CC BY
36
dr inz. Eugeniusz W. ROGUSKI
ml. bryg. dr inz. Dariusz WRÓBLEWSKI
DIAGNOSTYCZNA METODA OCENY RYZYK I SYSTEMÓW
REAGOWANIA POMRISC JAKO NARZ^DZIE PROGRAMOWANIA ZMIAN DOSKONALACYCH SYSTEMY BEZPIE CZENSTWA I ICH MONITOROWANIA
(material niniejszego artykulu stanowiq wybrane fragmenty iprzemyslenia autorów oparte na opracowaniu tematu badawczego nr 4187/BS/BC/BA/2008 realizowanego w CNBOP na zlecenie Urzqdu Marszalkowskiego Województwa Pomorskiego)
Streszczenie
Autorzy w sygnalny sposób przedstawili autorsk^ metodyk^ PomRisc, która umozliwia diagnoz^ stanu bezpieczenstwa i systemu ratownictwa oraz wskazanie optymalnych kierunków dzialañ doskonal^cych. W metodyce wykorzystano wybrane metody i narz^dzia analizy ryzyka, zarz^dzania ryzykiem oraz organizacji i zarz^dzania, optymalizacji i teorii systemów, które wzbogacono o autorskie narz^dzia i metody interpretacji.
Summary
In the article authors are signalizing their own methodology PomRisc which allow to diagnosis safety level and rescue system as well as point optimum direction of improve activity.
The methodology uses methods and tools of risk analysis, risk management, organization and management, optimization and systems theory. All these methods were enriched by authors' own tools and methods of interpretation.
Wprowadzenie
Inicjatywa utworzenia Zintegrowanego Systemu Ratownictwa Wojewodztwa Pomorskiego jest unikaln^ w skali calego kraju. Dostrzezenie przez wladze samorz^dowe wojewodztwa problemu integracji rozproszonych podmiotow swiadcz^cych uslugi dla ludnosci wojewodztwa w zakresie ratownictwa jest dowodem niezwyklej odpowiedzialnosci i dbalosci
0 bezpieczenstwo mieszkancow, przy jednoczesnym obiektywnym ogl^dzie stanu bezpieczenstwa. Krytyczna ocena stanu wywolala potrzeb§ zmian w pocz^tkowej fazie organizacyjnych, a nast^pnie technicznych.
Wszelkie dzialania zmierzaj^ce do poprawy stanu bezpieczenstwa mieszkancow mog^. bye wykonywane na „wyczucie", lub na podstawie analizy naukowej. Przyj^to ten drugi wariant, co stalo si§ to podstaw^. ponizej opisanego projektu.
Otoczenie cywilizacyjne czlowieka sklada si§ z dwoch przestrzeni:
• Pewnosci, bezpieczenstwa;
• Niepewnosci, ryzyka-zagrozenia, niebezpieczenstwa.
Zdecydowana wi^kszosc aktywnosci ludzkich odbywa si§ w przestrzeni pewnosci, nieliczne odbywaj^. si§ w przestrzeni niepewnosci - ryzyk. W zdecydowanej wi^kszosci przypadkow relacja pomi^dzy tymi przestrzeniami nie jest kontrolowana. Granica pomi^dzy bezpieczenstwem a ryzykiem-zagrozeniem ksztaltuje si§ samoistnie, zjawisko to mozna zdefiniowac jako brak swiadomego zarz^dzania bezpieczenstwem. Stan taki jest niezwykle niekorzystny, ale wyst^puj^cy powszechnie. Podejmowane inicjatywy zmierzaj^ce do poprawy bezpieczenstwa tylko przypadkowo mog^. rzeczywiscie wplyn^c na trwale przesuniecie granicy bezpieczenstwo-ryzyko i z natury rzeczy skazane s^. na nisk^. efektywnosc i nieracjonalnosc ponoszonych wydatkow.
Zadaniem ponizszej analizy jest przygotowanie naukowej podbudowy wskazuj^cej
1 uzasadniaj^cej kierunki dzialan, oraz zapewniaj^cej zoptymalizowanie nakladow z zastosowaniem zasady: maksymalny efekt - minimalny koszt. Dodatkowo analiza diagnozuje rzeczywisty stan bezpieczenstwa poprzez analizy ryzyka i posluzy do monitorowania zmian, czyli ich efektywnosci.
1. Koncepcja Regionalnego Zintegrowanego Systemu Ratownictwa Wojewodztwa Pomorskiego
Obowi^zuj^cy w Polsce system prawny i organizacyjny reguluje w zasadzie podstawowe problemy zwi^zane z ratownictwem i ochron^ ludnosci. Powyzsze zagadnienia regulowane s^. w kilkunastu ustawach i kilkudziesiçciu rozporz^dzeniach i zarz^dzeniach. Jednakze efektywnosc funkcjonalna polegaj^ca na zapewnieniu bezpieczenstwa mieszkancom w istotnej mierze uzaleznione jest od sposobu zarz^dzania bezpieczenstwem poprzez zarz^dzanie ryzykiem i zarz^dzanie ratownictwem.
Ocena funkcjonuj^cego systemu ratownictwa powinna byc dokonana przede wszystkim w oparciu o kryterium adekwatnosci systemu w stosunku do potencjalnych i kinetycznych ryzyk-zagrozen wystçpuj^cych na konkretnym rozpatrywanym obszarze administracyjnym.
Istnieje wiele metod dokonania analizy ryzyk, niestety zadna z nich nie jest wlasciwa do zaspokojenia wyzej okreslonych celow. Na potrzeby projektu stworzono unikaln^, oryginaln^. i relatywnie obiektywn^. metodykç oceny ryzyk zagrozen i ich interpretacji nazwanej roboczo PomRisc.
PomRisc oparty zostal na baterii ankiet adresowalnych kierowanych do podmiotow deklaruj^cych uczestnictwo w Regionalnym Zintegrowanym Systemie Ratownictwa Wojewodztwa Pomorskiego, terenowych organow administracji samorz^dowej i ekspertow.
1.1 Diagnoza stanu bezpieczenstwa w wojewodztwie pomorskim
Jedn^ z najlepszych metod oceny stanu bezpieczenstwa jest analiza ryzyka. Przed przyst^pieniem do wykonania procedury oceny ryzyka nalezy zebrac informacje dotycz^ce omawianego terenu, czyli dokonac identyfikacji zagrozen, a co za tym idzie identyfikacji ryzyka. Do powyzszych czynnosci wykorzystuje siç dane historyczne, czyli dane o awariach, wypadkach i innych zdarzeniach destrukcyjnych, ktore mialy miejsce na omawianym terenie. Zakres danych obejmuje nastçpuj^ce zagadnienia:
• ogolna wiedzç na temat omawianego obszaru (charakterystyka terenu, charakterystyka aktualnej sytuacji, itp.);
• dokladne informacje na temat substancji niebezpiecznych, które znajduj^. si§ na omawianym terenie, b^dz s^. przez niego transportowane;
• informacje na temat warunków hydrologiczno - meteorologicznych;
• struktura spoleczna i demograficzna;
• zagospodarowanie przestrzenne;
• informacje na temat podmiotów tworz^cych system bezpieczenstwa.
