CC BY
20
нову данного направления исследований положены работы К. Кааса [5] и М. Кляйналтенкампа [5], в которых описаны неопределенность и различные типы институтов, возникающих для ее преодоления.
Немецкая школа представлена исследованиями ученых Свободного университета Берлина, университета Эрланген-Нюрнберг, Центра изучения проблем сотрудничества университета Дюссельдорфа.
Таким образом, формирование и эволюция основных школ сотрудничества ознаменовали
переход к новому этапу развития стратегического планирования, в основе которого - неудовлетворенность традиционной теорией обеспечения конкурентоспособного развития предпринимательских структур. Разнообразие школ сотрудничества предпринимательских структур свидетельствует о плюрализме подходов к проблемам стратегического управления и попытках поиска новых подходов, способных преодолеть недостатки традиционного стратегического управления, основанного на агрессивной конкурентной борьбе.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Anderson J., Narus J. A Model of Distributor Firm and Manufacturer Firm Working Partnership // Journal of Marketing. 1990. Vol. 54, Nr. 1. P. 42-58.
2. Grönroos C., Gummesson E. Service Marketing: A Nordic School Perspective. Stockholm, 1985.
3. Hakansson H. International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An Interaction Approach. N. Y., 1982.
4. Hallen L., Johanson J., Seyed-Mohamed N. In-terterm Adaptation in Business Relationships // Journal of Marketing. 1991. Vol. 55, Nr. 2. P. 29-37.
5. Levitt T. After the Sale is Over // Harvard Business Review. 1983. Vol. 62, Nr. 1. P. 87-93.
6. McGarry E. D. Some Viewpoints in Marketing // Journal of Marketing. 1953. Vol. 17, Nr. 3. P. 36-43.
7. Stern L., El-Ansary A. Marketing Channels. 4th ed. N. Y., 1992.
8. Schwartz D. Development of Marking Theory. Cincinnati, 1963.
9. Weitz B., Jap S. Relationship Marketing and Distribution Channels // Journal of Academy of Marketing Science. 1995. Vol. 23. P. 305-320.
УДК 336.6:339
Боровкова Вик. А., Боровкова Вал. А.
Мероприятия повышения эффективности функционирования
системы риск-менеджмента в предпринимательских структурах
В современных условиях предпринимательские структуры (ПС) столкнулись с необходимостью разработки принципиально новых подходов к обеспечению собственной экономической безопасности, что потребовало коренного преобразования всей системы защиты их экономических интересов, применения новых технологий риск-менеджмента. Поиск новых методов и прикладных средств риск-менеджмента, обеспечивающих эффективную предпринимательскую деятельность, определяет актуальность, теоретическую и практическую значимость формирования в данных условиях системы риск-
менеджмента для достижения максимального результата с минимальными затратами ресурсов и времени.
Система риск-менеджмента (СРМ) представляет собой интегрированную систему взаимосвязанных подсистем - объектной, субъектной, функциональной и идеологической, регулирующих процесс разработки и реализации управленческих решений относительно функционирования ПС в ситуации риска. Посредством ее элементов осуществляются эффективный анализ, оценка и управление рисками, оптимизация рисковых отношений и обеспечивается динамиче-
ское равновесие общей системы хозяйствования. Эффективно функционирующая СРМ создает условия для достижения стратегических целей организации, ее устойчивого интенсивного развития, экономической независимости и конкурентоспособности.
Результаты наших исследований свидетельствуют о непродуманном и неэффективном использовании СРМ в предпринимательских структурах. Такая ситуация объясняется следующим: прежде всего, сложностью и многоас-пектностью СРМ и ее элементов; наличием большого количества факторов, влияющих на эффективность ее формирования и функционирования; существованием различных подходов и точек зрения на то, что представляют собой методы управления рисками; отсутствием достаточного количества квалифицированных специалистов, которые смогли бы применить разнообразные приемы и методы риск-менеджмента; недостаточной концептуальной разработанностью этой проблемы, в том числе по вопросам организации внутрикорпоративного управления рисками.
Внутрикорпоративное управление рисками (ВКУР) означает оптимизацию уровня риска путем организации эффективной работы подразделений организации по выполнению ими своих основных задач и задач по оптимизации уровня рисков. Таким образом, ВКУР затрагивает три основных аспекта: во-первых, повышение эффективности функционирования и исполнения непосредственных обязанностей, функций, задач, стоящих перед подразделением; во-вторых, выполнение подразделением (самостоятельно или совместно с другими специалистами, службами, менеджером по риску) функций по управлению теми рисками, которые возникают именно на его участке работы; в-третьих, повышение эффективности взаимодействия всех специалистов, подразделений организации в процессе управления рисками.
