченное количество сотрудников Выделение талантов в отдельную группу и использование особых технологий работы с ними, реализация специальных программ развития, мотивации и т.д. Четкое выделение группы талантов
Управление талантами в широком смысле Талантами считают всех сотрудников, не привязываясь к какой-либо определенной группе Совокупность подсистем системы управления персоналом (подбор, оценка, мотивация, обучение и т.д.), насыщающих компанию эффективными людьми и повышающих ее эффективность Включает работу как с группой «золотого резерва», так и сотрудников с показателями работы средней эффективности и неэффективной
Управление талантами в буквальном смысле Таланты — одаренные гении, которых по определению не должно быть много Создание атмосферы и условий для привлечения и раскрытия талантов, отказ от традиционной работы с персоналом Отсутствие механистических методов материального стимулирования и оценки персонала. Поощрение лидерства, творчества, поддержание внутренней мотивации сотрудников
Источник: [Юлдашев C. Что такое управление талантами? [Электронный ресурс] // Режим доступа: http://www.talentcode.ru/knowledge/ Ьр^/сМо-1акое-ирга^етеЧакП:ат1]
Таблица 2
Контент-анализ дефиниции «управление талантами»
Автор Определение понятия «управление талантами»
Шахбазов А. Управление талантами — совокупность инструментов управления персоналом, которое дают возможность организации привлекать, эффективно использовать и удерживать сотрудников, которые вносят существенный вклад в развитие организации [23]
Сергеев А.М. Управление талантами — целенаправленная деятельность компании по созданию, развитию и использованию талантливых сотрудников, умеющих эффективно решать сложные бизнес-задачи [19, 17]
Беднова Н.А. Управление талантами — инновационное направление в технологиях подбора и отбора, мотивации и стимулирования, развития и обучения, удержания и продвижения персонала [5, 36]
Одегов Ю.Г. Управление талантами — область HR-менеджмента, которая занимается привлечением высококвалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса [15, 93] Управление талантами — выявление и развитие специалистов, владеющих профессионально ценными качествами и навыками, которые они с высокой эффективностью проявляют в работе [15, 96]
Антонова О. Управление талантами — реализация интегрированного подхода к управления различными HR-процессами, включая рекрутинг, быструю адаптацию, развитие и обучение, управление эффективностью деятельности, лидерства и планирования замещения должностей [1]
Коновалова В.Г. Управление талантами — инновационная концепция ориентирована на стратегическое развитие организации и максимальное использование ее кадрового потенциала. Одно из ключевых условий обеспечения вовлеченности персонала [12, 59]
Ненормированное большое количество резервистов
Неэффективная система карьерного роста
Субъективный фактор в выдвижении на замещение сотрудников из-за отсутствия системы планирования
Присутствие фактора соперничества в коллективе организации
Заполнение вакансий без учета кадрового резерва
Снижение приоритета развития личностных н профессиональных качеств сотрудников, выдвинутых в резерв
Рис. 5. Основные риски при формировании резерва предприятия, которые могут быть исключены в процессе «управление талантами»
Источник: Составлено авторами на основе данных источника [Комарова, И. Кадровый резерв: Готовим впрок? [Текст] //
Журнал «Кадровик». — 2014. — № 6. — С. 55].
Рис. 6. Цикл процессов в системе управления талантами
Источник: Составлено авторами на основе данных источника [Коновалова В.Г. Приоритетное внимание управлению талантами/ В.Г. Коновалова// Кадровый форум Черноземья. — Воронеж. 2016. — С. 59-64].
начать с изучения различных подходов, описанных в научной литературе, а также с рассмотрения стратегически важных задач организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Цель построения такой модели — это представление системы управления талантами в виде структурно выстроенной схеме.
Преимущества построения модели управления талантами для организации очевидны. Во-первых, с помощью данной модели можно выстроить систему профессионального развития персонала организации. Во-вторых, данная модель также позволит совершенствовать профессиональный уровень персонала организации что в свою очередь приведет к повышению эффективности работы компании в целом.