Dla uzyskania powyzszych danych wykorzystuje si§ dane zawarte w róznych bazach danych, materialach zródlowych i innych publikacjach specjalistycznych. Otrzymane informacje umozliwiaj^. przegl^d dotychczas zaistnialych sytuacji - ryzyk kinetycznych-uwolnionych, oraz skutków, jakie wywolaly. Dane historyczne stanowiq istotne zródlo wiedzy o zagrozeniach, negatywnych skutkach i ewentualnych przyczynach niekorzystnych zdarzen. Inne z ww. danych pozwalaj^. na identyfikaj i wyodr^bnienie zródel i miejsc najbardziej narazonych na zagrozenia - ryzyka potencjalne.
Cingla identyfikacja ryzyk-zagrozen, oszacowanie ich wielkosci, a nast^pnie hierarchizacja powoduje, ze owe zagrozenia stj si§ znacznie bardziej „czytelne" i „widoczne". Oznacza to, ze przeanalizowane zagrozenia mog^ce wyst^pié na danym terenie s^. „obecne" przy podejmowaniu wszelkich decyzji zwi^zanych z ochron^ ludnosci oraz przy tworzeniu lokalnej polityki bezpieczenstwa.
Warunkiem koniecznym do prawidlowej oceny ryzyk-zagrozen, poza dzialaniami analitycznymi i probabilistycznymi jest dialog mi^dzy wladzami róznych szczebli podzialu administracyjnego, sluzbami i podmiotami swiadcz^cymi uslugi dla ludnosci w zakresie ratownictwa, srodowiskami ekspertów, a spoleczenstwem. Takie podejscie do problemu daje szans§ wyboru optymalnej drogi poprawy bezpieczenstwa mieszkanców poprzez wybór kierunku dzialan w zakresie:
• Ograniczenia ilosci zdarzen niekorzystnych - dzialania czysto profilaktyczne;
• Ograniczenia negatywnych skutków zdarzen niekorzystnych - dzialania glównie operacyjne, ale równiez i prewencyjne.
Wybór wlasciwej drogi polega na wywazeniu pomi^dzy powyzszymi glównymi kierunkami i nie ograniczania si§ do rozwi^zañ prostych, albo profilaktyka albo ratownictwo.
Wnioski plyn^ce z identyfikacji i oceny wielkosci ryzyka s^. nieodzown^. czçsci^. procedury zarz^dzania bezpieczenstwem i s^. niezbçdne do przeprowadzenia kolejnych nastçpuj^cych krokow:
• tworzenia planow ratowniczych,
• wybor drog do przewozenia substancji niebezpiecznych,
• tworzenia procedur informowania, ostrzegania, alarmowania,
• tworzenia planow obrony cywilnej i reagowania kryzysowego,
• doskonalenia powi^zan organizacyjnych,
• planowania inwestycji i zakupow inwestycyjnych dla elementow systemu bezpieczenstwa,
• planowania szkolen doskonal^cych.
Po zakonczeniu procesu identyfikacji zagrozen-ryzyk, nalezy siç zastanowic, ktore „zasluguj^" na szczegoln^. uwagç i dotycz^. omawianego terenu, dokonac wstçpnej hierarchizacji. W zaleznosci od efektu etapow identyfikacji i hierarchizacji mozna dokonac wstçpnej weryfikacji zagrozen i zdecydowac o wyborze jednego z ponizszych kierunkow dzialan, skierowanych na kazde z zidentyfikowanych ryzyk:
• wyeliminowac,
• zredukowac, w celu obnizenie poziomu ryzyka z nimi zwi^zanego,
• dokonac przeksztalcenia-transformacji,
• pozostawic bez zmian.
Szacowanie ryzyka to procedura stanowi^ca jeden z glownych elementow analizy ryzyka. Polega ono na okresleniu wielkosci ryzyka uwzglçdniaj^c prawdopodobienstwo jego wyst^pienia, straty i inne konsekwencje przez nie wywolane oraz skutki socjologiczne, spoleczno-ekonomiczne i srodowiskowe.
W praktyce analitycznej rozroznia siç podstawowe dwie metody szacowania ryzyka:
• jakosciowa,
• ilosciowa.
Metoda iakosciowa
Pierwszym poziomem analizy ryzyka s^ metody jakosciowe. Poprzez wykorzystanie powyzszych metod zostaj^ zidentyfikowane najbardziej niekorzystne zdarzenia. Na tym poziomie nie dokonuje siç jeszcze hierarchizacji zagrozen. Metody te sluz^. równiez do wstçpnej analizy ryzyka oraz do zgrubnego oszacowania poziomów ryzyka i zdarzen niepoz^danych. Metody jakosciowe opieraj^ siç na jakosciowym okresleniu zdarzen niepoz^danych, oraz jakosciowym okresleniu ich zasiçgu. Przyczyny stosowania tego typu metod s^ prozaiczne - brak konkretnych danych liczbowych. Klasycznym przedstawicielem metod jakosciowych jest macierz ryzyka. W metodach jakosciowych dopuszcza siç stosowanie wlasnej skali zarówno czçstotliwosci wystçpowania zdarzen, jak równiez ich skutków. Jezeli metoda jakosciowa szacowania ryzyka, wykaze jego wysoki poziom, z reguly, dodatkowo, ryzyko szacuje siç metodami ilosciowymi. Metoda ilosciowa
Metoda ilosciowa jest najbardziej zaawansowan^. i obejmuj^c^. najwiçcej elementów czçsci^ szacowania ryzyka. Wykonanie jej wymaga najwiçcej pracy, gdyz wystçpuj^ w niej dwa odrçbne, co do zasady opisy:
• deterministyczny,
• probabilistyczny.
Opis deterministyczny to opis zjawisk przy pomocy równan (czçsto rózniczkowych). Rozwi^zania pozwalaj^ wnioskowaé o skutkach zdarzenia oraz okreslié liczbow^ wartosé ryzyka. Opisy probabilistyczne natomiast zawieraj^. informacje oraz charakterystyki dotycz3.ce czçstotliwosci oraz skutków. Poprzez opisy probabilistyczne zostaje podjçta próba odpowiedzi na nastçpuj^ce pytania:
1. co moze staé siç zlego?
2. jak czçsto moze to siç zdarzyé?
3. jakie s^. skutki niekorzystnego zdarzenia?
Zmienne, które zostaje wykorzystane do powyzszej analizy zawieraj^ margines niepewnosci. Oczywistym jest, ze ma to znaczny wplyw na wyniki, wiçc analiza niepewnosci powinna stanowié dopelnienie analizy ryzyka. Ilosciowa analiza ryzyka stanowi pol^czenie ilosciowej analizy czçstotliwosciowej lub probabilistycznej i ilosciowego oszacowania skutków
po wyst^plenlu niekorzystnego zdarzenla. Analiza ryzyka zwiera wszystkle procesy ilosciowej anallzy ryzyka.
Umlejçtnosé szacowania ryzyka stanowi wazne narzçdzle niezbçdne dla prawldlowego procesu zarz^dzania ryzykiem. W praktyce daje mozliwosci przewidywania rozwoju sytuacji, wplywu nlekorzystnych zdarzen na stan bezpleczenstwa spolecznoscl. Szacowanle ryzyka pozwala równlez na wykonanie metody koszt - efekt. Jedn^ z bardzlej przydatnych metod pozwalaj^cych na takle anallzy jest szacowanle ryzyka przy pomocy matrycy ryzyka. Metoda ta zaklada nastçpuj^ce krokl podstawowe:
1. Identyflkacja zagrozen - na tym etaple wszelkle - zagrozenia zostaj^. skatalogowane i opisane. Charakteryzuje slç je poprzez wielkosé i stoplen zagrozenia, opisuje siç przyczyny i wzajemne zaleznosci z innymi zagrozenlaml.