Основная цель ВКУР - обеспечить такое управление, при котором основным элементам структуры и деятельности организации гарантируется высокая устойчивость и обеспечивается рискоэффективность организации в целом.
В результате исследований были определены основные задачи и принципы организации ВКУР предпринимательских структур, которые служат
методологической основой создания эффективно функционирующей системы управления рисками организации.
Направлениями деятельности ВКУР будут: заблаговременное и целенаправленное выявление источников возникновения рисков; оценка, предупреждение и оптимизация рисков; своевременная и полная компенсация убытков; ликвидация или минимизация негативных последствий (ближайших и отдаленных) рисков; оптимизация рисковых отношений; помощь в адаптации организации к быстроменяющейся внешней и внутренней среде и достижении ею поставленных целей с минимальными затратами ресурсов и времени.
Для реализации этих направлений ВКУР решает следующие основные задачи: обнаружение областей потенциальных рисков, идентификация и прогнозирование внутренних и внешних рисков организации; оценка степени (уровня) отдельных видов рисков и общего (совокупного) риска организации; поиск способов и методов анализа, оценки и управления рисками и рисковыми отношениями; создание условий для нормального функционирования организации в ситуации риска (нахождение ресурсов финансовых, трудовых, материально-технических, информационных и др.); формирование системы эффективного мониторинга и репортинга рисков, присущих как отдельным операциям и подразделениям, так и хозяйственной деятельности в целом; создание оптимальной структуры механизма риск-менеджмента организации; формирование специального аппарата управления; организация взаимодействия с внешними и внутренними заинтересованными в снижении рисков лицами в целях предотвращения катастрофических последствий; создание нормального социально-психологического климата в организации; обеспечение постоянного социально-экономического равновесия организации в процессе ее развития.
Все эти задачи взаимосвязаны, отдельные задачи должны быть оптимизированы между собой для наиболее эффективной реализации основной цели. Кроме того, они не должны входить в противоречие с задачами общего управления организацией. Реализация поставленных цели и задач требует выбора и применения следующих основных принципов организации ВКУР (рис. 1).
Принципы внутрикорпоративного управления рисками
Организационные
научности, системности и комплексности, интегрированности, целенаправленности, единства, вариантности, безопасности, незамкнутости, нелинейности, самоорганизации, когерентности, конвергентности, устойчивости, отражения специфики конкретного предприятия
Юридические
законности, ответственности за свои действия (бездействие), создания равных условий рисковой деятельности, сочетания общедоступности и конфиденциальности
Экономические
разграничения ресурсов, оптимальности, стимулирования обоснованной рисковой деятельности, материальной ответственности, эффективности и экономности
Функциональные
гибкости, высокого динамизма, плановости, прогнозирования, организации, регулирования, стимулирования, учета факторов внешней и внутренней среды, компетентности и профессионализма, осознанности принятия рисков, избирательности и последовательности, непрерывности мониторинга, действенного контроллинга, достоверности и надежности информации, сплошного репортинга
Интеграционные
относительной самостоятельности, целостности, совместимости, эмерджентности, мультипликативности, синергетичности, баланса интересов всех участников рисковых отношений
Рис. 1. Принципы внутрикорпоративного управления рисками
Соблюдение этих принципов является важным условием создания эффективной системы ВКУР. Очевидно, что количество и содержание принципов ВКУР индивидуальны для конкретной организации и должны быть согласованы с ее стратегией и ее материальными, финансовыми и кадровыми возможностями. Ввиду постоянно изменяющейся внешней среды и внутренних условий деятельности организации принципы должны постоянно уточняться и при необходимости пересматриваться.
Известно, что любая организация включает в себя как минимум семь взаимозависимых переменных, характеризующих ее. К ним относятся организационная структура, система управления, стиль управления, состав работников (половозрастной, квалификационный и пр.), стратегия, сумма навыков, присущих организации, совместные ценности в организации [3]. Соответственно внутрикорпоративное управление рисками ПС должно функционировать сообразно этим основным характеристикам.