Модель управления талантами состоит из следующих элементов (рис. 8).
Рассмотрев систему управления талантами в организации, общие этапы разработки данной системы, а также указав на элементы системы управления талантами мы можем приступить непосредственно к описанию технологии управления талантами в организации.
Технология управления талантами может быть представлена тремя этапами (рис. 9).
Как видно из рис. 9, каждый этап предполагает комплекс действий, направленных на более эффективное внедрения данной технологии в систему управления персоналом.
Рис. 7. Стадии формирования систем управления талантами
Источник: Составлено авторами на основе данных источника [Сергеев А.М. Управление талантами как фактор формирования инновационного потенциала организации // Российское предпринимательство. — 2011. — №10. — Вып. 2 (194). — C. 17—22]
Основания управления развитием таланта: Эффективное экономичское развитие страны Эффективное управление организацией Потребность персонала организации в реализации своих возможностей в трудовой деятельности
Показатели критериев таланта:
знания опыт
мыслительная деятельность профессиональные способности
Элементы модели управления талантами
Индикаторы показателей критериев таланта:
объемполнота точность осознаность динамичность комплексность результат эффективность системность, критичность, гибкость точость, время, адаптивность
Критерии таланта:
профессиональное мышление профессиональные умения и навыки мотивация, ценностные ориентиры
Рис. 8. Элементы модели управления талантами в организации
Источник: Составлено авторами на основе данных источника [Сергеев А.М. Управление талантами как фактор формирования инновационного потенциала организации // Российское предпринимательство. — 2011. — № 10. — Вып. 2 (194). — С. 17-22]
Рис. 9. Этапы технологии управления талантами
Источник: Составлено авторами на основе данных источника [Карташов С.А. Управление талантами как HR-технология // С.А. Карташов, Ю.Г. Одегов, Д.В. Шаталов // Вестн. Ом. Ун-та. Серия «Экономика». — 2013. — № 1. — С. 85-94]
В свою очередь, реализация данной технологии осуществляется по определенным ступеням (рис. 10).
Рис. 10. Ступени реализации технологии управления талантами
Источник: Составлено авторами на основе данных источника [Финкельштейн Г. От кадрового резерва — к управлению талантами. — 2016. — Режим доступа: http://www.e-prof.ru/ аЬот/Ша^р?ГО=19808.].
Как любое новшество, внедренное в систему управления организацией технология управления развитием талантов организации должна отвечать определенным условиям. К таким условиям мы можем отнести:
1. Создание специального отдела профессионального развития. Который выполняет такие функции как:
- определяет сильные и слабые стороны в профессиональной деятельность персонала, с помощью методик оценки;
- соотносит цели организации и цели каждого работника относительно обучения и развития, данная функция непосредственно связана с высшим руководство организации. Необходима постоянная обратная связь между данным отделом и руководящим составом компании;
- выстраивает индивидуальную программу профессионального развития.
2. Построение процесса профессионального обучения и развития на основе принципов развития талантов сочетающиеся со стратегическими целями организации.
3. Внедрение в процесс управления талантами инновационных методов для измерения качественных и количественных компонентов таланта.
Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что несмотря на кажущиеся простоту и понятность технологии управления талантом персонала в организации, на практике не все компании решаются на внедрение данной технологии. Вследствие чего нами детализированы этапы разработки системы управления талантами персонала в организации, а также рассмотрены риски при внедрении данной технологии.
Для более эффективного применения технологии управления талантами необходимо что бы данная технология стала неотъемлемой частью корпоративной культуры на всех структурных уровнях организации.
Разработку системы управления талантами в организации следует поручить отдельной группе специально подготовленных сотрудников, но с обязательным подключением в эту группу руководителей высшего звена организации.
Система управления талантами должна быть разработана с учетом процессов внедрения талантов в деятельность организации. Данные процессы должны способствовать снижению расходов и рисков, а также улучшить качество найма персонала и работать на повышение эффективности деятельности всей организации.