2. Przegl^d ryzyk - dokonuje slç wstçpnej hierarchizacji w oparclu o wzglçdne wlelkoscl ryzyka.
3. Szacowanle ryzyka - stosuje siç metody lub procesy zwi^zane z ocen^ wielkosci poszczególnych ryzyk cz^stkowych zdeflnlowanych wczesnlej i ryzyka calkowltego.
4. Sprawdzenle akceptowalnosci.
5. Mapowanle ryzyk - wizualizacja ryzyk przeznaczona glównie do anallzy interakcji pomiçdzy nimi i budowy „czarnych scenarluszy".
6. Drzewa zdarzen l czarne scenarlusze.
7. Poszuklwanle alternatyw - sposób analiz koszt - efekt, wybór optymalnych dzialan obnizaj^cych wartosci nieakceptowanych ryzyk.
S. Przedslçwzlçcla - wdraza slç nlezbçdne dzialania organlzacyjne i technlczne ograniczaj^ce ryzyka cz^stkowe, pozwalaj3.ce nim sterowaé i zachowaé na akceptowanym pozlomle.
9. Nadzór - prowadzenle kontroll l nadzoru oraz monltorowanla wlelkoscl ryzyka.
10. Dzialania koryguj^ce.
Dodatkowo zdlagnozowane ryzyka na potrzeby anallzy klasyflkuje siç wedlug kilku kryteriów na rodzaje. Klasyflkacja sluzy ulatwieniu identyfikacji, ale przede wszystkim
hierarchizacji i prognozie negatywnych skutków. Pierwszym z podzialów jest klasyfikacja ryzyk wedlug grupy docelowej :
• ryzyko indywidualne,
• ryzyko spoleczne (grupowe).
Ryzyko indywidualne w tym przypadku zostalo okreslone wedlug kryterium odnosz^cego siç do ochrony kazdego czlowieka przed zagrozeniami. Ryzyko spoleczne natomiast zwi^zane jest z ochrony spolecznosci lokalnej przed zdarzeniami tzw. „duzej skali". Do jego obliczenia potrzebne s^. dane dotycz^ce gçstosci zaludnienia oraz wszelkie informacje na temat zmian, m.in. zmian liczby ludzi w ci^gu okreslonego czasu. Brane s^. równiez pod uwagç przewidywane srodki przedsiçwziçte na wypadek wyst^pienia takiej sytuacji. Ryzyko spoleczne stanowi uzupelnienie ryzyka indywidualnego. Przy opisie tego ryzyka bierze siç pod uwagç zjawisko spolecznej akceptacji zwi^zanej z zagrozeniami zwiçkszaj^cymi liczbç ofiar.
Innym ze stosowanych podzialów jest klasyfikacja ryzyk w zaleznosci od ich zasiçgu:
• ryzyko punktowe,
• ryzyko liniowe,
• ryzyko powierzchniowe (obszarowe).
Hierarchizacja ryzyk jest niezbçdnym etapem, gdy mamy do czynienia z duz^ liczby ryzyk-zagrozen. Jest ona konieczna podczas wystçpowania licznych zródel na danym terenie mog^cych oddzialywaé na dan^ spolecznosé lokaln^. Hierarchizacja zagrozen jest procedure porz^dkuj^c^ zagrozenia wedlug stopnia i wielkosci. Zawiera ona w sobie procesy konsultacyjne i zaklada szerokie uczestnictwo reprezentantów spolecznosci lokalnej, podobnie przy wykonywaniu niektórych wczesniej wspomnianych czynnosci. Jednym z istotniejszych powodów wl^czenie tych procesów do procedury hierarchizacji jest to, ze wiele decyzji dotycz^cych wyboru strategii redukcji skutków zagrozen lub reagowania moze wyrózniaé poszczególne grupy spoleczne, jedne chronic zwiçkszaj^c podatnosé innych. Decyzje te s^, wiçc decyzjami politycznymi. Innym waznym procesem bçd^cym czçsci^ procedury hierarchizacji jest okreslenie kryteriów wzglçdem, których tworzy siç ranking zagrozen.
Bardzo istotnym elementem analizy jest kontekstowosé ryzyk. W przypadku opisywanego projektu dokonano analizy ryzyk-zagrozen w ujçciu perspektywy powiatu i oddzielnie województwa.
1.2 Identyfikacja ryzyk
Pierwszym krokiem we wszystkich analizach ryzyka, jest identyfikacja ryzyk. W oparciu metodykç „PomRisc" na terenie wojewodztwa pomorskiego zidentyfikowano siedemnascie zagrozen-ryzyk istotnych w kontekscie powiatow, do ktorych nalez^.:
1. Ataki terrorystyczne;
2. Skazenia radiacyjne;
3. Gradobicia;
4. Niewypaly;
5. Mrozy, sniezyce, oblodzenia;
6. Susze;
7. Narusz. porz^dku publicznego;
8. Utoniçcia;
9. Wichury;
10. Powodzie i podtopienia;
11. Skazenia chemiczne;
12. Katastrofy ekologiczne;
13. Awarie;
14. Katastrofy budowlane;
15. Pozary;
16. Zakazenia masowe;
17. Wypadki komunikacyjne.
1.3 Hierarchizacja ryzyk
Hierarchiczny rozklad wielkosci wyzej wymienionych ryzyk w kazdym z dwudziestu analizowanych powiatow przedstawial siç inaczej, co jest scisle zwi^zane z lokalnymi specyfikami zagrozen. Projekt w szczegolowy sposob ujmuje hierarchy ryzyk z uwzglçdnieniem kontekstu powiatowego i wojewodzkiego
1.4 Szacowanie ryzyka
Zgodnle z teoria anallzy ryzyka na potrzeby projektu przyjçto zalozenie, ze wlelkosé poszczególnych ryzyk jest ekwlwalentem punktowym zaleznoscl prawdopodoblenstwa wystçpowanla danego ryzyka na rozpatrywanym terenie i przewldywanych skutków uwolnlonego (klnetycznego) ryzyka. W wyniku takiego podejscla stworzono zespól map terytorialnego rozkladu czqstkowych ryzyk obszarowych (dla kazdego ryzyka oddzlelna mapa).
Mapy te tworzono wykonujac operacje na matrycach bazujacych na danych uzyskanych z pozlomu powlatowego, z racjl sposobu ich tworzenia obrazuja ryzyka postrzegane w perspektywle powlatowej.
W celu uzyskanla porównywalnosci ryzyk w powlatach z perspektywy województwa stworzono Mapç terytorialnego rozkladu ryzyk obszarowych województwa pomorskiego. Uzyskano relatywnle wysokie pozlomy ryzyk przedstawlonych na maple potwlerdzaj acych zasadnosé przeprowadzenla dlagnozy bezpieczenstwa dla województwa pomorskiego.
1.5 Zarys systemu
Na terenie województwa pomorskiego funkcjonuje szereg podmiotów swladczacych uslugl ratownlcze dla mieszkanców i osób przebywaj acych okresowo na jego terenie. Do podmiotów tych zallczamy m. in. :
1. Zaklady oplekl zdrowotnej;
2. Administracja rzadowa;
3. Organlzacje pozarzadowe;
4. Jednostkl sektora finansów publlcznych;
5. Przedsiçbiorcy;
6. Zwlazkl l stowarzyszenla.
Kazdy z wymienionych podmiotów dzlala we wlasnym otoczenlu prawnym tj. najczçsciej dzlala na podstawle ustaw, rozporzadzen, zarzadzen lub innych regulacjl formalno-prawnych dedykowanych dla nlch. Regulacje te tworzone byly i sa na róznych etapach rozwoju naszego kraju w zwiazku z powyzszym niejednokrotnie mamy do czynienia z sytuacjami nakladanla siç kompetencjl albo, co jeszcze gorsze niewypelnieniu pelnego obszaru potrzeb.