Сложность ВКУР заключается в том, что оно напрямую связано не только с распределением внутрикорпоративных ресурсов (финансовых, временных, материально-технических), но и с учетом психологических характеристик трудовых ресурсов. Для эффективного ВКУР менеджменту организации в целях достижения заданных результатов непрерывно приходится мобилизовывать отдельных работников на эффективную совместную работу по оптимизации рисков как внутри своего подразделения, так и всех остальных подразделений в пределах своей компетенции и полномочий. Особое значение имеют личностные, индивидуальные, психофизические, морально-волевые качества конкретного руководителя или специалиста, принимающего решение, его мировоззрение, взгляды, знания, опыт, интуиция, стиль руководства, стремление к получению требуемого результата, умение наладить творческую коллективную работу, улучшать психологический климат.
Эффективная организация ВКУР предполагает взаимную информированность, доведение
решений до сведения отдельных подразделений организации, увязку этих решений и формирование такого хозяйственного и психологического климата, который создает благоприятные условия для разумного риска.
Таким образом, с помощью ВКУР и с учетом имеющихся в организации материально-технических, финансовых, кадровых ресурсов и возможностей вырабатываются направления и способы оптимизации СРМ, производятся различные модификации в организационном, технологическом и других аспектах ее функционирования.
Повышение эффективности функционирования СРМ в ПС представляет собой динамический процесс количественных и качественных изменений системы в целях повышения эффективности деятельности организации в целом в условиях риска. Можно выделить два ключевых направления повышения эффективности СРМ: во-первых, максимизация эффектов (результатов) от внедрения СРМ, во-вторых, минимизация затрат (израсходованных ресурсов), вызвавших этот результат.
К процессу повышения эффективности функционирования СРМ в ПС должен применяться комплексный подход, требующий разра-
ботки определенных мероприятий правового, экономического, организационного и социально-психологического характера. По нашему мнению, эти мероприятия можно разделить на определенные группы (рис. 2).
С целью увеличения эффективности СРМ прежде всего необходимо осуществлять следующие мероприятия:
- позиционирование риск-менеджмента, означающее установление его места в системе управления организацией, его соответствие целям, задачам, стратегии и менеджменту организации, уточнение (изменение) требований к СРМ;
- учет требований к организации службы риск-менеджмента, которая, во-первых, должна иметь возможность беспрепятственно получать необходимую ей информацию из всех служб организации и быстро доводить ее до сведения высшего руководства; во-вторых, должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других служб сбор информации, не содержащейся в существующих документах; в-третьих, должна иметь возможность внедрять новые процедуры и методы сбора и обработки информации;
Мероприятия повышения эффективности функционирования СРМ
По времени проведения
постоянные, периодические, разовые
По возможности проведения
реальные, потенциальные
По степени влияния на СРМ
существенные, несущественные
По сфере реализации
I ~
связанные с внешней средой ПС
финансово-экономические, политические, правовые, научно-методологические, институциональные, технико-технологические, культурно-этические, социально-психологические, информационные, инновационные
I
связанные с внутренней средой ПС
внутрихозяйственной инфраструктуры, внутрихозяйственных отношений, формирования финансовой, социальной и пр. программ, формирование программы превентивных мероприятий и др.
связанные с внутренней средой СРМ
общие частные
организационные, управленческие, функциональные, временные субъектной подсистемы, объектной подсистемы, функциональной подсистемы, идеологической подсистемы
Рис. 2. Классификация мероприятий повышения эффективности СРМ
- оптимальное финансовое обеспечение риск-менеджмента;
- совершенствование действующего законодательства и правовприменения, принятие нормативных актов, разграничивающих полномочия подразделений и регламентирующих деятельность организации в условиях риска; разработка мер, позволяющих персонифицировать ответственность за результаты конкретных специалистов, принимающих решения в условиях риска;
- стимулирование научных исследований проблем функционирования СРМ, научное обоснование форм и методов риск-менеджмента;
- формирование и реализация логически выстроенной научно обоснованной концепции развития СРМ; нахождение и соблюдение принципов организации ее построения и функционирования, выбора оптимальных рисковых стратегий и политики;
- мониторинг, анализ и диагностика системы риск-менеджмента, оценка эффективности функционирования СРМ в целом, ее отдельных элементов, взаимосвязей этих элементов и взаимосвязи СРМ с внешней средой с целью выявления сильных и слабых сторон системы;
- применение бенчмаркинга с целью использования положительного опыта других организаций и их достижений в своей собственной работе;
- трансформация СРМ, изменение ее структуры и содержания с учетом требований внутренней и внешней среды и положительного опыта;
- последовательное использование, модификация старых и внедрение новых прогрессивных методов анализа, оценки и управления рисками и рисковыми отношениями, их комбинации; внедрение нового программного обеспечения, их адаптация с учетом специфики организации;
- минимизация времени принятия и реализации решения в условиях риска; оптимизация времени применения тех или иных методов риск-менеджмента;
- увеличение количества и качества информационной помощи в принятии управленческого решения в условиях риска, получение квалифицированных консультаций;
- расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока; аудит риска; формирование информационных баз
данных; эффективная организация документооборота;
- совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри организации при реализации управленческого решения в условиях риска; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) целей организации; совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства организации; соблюдение этических норм;
- обучение, адаптация, повышение квалификации и мотивация персонала; тренинги и профессиональное развитие - целенаправленное обучение навыкам командной работы, сотрудничества с внешними консультантами (специалистами);
- преодоление группового и индивидуального сопротивления со стороны персонала организации, вызванное внедрением новых технологий риск-менеджмента;
- учет гендерных различий и индивидуального отношения к риску.