Нами предложены этапы разработки системы управления талантами персонала в организации (рис. 11).
При внедрении новых процессов в управление организацией необходимо учитывать не только условия реализации данных процессов, но и риски, которые могут повлиять на эффективность внедрения технологии.
Рассмотрим более подробно основные риски, которые необходимо учитывать при разработке системы управления талантами (табл. 3).
Основными проблемными моментами в управлении развитием талантами персонала, на наш взгляд является, формирование оптимальных комплексных инструментов такого процесса в компаниях, подбор соответствующих программ и методов развития персонала различных категорий, внед-
Этап 1.
Анализ системы управлеши персоналом в организации (найм, подбор, обу ченне, оценка пq}coнaлa)
Анализ документации, регламентирующей работу системы управления персоналом
Оценка эффективности подсистем управления персоналом
Этап 2.
Создание концепции управления талантами в организации
Разработка целен концепции упр явления талантами организации
На основании выводов, полученных на Этапе 1 разработать принципы развития и изменения системы подбора,
обучения, оценки пер сонала в соответствии с поставленными целямии принцип;) ми концепции у пр а вл ения т а л а нт а ми
Обучить персонал, задействованный в реализации концепции упр авления талантами
Этап 3.
Формирование профилей компетенций ключевых позицийи должностей организации
Анализ процессов управления в органшации
Моделирование профилей компетенций
Внедрение процедур оценки компетенций в процессы работы с персоналом
Этап 4.
Внедрение
системы управления талантами
Создание системы контр оля и оценки модели управления таланта ми
Разработка показателей эффективности для системы управления таланта ми пq} сонала
Рис. 11. Этапы разработки системы управления талантами
Источник: Составлено авторами
Риски, возникающие в процессе разработки системы управления талантами
Таблица 3
Наименование риска Характеристика риска Механизм минимизации
Риск резкого изменения внешней среды организации Несвоевременное реагирование на изменение внешней среды организации может привести к тому, что компания потеряет свои таланты вследствие их низкой мотивации или ухода к конкурентам, а также элементарного банкротства или нехватки финансирования на такой проект, как управление талантами Для того чтобы избежать такой исход событий, необходим постоянный мониторинг внешней среды. Целесообразно разработать как минимум три резервных плана. Сюда можно отнести план для режима сокращения расходов, как на персонал, так и в компании в общем, план для режима медленного или отсутствующего повышения эффективности производительности компании, а также план для быстрого роста компании и внедрения инноваций
Административный риск Риск, возникающий вследствие непонимания как руководством компании, так и сотрудниками концепции технологии управления талантами. Вследствие чего возникновение проблем с получением различных согласований и разрешений о руководстве и снижение уровня лояльности перос-нала На всем протяжении работы с талантами необходим обязательный стратегический план, согласованный со стратегическим планом компании. Привлекая при этом в разработку данного стратегического плана и высшее руководство. Необходимо наладить и постоянно поддерживать обратную связь с персоналом организации путем проведения круглых столов и семинаров
Управленческий риск Непрофессионализм и недостаточный опыт сотрудников отдела кадров или группы, занимающейся разработкой технологии управления талантами. Ошибки и неточности на всех этапах управления технологией Для этого в обязательном порядке необходимо обучение сотрудников отдела кадров или поручить разработку технологии управления талантами компании провайдеру. В любом случае компании необходимо разработать критерии эффективности работы с талантливым персоналом
Риск ухода талантлтвого сотрудника Данный риск возникает вследствие низкой мотивации и вовлеченности персонала организации Для того чтобы предотвратить такой исход, необходимо работать над повышением мотивации работников, повышением лояльности к организации и регулировать возникающие конфликты и вопросы четко, быстро и слаженно. Если талант покинул организацию, необходимо разработать план для срочной замены. Здесь может помочь кадровый резерв организации
Источник: Составлено авторами
рение современных информационных пакетов сопровождения процессов управления развитием талантами персонала. Также хочется заметить, что в связи с повышением мобильности талантов, подбор талантов для работы в организации стал проблематичной областью управления персоналом. Когда сотрудник работает в организации в течение длительного периода времени, могут изменяться требования к его должности, он может быть выдвинут на замещение более высокой должности, следовательно, организация должна быть готова к этим изменениям и к тому, что потенциально соответствующие компетенции и навыки должны присутствовать у работника или могут быть развиты. Таким образом, подбор персонала постепенно перерастает в другую,
более глобальную задачу «мобильного управления персоналом».