Nie zmienia tej postaci rzeczy fakt istnienia podsystemow reagowania takich jak Krajowy System Ratowniczo-Gasniczy Wojewodztwa Pomorskiego. Podsystemy obejmuj^. ograniczon^ liczbç wyzej okreslonych podmiotow, co nie gwarantuje pelnego zespolenia i integracji.
Stan otoczenia prawnego podmiotow ratowniczych oraz praktyka, z natury rzeczy, prowadz^. do zjawiska zwanego hermetyzacjq. To zjawisko oznacza, ze kazdy z podmiotow, w naturalnym procesie, dostrzega wyl^cznie swoje potrzeby w celu realizacji swoich zadan w celu zaspokajania swoich potrzeb. Takie podejscie jest sprzeczne z teori^. zarz^dzania i pojçciem kontekstu - otoczenia. W wyniku tego podmioty nie odczuwaj^. potrzeby horyzontalnego wspoldzialania i zespolenia.
Taki stan jest niebezpieczny w fazie przygotowania czyli planowania, tworzenia procedur, szkolenia, wyposazania a szczegolnie jest niebezpieczny w fazie reagowania gdyz obniza zdolnosc ratownicz^. w stosunku do osob zagrozonych i poszkodowanych. Taki stan jest niedopuszczalny.
Paradygmat mowi^cy, iz system regulacji formalno-prawnych rozwi^zuje calosc problemow jest blçdny. St^d tez inicjatywa tworzenia Regionalnego Zintegrowanego Systemu Ratownictwa Wojewodztwa Pomorskiego jest rozwi^zaniem zlagodzenia skutkow wyzej przedstawionego stanu i jednoczesnie jest sposobem zwiçkszenia poziomu bezpieczenstwa mieszkancom i osobom przebywaj^cym w regionie.
Wedlug teorii systemow: system to jego elementy i wzajemne sprzçzenia pomiçdzy elementami. W zwi^zku z powyzszym zdefiniowane elementy nalezy powi^zac stosownymi relacjami.
Glownym zadaniem przy tworzeniu i rozwijaniu Regionalnego Zintegrowanego Systemu Ratownictwa Wojewodztwa Pomorskiego jest stworzenie mechanizmow umozliwiaj^cych i wspieraj^cych tworzenie i rozwijanie funkcjonalnych relacji pomiçdzy podmiotami w celu uzyskania zjawiska synergii w swiadczeniu uslug ratowniczych dla potrzebuj^cych.
Wszystkie dzialania powinny zmierzac do tego, aby system charakteryzowal siç glownymi cechami, do ktorych zalicza siç:
1. Otwartosc - kazdy wyrazaj^cy chçc powinien miec mozliwosc wl^czenia siç do systemu;
2. Kontekstowosc - umiejçtnosé postrzeganla celów i potrzeb wlasnych (systemu) z uwzglçdnieniem potrzeb i celów otoczenla;
3. Dynamicznosc - umiejçtnosé dostosowanla siç do zmlenlajacego slç otoczenla;
4. Droznosc - zdolnosé do horyzontalnego i wertykalnego przeplywu i transferu informacji, wledzy i doswiadczen;
5. Elastycznosc - wlasclwosé systemu zapewniajaca najbardzlej efektywna koordynacjç adekwatnle do sytuacji;
6. Sterowalnosc - zdolnosé do osiagania celów systemu z zachowanlem zasady zarzadzania niezaleznoscia podmiotów tworzacych system;
1.6 Diagnoza systemu reagowania jako komponentu zarzadzania ryzykiem
W poprzednlch czçsclach artykulu poruszono zagadnlenla zwlazane z analiza ryzyka, mapowanlem i zarzadzaniem ryzkiem. Ryzyko w uproszczonym podejsclu obejmuje skutkl i prawdopodobienstwo lub czçstosé zdarzenla. Oznacza to, zeby przeciwdzialaé ryzyku w rozumlenlu systemu bezpieczenstwa funkcjonujacego na danym terenie nalezy dazyé do tego, aby doskonallé:
1. Zabezpleczenla technlczne l nletechnlczne obnlzaj ace prawdopodoblenstwo wystaplenla zdarzenla. Dazenia te moga obejmowaé na przyklad: inwestycje w infrastrukturç technlczna, plany zagospodarowanla przestrzennego, strategle rozwoju, zabezpieczenia technlczne oraz elementy szkolenla i szeroko rozumlanej edukacjl i informacji, a takze swiadomosci ludzl odnosnie dzialan konlecznych do podjçcia, aby nie podwyzszaé (stwarzaé) zagrozenia;
2. Reagowanle umozliwiajace ogranlczenle rozmlaru strat spowodowanych uwolnlonym zagrozeniem. Dazenia te moga obejmowaé na przyklad: doskonalenle podmiotów interwencyjnych (pollcja, straz pozarna, pogotowle ratunkowe itp.), doskonalenle systemów reagowania (KSRG, Panstwowe Ratownlctwo Medyczne, SAR ltd.), doskonalenlu infrastruktury umozliwiajacej np. do wezwanla pomocy, wykrycia zdarzenla nlekorzystnego i dostarczenla informacji do odpowiedniego podmlotu, a takze swiadomosci ludzl odnosnie dzialan konlecznych do podjçcia w razie zauwazenla zagrozenla.
Wyzej wymienione dzialania z grupy pierwszej glownie realizowane s3 w fazach zapobiegania, przeciwdzialania i odbudowy (w rozumieniu faz zarz^dzania kryzysowego). Ich zadaniem ma byc niedopuszczenia do uwolnienia zagrozenia, a jezeli zostanie uwolnione, to zeby jego przebieg mial charakter mozliwie najlagodniejszy.
Dzialania z obszaru doskonalenia reagowania powinny byc realizowane w fazach wymienionych wyzej, ale weryfikacja przyjçtych rozwi^zan technicznych, organizacyjnych, prawnych i finansowych dokonuje siç w fazie reagowania i powinna byc mierzona. Wazne jest, aby dokladnie okreslic priorytety i adekwatnie do nich wybrac mozliwie najlepsze wskazniki sluz^ce sprawdzeniu stopnia osi^gania celow/priorytetow. Wsrod przykladowych wskaznikow mozna wymienic:
1. Czasowe obejmuj3.ce: czas wykrycia zagrozenia, czas uzyskania informacji
0 zagrozeniu umozliwiaj^cej skuteczne zainicjowanie dzialan, czas przybycia na miejsce zdarzenia sil i srodkow niezbçdnych (wystarczaj^cych) do przeprowadzenia skutecznej i sprawnej interwencji, czas odzyskania ponownej gotowosci do dzialania;
2. Jakosciowe obejmuj3.ce: poziom wyszkolenia i wyposazenia jednostek w kontekscie do realizowanych zadan, liczbç podmiotow oraz ich czlonkow oraz adekwatnosci rozlokowania jednostek (podmiotow) interwencyjnych, jakosc i wystarczalnosc procedur reagowania, liczbç, jakosc i wystarczalnosc uzgodnien z innymi podmiotami maj^cych odzwierciedlenie w planach operacyjnych i procedurach itd.
