CC BY
1047
УДК 65.01
МЕТОД ДЕЛЬФИ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И УПРАВЛЕНИЯ DELPHI TECHNIQUE AS A TOOL FOR EFFECTIVE STRATEGIC PLANNING AND MANAGEMENT
Смирнова Ю.А.
Южно-Российский институт управления - филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы
Smirnova Y.A.
South-Russia Institute of Management - branch of Russian Presidential
Academy of
National Economy and Public Administration
Аннотация: В рамках статьи рассматривается такой метод экспертных оценок как метод Делъфи. Основная суть заключается в том, что данный метод исключает групповое влияние при принятии того или иного решения.
Ключевые слова: метод Делъфи, экспертные оценки, процесс принятия решения, статистические методы.
Annotation: Under article examines a method of expert estimations as the Delphi technique. The basic gist is that this method eliminates group influence when making a decision.
Key words: Delphi technique, expert assessment, the decision-making process, statistical methods.
В процессе управления производственной системой непрерывно возникают такие ситуации, когда руководители различных уровней и подразделений сталкиваются с необходимостью выбора различных альтернативных вариантов решений. Выработка и принятие решения -узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в том числе конечный результат управленческой деятельности.
Процесс принятия определенных управленческих решений в современном менеджменте занимает свою исключительную нишу. Среди большого количества проблем управленческих дисциплин, и менеджмента в том числе, наиболее важными являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения. Они представляют собой основной инструмент управляющего воздействия. Данная тема является наиболее актуальной, так как в управлении процесс принятия решения более систематизированный, чем в частной жизни. Руководитель организации принимает решение или то или иное действие не только для удовлетворения своих целей, но и для всей организации в целом [1]. Поэтому многие страны в процессе принятия какого-либо управленческого решения используют метод Дельфи, так как мнение людей, безусловно, играет важную роль.
Метод Дельфи получил свое название от древнегреческого города Дельфы, в котором жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона [2].
Во многих развитых странах этот метод применяется для определения приоритетов научно-технического развития и принятия решений о финансировании крупных государственных программ. Прогноз, который основан на дельфийском методе - это попытка предсказать развитие той или иной технологии на длительную перспективу, когда следует оценить долгосрочные проблемы примерно на 20 — 30 лет [3].
Поэтому многие страны метод Дельфи применяют в большей части в государственных программах нежели в организациях. Техника метода Дельфи была использована впервые в Японии в 70-е годы в целях национального и отраслевого технологического прогнозирования.
Метод Дельфи, определенно, имеет свои преимущества по сравнению с другими методами, которые основаны на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет сократить погрешность по всей совокупности индивидуальных ответов. Также он ограничивает колебания внутри опрашиваемых групп [4]. Дело в том, что многие люди по своей натуре имеют склонность отталкиваться от мнения других людей, нежели при этом отстаивать и иметь свою точку зрения. Присваивание чужого мнения даже может происходить непроизвольно. Поэтому за частую в организациях при принятии управленческого решения мнение более квалифицированных экспертов оказывает сильное воздействие на групповую оценку. Для того, чтобы исключить групповое влияние при принятии какого-либо решения и был предложен метод Дельфи.
Отсюда можно сделать вывод, что изолированные друг от друга эксперты или сотрудники организации лучше оценивают ситуацию и делают прогнозы, чем если эти люди объединены в одну группу. Такое изолирование людей позволяет избежать открытых обсуждений, споров между экспертами, так как мнения людей не всегда совпадает. Следовательно, это исключает групповое влияние, приводящее к подчинению мнению большинства.
От метода Дельфи принципиально отличается такой метод как метод мозгового штурма или как его еще называют метод мозговой атаки и коллективной генерации идей. Этот метод подразумевает принятия решения путем коллективного мнения специалистов в ходе заседания, который проводится по определенным правилам.
Суть данной методики заключается в том, что она что проводится заочно, на нескольких уровнях. Также ее можно проводить анонимно. Метода проводится в несколько этапов, а полученные результаты обрабатываются статистическими методами. Опрашиваемых участников просят дать комментарии к своему решению, которые могут помочь интерпретировать статистические данные иным образом или могут быть проанализированы с качественной точки зрения.
Конечная цель направлена на получение необходимой информации с помощью последовательных опросов, чтобы добиться максимального консенсуса для нахождения правильного и оптимального решения. В настоящее время метод Дельфи применяет в технике, футурологии, бизнесе, стратегическом планировании и др.
К сожалению, в современной России данный метод не получил такой актуальности и значимости как в других странах. Проблема заключается в том, что в России статистические центры слишком централизованы, нет независимых аналитических структур [5]. Такой стратегический анализ мало востребован как таковой. Последняя проблема вытекает из того, что в нашей стране отсутствуют традиции проведения подобных анализов. Хотя для России формулирование целей и отработка методов отбора приоритетов государственной научно-технологической политики имеет особое значение.
Первые попытки применения такого метода были в СССР еще в 70-х годах, когда составлялся комплексный прогноз научно-технического развития страны и мира. Основными ориентирами для них служили интересы оборонного сектора и партийного госаппарата [6].
В настоящее время попытки развить данный метод безусловно расширились, но также, как и раньше нет согласованности, процедура проведения плохо разработана, отсутствует нормативная база и традиции.
Поэтому для России крайне важен опыт других стран при применении такого метода в своей деятельности.
Процедура этого метода заключается в идентифицировании постановок (тем), которые релевантны для будущего. Она сводит подразумеваемое и сложное знание к одному утверждению, на основании которого можно принять суждение. Следовательно, этот метод хорошо использовать в сочетании с другими методологиям, такими как сценарии, перечни технологий и др. Сочетание метода Дельфи и сценариев дает больше шансов принять правильное решение. С другой стороны, в более сложных вопросах, когда тема не может быть сведена к относительно простым утверждениям и статистическим данным, когда требуется групповое обсуждение альтернатив, особенно, когда опрос направлен на небольшую группу лиц, применение метода Дельфи не лучший выбор. Метод Дельфи подходит, когда имеется причина привлечь к процессу большое количество людей.
В целом, метод Дельфи является очень интересным инструментом при принятии управленческого решения, особенно для больших компаний и исследовательских организаций. Данный метод, безусловно, имеет свои сильные и слабые стороны, которые уже были приведены в данной статье. Но все же главная проблема, как и во многих других методах, которые направлены на предвидения той или иной ситуации, состоит в том, что будущее - это такой сложный процесс, который в полной мере нельзя предугадать и предсказать, и оно всегда будет отличаться от того, что вы ожидаете.
Список литературы:
1. Царев А.И. Стиль работы руководителя - залог эффективности деятельности муниципалитета // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2009. № 2. С. 56-67.
2. Аблеев С.Р. История мировой философии: учебное пособие, 2007. - С. 44-46
3. Найбороденко Н. М. Прогнозирование и стратегия социального развития России.: Изд-во маркетинг, 2007. - С. 124-131
4. Старостин А.М. Новые подходы к методологии социального управления // Гос-ударственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2009. № 2. С. 6-20.
5. Халын В.Г. Социально-ориентированные некоммерческие организации: опыт развития и перспективы // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2013. № 2. С. 35-41
6. Васьков М.А. Изучение генезиса советской управленческой культуры // Госу-дарственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2011. № 1. С. 169-177