Делая вывод по всему вышесказанному, мы можем говорить, что управление талантами персонала возникло на основе эффективного развития работников, повышения компетенций, профессионализма, применения инновационных технологий в производстве и управлении организацией.
Основная предпосылка широкого применения процесса управления развитием талантов — необходимость другого мировоззрения, нового видения, основанного на том, что сотрудники являются основным активом компании они дополнительное конкурентное преимущество любого предприятия. Кроме того, управление развитием таланта персо-
нала представляет собой сложную концепцию, которая сочетает в себе новые тенденции в области технологии привлечения, компенсирования, мотивации, развития и удержания персонала, а также работы с кадровым резервом.
На сегодняшний день технология управления талантами не так часто применяется в российской практике. Что является упущением, особенно со стороны крупных организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Антонова О. Фокус на талант // Персонал Микс. — 2007. — № 10 https://www.coleman.ru/nashe-mnenie/personnel-management
2. Арбузова М.И., Плутова М.И. Молодежь в образовании, науке, бизнесе и власти. Материалы XIV Всероссийского экономического форума научно-исследовательских работ молодых ученых и студентов «Конкурентоспособность территорий». — 2011. — C. 14—15.
3. АсессоровП.С. Формирование кадрового резерва компании как стратегическая задача [Электронный ресурс] // П.С. Асессоров. — 2015. — № 5 (051). — Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-kadrovogo-rezerva-kompanii-kak-strategicheskaya-zadacha
4. Бадаева С. Технология отбора и работы с кадровым резервом [Электронный ресурс] // С. Бадаева. — 2015. — Режим доступа: http://abmgroup.ru/wp-content/uploads/2014/01/ %D0%9A%D0%B0%D0%B4%D1%80%D0%BE%D0%B2% D1%8B%D0%B9-%D1%80%D0%B5%D0%B7%D0%B5%D 1%80%D0%B2.pdf
5. Беднова Н.А. Инновационные технологии в управлении персоналом по формированию кадрового резерва. Технология «Talent Management» или «Управление талантами». Молодежь в науке: Новые аргументы. Сборник научных работ I Международного конкурса (Россия, г. Липецк, 06.10.2014 г.). Отв. редактор А.В. Горбенко, Липецк, 2014. — C. 35-38.
6. Быкова Л.А. Кадровый резерв и управление талантами [Электронный ресурс] // Национальный союз кадровиков. — М., 2010. Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/ modules.php?op=modload&name=News&file=article&s id=10831
7. Виниченко М.В. Кадровый резерв руководства / Виничен-ко М.В. // Проблемный анализ и государственно-управленческое проектирование. — 2014. — № 5 (37), том 7. — С. 16-30.
8. Горбань Т. Управление талантами [Электронный ресурс] // Т. Горбань. — Сообщество и публикации hr-portal. — 2015. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/varticle/upravle-nie-talantami
9. Делегирование полномочий [Электронный ресурс] // Википедия. Свободная энциклопедия. — 2016. — Режим доступа: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%94%D0%B5% D0%BB%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1%80%D0%BE%D 0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0%B5_%D0%BF%D 0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%BE%D0%BC%D0%BE% D1%87%D0%B8%D0%B9
10. Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / А.Я. Кибанов, Е. А. Митрофанова, В. Г. Коновалова, О. Л. Чуланова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. — 156 с. (+ Доп. мат. znanium. com. — Научная мысль).
11. Кириллов А.В. Технологии развития персонала в современном социальном управлении // Материалы Афанасьевских чтений. 2015. Т 1. № 13. С. 31—38.