3. Efektywnosciowe obejmuj^ce: poziom trwalych strat w zdrowiu i zyciu, srodowisku
1 mieniu, poziom zapobiezenia stratom w wyniku reagowania, poziom start wystçpuj^cych bezposrednio po zakonczeniu reagowania na przyklad w terminie do 30 dni od momentu zakonczenia reagowania, poziom przywrocenia stanu sprzed wyst3pienia zagrozenia w zdrowiu, srodowisku i mieniu w krotkim terminie nieprzekraczaj^cym na przyklad 30 dni.
4. Inne wedlug potrzeb wynikaj^cych z przyjçtych priorytetow.
1.7 Dotychczasowe podejscie do badania systemu reagowania
Dotychczasowe podejscie do diagnozy zwykle ograniczane jest do indywidualnej analizy podsystemow, wprawdzie podejmowane byly proby diagnozowania wybranych elementow
wspolnego dzialania w toku np. wspolnych cwiczen i manewrow. Takie podejscie ma jednak charakter dorazny i wycinkowy, a nie systemowy i kompleksowy. Skutkiem tego doskonalenie wspoldzialania i koordynacji odbywalo siç glownie w toku reagowania. Zas niedoskonalosci wspoldzialania i koordynacji podczas reagowania byly lagodzone, przez kazdy z podmiotow, w ramach realizowanej dzialalnosci informacyjno-prasowej. W projekcie rozwi^zano ten problem poprzez stworzenie Matrycy Zgodnosci.
Ponizej opisano trzy perspektywy diagnozowania systemow reagowania, kazda z nich realizowana osobno nie zapewnia optymalnego efektu doskonalenia systemu reagowania. Dokonanie analizy diagnoz wykonanych w kontekscie trzech perspektyw (podmiotu reagowania, podmiotu odpowiedzialnego za bezpieczenstwo oraz biorcy uslugi ratowniczej). Sformulowanie wnioskow oraz podjçte dzialania mog^ zapewnic zarowno doskonalosc operacyjn^ podmiotow, doskonalosc operacyjn^ systemu reagowania oraz doskonalosc uslugi swiadczonej dla zagrozonych osob, mienia i srodowiska. Nalezy przewidywac, ze osi^gnie siç tym samym efekt synergii w zakresie podniesienia poziomu bezpieczenstwa na rozpatrywanym terenie.
1.7.1 Perspektywa podmiotu
Diagnozç reagowania mozna dokonac w oparciu o perspektywç wlasn^, ktora polega na rozpatrywaniu wlasnego dzialania w kontekscie osi^gania wlasnych celow i realizacji wlasnych zadan. Takie podejscie opiera siç na zalozeniu, ze punktem centralnym jest rozpatrywany podmiot - element systemu reagowania, a wszystko inne jest wyl^cznie jego otoczeniem.
W zwi^zku z tym wytwarza siç jednostronne patrzenie na rzeczywistosc, ktore moze prowadzic do zatracenia wlasciwego celu (misji), dla ktorego podmiot zostal utworzony i funkcjonuje.
Pomimo wyzej okreslonej slabosci, diagnoza w perspektywie podmiotu ma zaletç, poniewaz moze ujawniac komorki organizacyjne funkcjonuj^ce w ramach wlasnego podmiotu, a nie wspolpracuj^ce z innymi komorkami organizacyjnymi przy realizacji reagowania. Ten brak wspoldzialania w realizacji okreslonych zadan moze wynikac z tego, ze w komorkach organizacyjnych nast^pila hermetyzacja dzialania oraz myslenia i nie widz^ potrzeb swojego najblizszego otoczenia nawet w ramach wlasnego podmiotu - dzialaj^ same dla siebie. Dziçki temu mozna podj^c dzialania naprawcze.
Wracajyc do kontekstu podmiotu i jego otoczenia, jezeli jest to podmiot ratowniczy to znaczy, ze jego misjy jest ratowanie, czyli podmiot ratowniczy jest jedynie otoczeniem tego, dla kogo zostal stworzony, zeby swiadczyé uslugç ratowniczy. Skutkiem tego podmioty mogy posiadaé niewykorzystane rezerwy (podobnie jak w akapicie wyzej) organizacyjne i techniczne, których uwolnienie moze siç dokonaé w momencie zmiany perspektywy postrzegania wlasnej roli i miejsca w systemie bezpieczenstwa powszechnego.
1.7.2 Perspektywa odpowiadajqcego za bezpieczenstwo
Diagnozç reagowania mozna równiez przeprowadzié z perspektywy podmiotu odpowiadajycego na danym terenie za bezpieczenstwo, czyli na przyklad z perspektywy administracji rzydowej, samorzydowej.
W zasadzie podejscie jest podobne do opisanego w podrozdziale „perspektywa podmiotu" jednak zasadnicza róznica polega na szerszym patrzeniu na rzeczywistosé. Oznacza to, ze w ramach tej perspektywy diagnozuje siç podmioty i systemy uczestniczyce w reagowaniu na zagrozenie a takze bada siç elementy wplywajyce na przyklad na gotowosé do reagowania, na efektywnosé, skutecznosé, sprawnosé, jakosé reagowania. Podczas przygotowywania diagnozy, analizy wyników diagnozy, formulowania wniosków oraz podejmowania dzialan warto szukaé zaleznosci umozliwiajycych zwiçkszenie efektu synergii podczas reagowania na zagrozenie.
1.7.3 Perspektywa koncowego biorcy uslugi reagowania
Diagnozç systemu reagowania mozna przeprowadzié w oparciu o perspektywç koncowego biorcy uslugi ratowniczej. Oznacza to, ze koncowym biorcy jest zagrozony czlowiek, zagrozone zwierzçta, zagrozone srodowisko i zagrozone mienie. Nalezy dodaé, ze w tych kategoriach istniejy równiez dobra zaliczone do dziedzictwa narodowego, a takze miçdzynarodowego, których utrata niejednokrotnie jest nieodwracalna i nierekompensowalna.
Takie zdefiniowanie koncowego biorcy oznacza, ze badanie powinno siç przeprowadzaé
wsród:
l. Osób przebywajycych stale i czasowo na rozpatrywanym terenie;
2. Podmiotów (blznes, admlnlstracja, instytucje publlczne ltd.) funkcjonujacych stale i czasowo na rozpatrywanym terenie;
3. Osób i podmiotów bçdacych wlasclclelaml, zarzadcaml, monitorujacymi i ocenlajacyml stan otoczenla w kategorlach: ludzle, zwierzçta, srodowlsko i mienie na rozpatrywanym terenle.
Dziçki przeprowadzenlu dlagnozy w ramach tej perspektywy nie zostanle zatracona mlsja tworzenla l utrzymywanla systemów reagowanla. Warto zaznaczyé, ze w ramach tej perspektywy blorca uslugi reagowania jest centralnym punktem wokól, którego potrzeb powlnny koncentrowaé slç wszelkle dzialania zmierzajace do poprawy bezpieczenstwa i zapewnienia jemu mozliwie najbardzlej niezaklóconego rozwoju. W zwlazku z powyzszym sposób prowadzenla dlagnozy, analiza jej wyników, formulowane wnloskl oraz podjçte dzialania powlnny byé uklerunkowane na ten nadrzçdny cel.