Рациональная структура управления и эффективное взаимодействие звеньев внутри нее, методы и стиль руководства хозяйственной деятельностью и персоналом, компетентность, профессионализм и честность аппарата управления, система стимулирования труда, разделение функциональных обязанностей между работниками для обеспечения невозможности злоумышленных действий, взаимный контроль работников и строгий контроль со стороны руководства будут способствовать оптимизации уровня риска организации в целом.
Таким образом, применение вышеназванных мероприятий позволит сформировать эффективную СРМ, обеспечивающую многовариантный характер воздействия на хозяйственный процесс организации и ее элементы, на четкое распределение полномочий между уровнями рискового управления, на разделение ответственности за риск между подразделениями организации, на адаптацию к благоприятным возможностям и опасностям внутренней и внешней среды, к тому же корректирующую свое стратегическое развитие и развитие организации с учетом своего прошлого опыта и опыта конкурентов.
Преимуществами эффективно функционирующей СРМ являются: оптимальное распреде-
ление ресурсов; возможность ее функционирования при наличии весьма ограниченной информации; альтернативность в принятии решений; способность к влиянию на конечные результаты хозяйственной деятельности, к повышению качества работы, более быстрой корректировке
неравновесия; наличие экономического механизма защиты окружающей среды; создание стимулов для коллективной работы по оптимизации уровня риска; гарантия прав на риск внутри организации; возможность стабильного, интенсивного инновационного развития.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Альгин А.П. Риск в предпринимательстве. СПб., 1992. 95 с.
2. Райзберг Б.А. Предпринимательство и риск. М.: Знание, 1992. 47 с.
3. Томилов В.В. Культура предпринимательства. СПб.: Питер, 2000. 368 с.
4. Чернова Г.В. Практика управления рисками на уровне предприятия. СПб.: Питер, 2003. 176 с.
УДК 174:339.1
Карапетян А. Р.
Система формирования организационной культуры в сфере торгового предпринимательства
Организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Организационная культура не так ярко проявляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то эта «душа» и есть организационная культура.
В научных и деловых кругах современного предпринимательства уже достаточно прочно утвердился феномен организационной культуры. Предприниматели являются основоположниками и законодателями организационной культуры. На основе их представлений строится мощная организация.
Под предпринимательской деятельностью понимается деятельность людей, направленная
на целеустремленное использование всех возможностей для достижения поставленной цели. Эти люди готовы идти на риск не только ради получения прибыли, но и ради воплощения в жизнь идей по созданию новых или развитию действующих предприятий различных сфер деятельности и форм собственности, а также ради общественного признания.
Необходимым и уникальным элементом жизнедеятельности предприятия является организационная культура. Развитие организационной культуры связано прежде всего с управленческой деятельностью в предпринимательской среде.
Организационная культура - это система материальных, духовных и социальных ценностей, предположений, убеждений, определяющих способ объединения всех сотрудников организации, который формирует образец их поведения, для достижения поставленных целей.
Формировать такую организационную культуру, образец поведения сотрудников организации руководитель должен начать с себя. Это предполагает, что он должен обладать лидерскими качествами, умением убеждать. Одним из первых и наиболее важных методов является