12. Коновалова В.Г. Приоритетное внимание управлению талантами / В.Г. Коновалова // Кадровый форум Черноземья. — Воронеж, 2016. — C. 59—64.
Исследования показывают, что внедрение системы управления талантами позволяет организации достичь сразу нескольких стратегических целей. В том числе усилить конкурентоспособность, повысить привлекательность бренда на рынке труда, улучшить компетенции сотрудников и получить эффективный кадровый резерв, способный быстро и эффективно замещать новые вакансии. В свою очередь работающая система управления талантами — это шанс для сотрудника продвинуться по карьерной лестнице, получить новые знания и навыки.
REFERENCES
1. Antonova O. Fokus na talent [Focus on talent]. PersonalMiks [Staff Mix]. 2007, I. 10. Available at: https://www.coleman.ru/ nashe-mnenie/personnel-management
2. Arbuzova M.I., Plutova M.I. Molodezh' v obrazovanii, nauke, biznese i vlasti [Youth in education, science, business and government]. Materialy XIV Vserossiyskogo ekonomicheskogo foruma nauchno-issledovatel'skikh rabot molodykh uchenykh i studentov «Konkurentosposobnost' territoriy» [Materials of the XIV All-Russian Economic Forum of Research Projects of Young Scientists and Students "Competitiveness of Territories"]. 2011, pp. 14-15.
3. Asessorov P.S. Formirovanie kadrovogo rezerva kompanii kak strategicheskaya zadacha [Formation of the company's personnel reserve as a strategic task]. 2015, I. 5 (051). Available at: http://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-kadrovogo-rezerva-kompanii-kak-strategicheskaya-zadacha
4. Badaeva S. Tekhnologiya otbora i raboty s kadrovym rezervom [Technology of selection and work with the personnel reserve]. 2015. Available at: http://abmgroup.ru/wp-content/uploads/ 2014/01/%D0%9A%D0%B0%D0%B4%D1%80%D0%BE% D0%B2%D1%8B%D0%B9-%D1%80%D0%B5%D0%B7%D 0%B5%D1%80%D0%B2.pdf
5. Bednova N.A. Innovatsionnye tekhnologii v upravlenii per-sonalom po formirovaniyu kadrovogo rezerva. Tekhnologiya «Talent Management» ili «Upravlenie talantami». Molodezh' v nauke: Novye argument [Innovative technologies in personnel management in the formation of the personnel reserve. Technology Talent Management or Talent Management. Young people in science: New arguments]. Sbornik nauchnykh rabot I Mezh-dunarodnogo konkursa [Collection of scientific works of the First International Competition]. Lipetsk, 2014, pp. 35-38.
6. Bykova L.A. Kadrovyy rezerv i upravlenie talantami [Staff reserve and talent management]. Natsional'nyy soyuz kadrovikov [National union ofpersonnel officers]. Moscow, 2010. Available at: http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload& name=News&file=article&sid=10831
7. Vinichenko M.V. Kadrovyy rezerv rukovodstva [Staff reserve management]. Problemnyy analiz i gosudarstvenno-upravlen-cheskoeproektirovanie [Problem analysis and state-management design]. 2014, I. 5 (37), V. 7, pp. 16-30.
8. Gorban' T. Upravlenie talantami [Talent Management]. Soob-shchestvo i publikatsii hr-portal [Community and publications hr-portal]. 2015. Available at: http://hr-portal.ru/varticle/ upravlenie-talantami
9. Delegirovanie polnomochiy [Delegation of authority]. Viki-pediya. Svobodnaya entsiklopediya [Wikipedia. Free Encyclopedia]. 2016. Available at: https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0 %94%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%B3%D0%B8%D1% 80%D0%BE%D0%B2%D0%B0%D0%BD%D0%B8%D0% B5_%D0%BF%D0%BE%D0%BB%D0%BD%D0%BE% D0%BC%D0%BE%D1%87%D0%B8%D0%B9
10. Kibanov A.Ya. Kontseptsiya kompetentnostnogo podkhoda v upravlenii personalom [The concept of competence approach in personnel management]. Moscow, NITs INFRA-M Publ., 2016. 156 p.