Zdanlem autorów ta perspektywa ma kluczowe znaczenle w diagnozowaniu systemów reagowania, zas dwle wczesniej oplsane perspektywy maja charakter wtórny i uzupelniajacy, bowlem reallzuja one clag prakseologlczny: zidentyfikowanie potrzeb, zaplanowanle dzialan, wykonanie, sprawdzenle, dzialanie.
2. Diagnoza istniej^cego systemu reagowania (perspektywa odpowiadaj^cego za bezpieczenstwo)
Diagnoza istnlejacego systemu reagowania powlnna sprawdzaé i umozllwlaé udzielenie odpowledzl na nastçpujace pytanla:
1. Czy podmloty sa swiadome mlsjl systemu reagowania?
2. Czy sa swiadome priorytetów systemu reagowania?
3. Czy sa swiadome swojej roll i mlejsca w systemle reagowania?
4. Czy sa swiadome roll i mlejsca innych podmiotów w systemle?
5. Jakie sa i jaki jest stan kluczowych elementów majacych wplyw na system reagowanla?
6. Jakle sa klerunkl oczeklwanych zmlan?
W diagnozie zaproponowano badanie czterech kluczowych kategorii nazwanych kapitalem: swiadomosci strategicznej, technicznym, nietechnicznym, ludzkim. W ramach tych kategorii badaniu mozna poddaé elementy uporzydkowane tematycznie w grupach takich jak np.: organizacja, zasoby ludzkie i informacyjne, infrastruktura, wyposazenie, lokalizacja placówek, szkolenie i edukacja. Grupy tematyczne mogy przenikaé wszystkie kategorie. Podzial na cztery rodzaje kapitalu ulatwiy pózniejsze formulowanie zadan sluzycych doskonaleniu systemu reagowania w kontekscie strategicznym, zas zidentyfikowanie kluczowych elementów w ramach grup ulatwi analizç danych i na ich podstawie formulowanie wniosków w kontekscie slabych i silnych stron systemu reagowania oraz kierunków doskonalenia systemu reagowania.
2.l Kapital swiadomosci strategicznej: misja, wizja, cele strategiczne
Generalnie mozna przyjyé, ze w zaleznosci od przyjçtej koncepcji system reagowania moze mieé charakter jednopodmiotowy lub wielopodmiotowy, moze mieé charakter otwarty, czçsciowo otwarty bydz zamkniçty.
Bez wzglçdu na charakter systemu wazna jest swiadomosé dotyczyca kanonów, na jakich opiera siç rozpatrywany system reagowania. Swiadomosé ta jest szczególnie wazna, w strukturach wielopodmiotowych, odnosnie celu nadrzçdnego, jakim jest misja oraz wizja, czyli obraz systemu reagowania do osiygniçcia, jakiego zmierzamy.
Brak jednoznacznej misji i wizji oraz priorytetów systemu moze prowadzié do rozpraszania energii podmiotów, a w skrajnych sytuacjach do dzialania niezgodnie z zalozonymi priorytetami systemu reagowania.
Wydaje siç, ze jednoznaczne okreslenie i komunikowanie misji, wizji oraz strategii jest elementem synergizujycym efektywnosé tworzenia, rozbudowywania i doskonalenia systemu reagowania przez podmioty go tworzyce. Jezeli robi siç to z uwzglçdnieniem perspektywy biorcy uslugi reagowania zapewnia siç równiez efekt dopasowania do potrzeb uzytkownika koncowego.
Warto dodaé, ze promowanie zorganizowanego i systemowego myslenia o bezpieczenstwie moze prowadzié do wytworzenia siç kultury bezpieczenstwa na rozpatrywanym terenie, definiowanej podobnie jak w organizacji i zarzydzaniu, jako zestaw wartosci, norm, które wytyczajy okreslony sposób myslenia, mówienia i dzialania zwiyzanego
z bezpleczenstwem. Kultura pomaga takze rozumleé, czym jest bezpieczenstwo, co jest dla niego wazne, jakle rzadza nlm mechanlzmy.
2.2 Kapital techniczny
W ramach kapitalu technlcznego mozna badaé elementy majace wplyw na:
1. sprawne zarzadzanie informacja oraz sllaml i srodkami systemu reagowania (stanowlska kierowania i koordynacji, centra zarzadzania kryzysowego, telelnformatyka i zlntegrowana lacznosé),
2. pozlom i jakosé nasycenla systemu sllaml i srodkami (llczba jednostek ratownlczych oraz prawidlowosé ich rozlokowanla, ilosé i jakosé wyposazenia)
3. system powiadamiania i alarmowanla ludnosci
2.3 Kapital nietechniczny
Elementy nletechnlczne mozna podzlellé na dwle zasadnlcze grupy. Do plerwszej z nlch zallczyé mozna elementy zwiazane z prawidlowym dzlalanlem wlasnym i podczas wspólpracy z innyml podmiotami: dokumenty strateglczne, plany i procedury operacyjne, bazy danych. Druga grupç stanowia elementy zwiazane z wspólnym dzlalanlem, do których zallcza siç: koordynacja, wspóldzlalanle. Ostatnla zas grupç moga stanowlé: czas dojazdu jednostek oraz pozlom przygotowanla do akcjl.
2.4 Kapital ludzki
Kapital ludzkl powinien byé anallzowany w zakresie sil wlasnych, sil wspóldzialajacych oraz osób narazonych na ekspozycjç ryzyka. Dziçki takiemu podejsciu mozna sformulowaé wnloskl w kontekscle sll systemu reagowanla oraz osób zagrozonych. W zwlazku z tym dlagnoza systemu ratownlczego w zakresle kapltalu ludzklego moze obejmowaé: stan kadrowy, wyszkolenle sluzb, swladomosé spoleczna.
3. Kierunki oczekiwanych zmian
Kolejnym krokiem w metodyce „PomRisc" jest sformulowanie kierunkow oczekiwanych zmian, do ktorej wykorzystano miçdzy innymi jedno z narzçdzi BOS (Blue Ocean Strategy). Dzialanie to jest wazne, poniewaz z samej oceny systemu reagowania trudno sformulowac odpowiednie wnioski dotyczyce doskonalenia systemu reagowania. Wazne jest rozpatrywanie ocenionych elementow systemu w kontekscie postulowanych kierunkow zmian. Takie podejscie zapewnia dopasowanie do potrzeb na rozpatrywanym terenie a ponadto umozliwia identyfikacja obszarow zmian, ktore nie podlegaly ocenie, gdyz ich nie ma w istniejycym systemie. Zidentyfikowanie kierunkow postulowanych zmian mozna osiygnyc poprzez analizowanie istniejycego systemu reagowania w czterech zasadniczych kontekstach: eliminowania, wzmocnienia, redukowania, tworzenia. Wazne jest jednoczesnie doprecyzowanie funkcji celu tego badania oraz jednoznaczne zakomunikowanie uczestnikom badania, aby zmniejszyc ryzyko zdefiniowania potrzeb oczekiwanych zmian w obszarach niezwiyzanych z doskonaleniem systemu reagowania.
Przykladowy wykres wskaznika oczekiwanych zmian zostal przedstawiony na ryc. 1. Na wykresie przedstawiono procentowe wskazniki sily oczekiwanych zmian rozpatrywanych w przykladowych grupach takich jak: organizacja, planowanie, szkolenie/edukacja, wyposazenie, infrastruktura oraz lokalizacja placowek. W ramach wymienionych grup zobrazowany zostal obszar dzialan i wielkosc polozonego nacisku na oczekiwane zmiany w zakresie stworzenia nowych rozwiyzan, wzmocnienia istniejycych rozwiyzan, zredukowania nadmiernie rozwiniçtych rozwiyzan, wyeliminowania istniejycych rozwiyzan utrudniajycych funkcjonowanie lub rozwiyzan niezwiyzanych z funkcjonowaniem, na ktore na przyklad jest tracona energia konieczna do utrzymania bydz realizacji.