11. Kirillov A.V. Tekhnologii razvitiya personala v sovremennom sotsial' nom upravlenii [Technologies of personnel development
13. Кутовец Я.В. Талант-менеджмент как фактор повышения эффективности деятельности компании [Электронный ресурс] // Я.В. Кутовец. — Уральский федеральный университет имени первого Президента РФ Б.Н. Ельцина. — 2015. — Режим доступа: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/ 36136/1/m_th_y. v.kuto vets_2015.pdf
14. Михайлова Т.Р. Современные подходы к формированию кадрового резерва на предприятии [Электронный ресурс] // Т.Р. Михайлова. — 2015. — Режим доступа: http:// earchive.tpu.ru/bitstream/11683/29571/1/TPU193155.pdf
15. Одегов Ю.Г. Управление талантами — реальность современного менеджмента // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. — № 1. — С. 92-99.
16. Производственный инструктаж [Электронный ресурс] // Управление персоналом. — 2016. — Режим доступа: http:// upravlencam.ru/page307/page554/index.html
17. Резервист на повышение или Кандидат на увольнение? [Электронный ресурс] // Под ред. И.П. Клюева, В.А. При-ходько. — Центр АКМЭ. Управление персоналом. —
2015. — Режим доступа: http://www.acmegroup.ru/node/128
18. Ротация как часть кадровой политики [Электронный ресурс] // Кадровик. Рекрутинг для кадровика — 2014. — №3. — Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/rotaciya-kak-chast-kadrovoy-politiki
19. Сергеев А.М. Управление талантами как фактор формирования инновационного потенциала организации // Российское предпринимательство. — 2011. — № 10. Вып. 2 (194). — C. 17-22.
20. Сергеева О. Как проводить горизонтальную ротацию, чтобы мотивировать персонал [Электронный ресурс] // О. Сергеева. — Практический журнал по управлению человеческими ресурсами «Директор по персоналу». — 2015. — Режим доступа: http://www.hr-director.ru/article/63940-webinar-kak-provodit-gorizontalnuyu-rotaciyu
21. Современные методы обучения персонала [Электронный ресурс] // Национальная гильдия профессиональных консультантов (НГПК). — 2017. — Режим доступа: http://www. ngpc.ru/forum2010/Articles/Learnining%20methods.pdf
22. Управление талантами как инновация в управлении персоналом [Электронный ресурс] // Под ред. И.С. Устиновой, М.А. Никоновой. — Томский политехнический университет. — 2015. — Режим доступа: http://www.lib.tpu.ru/ fulltext/c/2015/C40/V2/020.pdf
23. Управление талантами сегодня: модный тренд или необходимость? — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://lpgenerator.ru/blog/2015/04/08/upravlenie-talantami-segodnya-modnyj-trend-ili-neobhodimost/ #ixzz460uJcfRy
24. Kirillov A.V., Vinichenko M.V., Melnichuk A.V., Melnichuk Y.A., Vinogradova M. V. Improvement in the learning environment through gamification of the educational process. IEJME — MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL. 11, NO. 7, 20712085; Vinichenko M.V, Melnichuk AV, Kirillov A.V., Makush-kin S.A., Melnichuk Y.A. Modern views on the gamification of business. Journal of Internet Banking and Commerce. April
2016, vol. 21, no. S3.
in modern social management]. Materialy Afanas'evskikh chteniy [Materials of the Afanasiev Readings]. 2015, V. 1, I. 13, pp. 31-38.
12. Konovalova V.G. Prioritetnoe vnimanie upravleniyu talantami [Priority attention to talent management]. Kadrovyy forum Chernozem 'ya [The Human Resources Forum of the Chernozem Region]. Voronezh, 2016, pp. 59-64.