Wskaznik oczekiwanej potrzeby zmian
Ryc. 1 Wskaznik oczekiwanej potrzeby zmian
Przedstawiony wykres na ryc. 1 analizowany byl w projekcie wedlug zasady, w ktorej przyj^to, ze:
1. Organizacja zawierala blisko 30 cech, do ktorych za najwazniejsze uznac nalezy: bariery biurokratyczne, powielanie zadan, czas dojazdu, falszywe wezwania, samodzielnosc podmiotow;
2. Planowanie zawieralo kilkanascie cech, do ktorych za najwazniejsze uznac nalezy: jednolitosc planow i procedur, dokumenty strategiczne, poziom przygotowania do dzialan, skutecznosc dzialan;
3. Szkolenie/edukacja zawieraly kilka cech, do ktorych za najwazniejsze uznac nalezy: braki w wyszkoleniu kadry, niski poziom swiadomosci i wiedzy spoleczenstwa, dzialalnosc edukacyjny;
4. Wyposazenie zawieralo kilka cech, do ktorych za najwazniejsze uznac nalezy: jakosc i ilosc wyposazenia, koszty eksploatacyjne, funkcjonalnosc, skutecznosc systemow lycznosci;
5. Zasoby zawieraly kilka cech, do ktorych za najwazniejsze uznac nalezy: stan kadrowy, kwalifikacje stanu kadrowego;
6. Infrastruktura zawierala kilka cech najwazniejszymi sy nowe lokalizacje i rozbudowa infrastruktury;
7. Lokalizacja placowek zawieraly kilka cech, do ktorych za najwazniejsze uznac nalezy: wielkosc obszarow chronionych, siec jednostek.
4. Rekomendacje w kontekscie potrzeb zarz^dzania ryzykiem na rozpatrywanym terenie
Dotychczasowy proces badania i formulowania wnioskow ma sluzyc podniesieniu poziomu bezpieczenstwa na rozpatrywanym terenie poprzez zastosowanie okreslonych dzialan. W zwiyzku z tym jednym z koncowych etapow jest sformulowanie rekomendacji dzialan. Rekomendacje w kontekscie potrzeb zarzydzania ryzykiem mozna sformulowac na podstawie wnioskow z diagnozy systemu reagowania oraz wnioskow z badania kierunkow i sily oczekiwanych zmian. Proces formulowania rekomendacji zostal podzielony na kilka etapow: sformulowanie rekomendacji podmiotowych, przedmiotowych, technicznych, nietechnicznych, kapital ludzki oraz swiadomosci strategicznej.
4.1 Rekomendacje podmiotowe
Rekomendacje podmiotowe mogy obejmowac wytypowane podmioty tworzyce i mogyce tworzyc (rozbudowywac) system reagowania takie jak np.:
1. Administracja rzydowa;
2. Administracja samorzydowa;
3. Organizacje pozarz^dowe;
4. Jednostki sektora finansow publicznych;
5. Przedsiçbiorcy;
6. Zwi^zki i stowarzyszenia;
7. Panstwowa Straz Pozarna;
8. Ochotnicza Straz Pozarna;
9. Policja;
10. Morska Sluzba Poszukiwania i Ratownictwa SAR;
11. Pogotowie ratunkowe, szpitale oraz SOR;
12. Straz Miejska oraz Gminna;
13. Straz Graniczna;
14. Inspektorat Ochrony Srodowiska;
15. Inspektorat Nadzoru Budowlanego;
16. Inspektorat Weterynarii;
17. Stacja Sanitarno-Epidemiologiczna;
18. Wodne Ochotnicze Pogotowie Ratunkowe;
19. Centra Zarz^dzania Kryzysowego.
4.2 Rekomendacje przedmiotowe
Rekomendacje przedmiotowe obejmuja rozwi^zania sluz^ce poprawie systemu reagowania, do ktorych mozna zaliczyc:
1. Wyposazenie:
a. Pojazdy i kontenery specjalistyczne
b. Statki powietrzne i plywaj^ce
c. Sprzçt/urz^dzenia w tym plywaj^ce
d. Materialy
e. Srodki
2. Lokalizacja placowek:
a. nowe inwestycje
b. adaptacja istniej^cych
3. Infrastruktura:
a. remonty i modernizacja
b. termomodernizacja
c. teleinformatyka
d. systemy powiadamiania i alarmowania ludnosci
e. zintegrowana lycznosc
4. Szkolenia/edukacja
a. Kursy i szkolenia specjalistyczne
b. Programy edukacyjne
4.3 Rekomendacje dzialan technicznych i nietechnicznych
Wymienione rekomendacje techniczne i nietechniczne sluzy powiyzaniu zidentyfikowanych i zhierarchizowanych ryzyk oraz wnioskow z diagnozy systemu reagowania z konkretnymi dzialaniami zapobiegawczymi, korygujycymi, doskonalycymi. Podzial na rekomendacje techniczne i nietechniczne powstal z uwagi na fakt, ze z rekomendowanymi dzialaniami wiyzy siç wymierne koszty finansowe.
Najczçsciej dzialania techniczne wiyzy siç ze zwiçkszonymi nakladami finansowymi w stosunku do nietechnicznych opartych o rozwiyzania i usprawnienia organizacyjne, ktore mogy miec nizsze koszty. Do rekomendacji dzialan nietechnicznych mozna zaliczyc kapital ludzki oraz budowanie swiadomosci strategicznej. Nalezy jednak zaznaczyc, ze budowanie swiadomosci strategicznej powinno siç odbywac permanentnie wsrod wszystkich podmiotow systemu reagowania oraz wsrod otoczenia systemu (czyli na calym rozpatrywanym terenie).
4.4 Rekomendacje w zakresie budowania kultury bezpieczenstwa
Budowanie kultury bezpieczenstwa jest wynikiem wszystkich opisanych w niniejszym artykule dzialan prowadzycych do okreslonego sposobu myslenia o bezpieczenstwie powszechnym, prowadzycych do powszechnej dyskusji na temat bezpieczenstwa powszechnego oraz kreowania potrzeby podejmowania dzialan w zakresie bezpieczenstwa powszechnego i ich realizowania. Kultura bezpieczenstwa rozpatrywana moze byc w kontekscie wçzszym, czyli
osoby i podmioty odpowiedzialne za bezpieczenstwo powszechne oraz w szerokim kontekscie obejmuj acych wszystkie osoby i podmioty przebywajace/dzialajace czasowo badz okresowo na rozpatrywanym terenie. Oczywiscie pierwszy kontekst jest juz istotnym sukcesem organizacyjnym, poniewaz obecnie kultura bezpieczenstwa zawçzona jest najczçsciej do waskiej grupy osob odpowiedzialnych za bezpieczenstwo z racji zadan okreslonych w zakresie obowiazkow.
5. Hierarchiczne matryce ryzyk-zagrozen jako narzçdzie wspieraj^ce rekomendacje dzialan
Standardowe podejscie do analizy ryzyka terenu wojewodztwa oraz mapowania ryzyka okazaly siç w ujçciu wojewodztwa niewystarczajace.