13. Kutovets, Ya.V. Talant — menedzhment kak faktor povysheniya effektivnosti deyatel'nosti kompanii [Talent - management as a factor of increasing the efficiency of the company's activities]. Ural'skiy federal'nyy universitet imeni pervogo Prezidenta RF B.N. El'tsina [Ural Federal University named after the first President of the Russian Federation Boris N. Yeltsin]. 2015. Available at: http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/36136/1/ m_th_yv.kutovets_2015.pdf
14. Mikhaylova T.R. Sovremennye podkhody k formirovaniyu kad-rovogo rezerva na predpriyatii [Modern approaches to the formation of the personnel reserve at the enterprise]. 2015. Available at: http://earchive.tpu.ru/bitstream/11683/2957W TPU193155.pdf
15. Odegov Yu.G. Upravlenie talantami — real'nost' sovremennogo menedzhmenta [Talent management - the reality of modern management]. VestnikOmskogouniversiteta. Seriya«Ekonomika» [Bulletin of Omsk University. Series "Economics"]. 2015, I. 1, pp. 92—99.
16. Proizvodstvennyy instruktazh [Industrial briefing]. Upravlenie personalom [Personnel management]. 2016. Available at: http:// upravlencam.ru/page307/page554/index.html
17. Rezervist na povyshenie ili Kandidat na uvol'nenie? [Reservier for promotion or Candidate for dismissal?]. TsentrAKME. Upravlenie personalom [Center ACME. Personnel Management]. 2015. Available at: http://www.acmegroup.ru/node/128
18. Rotatsiya kak chast' kadrovoy politiki [Rotation as part of personnel policy]. Kadrovik. Rekrutingdlya kadrovika [Kadrovik. Recruiting for the personnel officer]. 2014, I. 3. Available at: http://hr-portal.ru/article/rotaciya-kak-chast-kadrovoy-politiki
19. Sergeev A.M. Upravlenie talantami kak faktor formirovaniya innovatsionnogo potentsiala organizatsii [Managing talents as a factor in the formation of the innovative potential of the organization]. Rossiyskoe predprinimatel'stvo [Journal of Russian Entrepreneurship]. 2011, I. 10, pp. 17—22.
20. Sergeeva O. Kak provodit' gorizontal'nuyu rotatsiyu, chtoby motivirovat' personal [How to conduct horizontal rotation to motivate staff]. Prakticheskiy zhurnalpo upravleniyu chelo-vecheskimi resursami «Direktorpopersonalu» [Practical Journal of Human Resource Management " Personnel Director" ]. 2015. Available at: http://www.hr-director.ru/article/63940-webinar-kak-provodit-gorizontalnuyu-rotaciyu
21. Sovremennye metody obucheniya personala [Modern methods of personnel training]. Natsional'naya gil'diya professional'nykh konsul'tantov (NGPK) [National guild of professional consultants (NGC)]. 2017. Available at: http://www.ngpc.ru/forum 2010/Articles/Learnining%20methods.pdf
22. Upravlenie talantami kak innovatsiya v upravlenii personalom [Talent management as an innovation in personnel management]. Tomskiy politekhnicheskiy universitet [Tomsk Polytechnic University]. 2015. Available at: http://www.lib.tpu.ru/fulltext/ c/2015/C40/V2/020.pdf
23. Upravlenie talantamisegodnya: modnyy trend ili neobkhodimost'? [Talent management today: a fashion trend or need?]. Available at: http://lpgenerator.ru/blog/2015/04/08/upravlenie-talantami-segodnya-modnyj-trend-ili-neobhodimost/#ixzz460uJcfRy
24. Kirillov A.V., Vinichenko M.V., Melnichuk A.V., Melnichuk Y.A., Vinogradova M.V. Improvement in the learning environment through gamification of the educational process. IEJME — MATHEMATICS EDUCATION, 2016, VOL. 11, NO. 7, 2071-2085; Vinichenko M.V., Melnichuk A.V., Kirillov A.V., Makushkin S.A., Melnichuk Y.A. Modern views on the gamification of business. Journal of Internet Banking and Commerce. April 2016, vol. 21, no. S3.