Autorzy dla lepszego zobrazowania i tym samym wnioskowania dotyczacego poziomu ryzyk na terenie wojewodztwa i sformulowania rekomendacji dzialan zapobiegawczych, korygujacych lub doskonalacych system reagowania stworzyli zespol matryc zbiorczych, ktore podlegaly przeksztalceniom.
Pierwsza z nich byla matryca, na ktorej zobrazowano kolorami poziomy ryzyka w poszczegolnych powiatach na terenie wojewodztwa w polaczeniu z ekwiwalentem punktowym wielkosci poszczegolnych ryzyk.
Dla potrzeb sformulowania rekomendacji istotna byla wizualizacja wzglçdna wielkosci ryzyk w kontekscie powiatow i wojewodztwa, ktore budowaly relacyjna przestrzen ryzyka. Dopiero te dwie matryce i definiowana za ich pomoca przestrzen ryzyka mogly byc poddane kolejnym dwom przeksztalceniom za posrednictwem tzw. translatorow. Celem tych przeksztalcen bylo otrzymanie matryc rekomendacji dzialan z perspektywy powiatow oraz wojewodztw. Warto dodac, ze w metodyce wielkosc ryzyka zobrazowana za pomoca koloru jest podczas przeksztalcen niezmienne i stanowi staly poziom odniesienia.
Podczas etapu koncowych przeksztalcen jest istotne, aby wlasciwie stworzyc klucz „translator", bowiem od tego uzalezniony jest ostateczny efekt - rekomendacje dzialan. Klucz kazdorazowo powinien byc ustalany ekspercko adekwatnie do wczesniej przyjçtych priorytetow.
Ostateczna analiza matryc rekomendacji dzialan w powiyzaniu z wnioskami z diagnozy systemu reagowania prowadzic moze do sformulowania kierunkow strategicznych poprawy bezpieczenstwa na rozpatrywanym terenie. Warto dodac, ze w zaleznosci od szczegolowosci i glçbokosci tych analiz wnioski mogy dotyczyc dzialan o charakterze strategicznym albo operacyjnym.
6. System monitorowania skutecznosci zmian
Zgodnie z wczesniej cytowany zasady prakseologiczny (zidentyfikuj potrzeby, zaplanuj, wykonaj, sprawdzaj, dzialaj) kolejnym etapem po wdrozeniu rekomendacji dzialan powinno byc monitorowanie efektow dzialan i porownywanie ich z wczesniej przyjçtymi zalozeniami. W zwiyzku z tym warto rozwazyc, kto bçdzie tego dokonywal, co i kiedy bçdzie podlegalo monitorowaniu. Z tego wzglçdu warto ustalic zestaw wskaznikow w kontekscie sformulowanych celow i oczekiwanych efektow. Podstawowy trudnosciy przy realizacji tego etapu moze byc fakt, iz mogy to byc wskazniki nowe i wczesniej niemonitorowane. Warto, bowiem dodac, ze najczçsciej kazdy z podmiotow ma wlasny system zbierania i analizowania danych, konstruowany dla zaspokajania wlasnych potrzeb organizacyjnych, a nie sluzycy monitorowaniu i diagnozowaniu systemu reagowania w kontekscie potrzeb zarzydzajycego bezpieczenstwem na szczeblu powiatu czy wojewodztwa.
Jezeli przyjmiemy zalozenie, ze systemy reagowania oraz systemy bezpieczenstwa powszechnego pelniy funkcjç uslugowq w stosunku do osob stale bydz czasowo przebywajycych na rozpatrywanym terenie, to byc moze warto rozwazyc wykorzystanie do wdrozenia strategii poprawy bezpieczenstwa narzçdzia zwanego Strategicznq Kartq Wynikow. Narzçdzie to wykorzystywane jest glownie w biznesie i za jego pomocy m. in. monitoruje siç wyniki w perspektywach: finansowej, klienta, procesow wewnçtrznych oraz rozwoju. Warto dodac, ze na swiecie sy przyklady zastosowania Strategicznej Karty Wynikow na potrzeby administracji publicznej.
Podsumowanie
Na potrzeby projektu stworzono metodykç PomRisc, która umozllwla dlagnozç stanu oraz wskazanle optymalnych kierunków dzialan doskonalacych. Unikalnosé metody zawlera slç w powiazaniu systemowym wynlków anallzy ryzyka z jednoznacznym wskazanlem przyczyn, kierunków eliminacji i redukcjl ryzyk oraz optymalnych kierunków rozbudowy i doskonalenla systemu reagowania. Na tym etapie, stwlerdzono stosowalnosé i przydatnosé metodykl, jednakze jej jakosé zostanie zweryflkowana monitorowaniem zmian jakosciowych systemu w dluzszej perspektywle czasowej.
Literatura
(Bibliografia projektu badawczego obejmuje 159 pozycji literatury krajowej i swiatowej)
1. APELL, Swiadomosé zagrozen i mozliwosci przygotowanla siç na wypadek wystaplenla awarll na szczeblu lokalnym, Procedura reagowanla na awarle technologlczne, Bluro Przemyslu i Srodowiska Program Srodowlska Narodów Zjednoczonych.
2. Australian/New Zealand Standard „Risk Management"; AS/NZS 43б0:2004.
3. B. Lent: Zarzadzanie procesaml prowadzenla projektów. Informatyka i telekomunlkacja; Centrum Doradztwa i Informacji Difin; 2005 Warszawa.
4. D. Apgar: Intellgencja ryzyka. Jak nauczyé siç zarzadzaé niewiadomym; Harvard Business; Wydawnlctwo HELION; 200S Gliwice.
5. Davis D. I innl „Hazard Management System Information Management at Major Hazard Accidents" 199б
6. Evans W.M. „Risk Assesment Works in Integrated Risk Assessment" 1994
7. Governance, Risk Management and Control Assurance"; HB 254-2005. S. Handbook „Risk Management Guidelines"; HB 43б:2004
9. J. Wolanln: Zarys Teorll Bezpieczenstwa Obywateli. Ochrona ludnosci na czas pokoju; Warszawa 2005.
10. Korombel: Ryzyko w finansowaniu dzialalnosci inwestycyjnej metody projekt finance; Centrum Doradztwa i Informacji Difin; 2007 Warszawa.
11. Long M.H., John J.I. „ Risk - based Emergency Response" 1993
12. Protection of Critical Infrastructures - Baseline Protection Concept Recommendation for Companies" Federal Ministry of the Interior; Berlin.
13. R. K. Wysocki, R. Mcgury: Efektywne zarzydzanie projektami; Wydawnictwo HELION; 2005 Gliwice.
14. R. S. Kaplan, D. P. Norton: Strategiczna Karta Wyników. Jak przelozyé strategic na dzialanie; Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007.
15. Ridley J., Channing J.: Risk Management Vol. 2 of the Safety at Work Series 1999
16. Sandman P. M.: Responding to Community Outrage: Strategies for Effective Risk Communication American Industrial Hygiene Association, 1993.
17. Schutz Kritischer Infrastrukturen - Risiko- und Krisenmanagement. Leitfaden für Unternehmen und Behörden; Bundesministerium des Innern; Berlin.
18. W. C. Kim, R. Mauborgne: Strategia blçkitnego oceanu. Jak stworzyé wolny przestrzeñ rynkowy i sprawié, by konkurencja stala siç nieistotna; Wydawnictwo MT Biznes sp. z o.o.; 2005 Warszawa.
19. Kilkadziesiyt publikacji autorów niniejszego artykulu.
