CC BY
36
Вестник СПбГУ. Сер. 8. 2007. Вып. 1
Ю. А. Скобелева
«МЕНТАЛЬНАЯ ГОЛОГРАММА» РЕАЛЬНОСТИ: КОНЦЕПЦИЯ КУЛЬТУРЫ В КОНТЕКСТЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
В статье аргументируется необходимость перехода от статичных измерений культуры к динамичной конструкции — «ментальной голограмме» реальности, используемой ее носителями в качестве основы для совместной кодификации знаний. Представлена интерпретация ранее проведенного кросс-культурного исследования на основе предлагаемого подхода, позволяющая оценить его теоретическую релевантность и практическую применимость.
Скрещивание культур — занятие весьма плодотворное...
Ч. Хампден-Турнер, Ф. Тромпенаарс
ВВЕДЕНИЕ
С момента зарождения сравнительного менеджмента как академической дисциплины исследователи анализируют феномены культурных различий и культурного многообразия, в частности их влияние на эффективность межкультурных отношений в контексте управления транснациональными компаниями. Теории сравнительного менеджмента, которые исконно определяли направление данного класса исследований, менее применимы к реалиям современного мира, вступившего в эру знаний.
Концепция культуры как своеобразной «призмы1, преломляющей восприятие», была привнесена в сравнительный менеджмент работами антропологов середины прошлого века (Р. Бенедикт, Э. Сапира, М. Мид и их коллег)2 . Благодаря значимости для стратегического менеджмента концепция культурно-преломленного восприятия привлекла к себе серьезное внимание
1 Авторское обозначение концепции. Современный словарь иностранных слов в качестве одного из значений призмы выделяет следующее: это — тело прозрачного вещества, применяемое в оптических приборах для изменения направления лучей [Современный словарь иностранных слов, 2000].
2 См., напр.: [Moore, 1997]. © Ю. А. Скобелева, 2007
исследователей. Подробные разделы, посвященные вопросам управления культурным многообразием в компании, стали неотъемлемой частью академических программ подготовки менеджеров, а также учебников по организационному поведению. Однако теории сравнительного менеджмента фокусировали свое внимание на возможности применения данной концепции для упрощения коммуникации и достижения понимания между представителями различных культур, игнорируя, за редким исключением3, скрытую в ней вторую, не менее значимую, область применения. В целях восполнения существующего разрыва в данной статье предпринимается попытка рассмотреть культурно-преломленное восприятие как основу конкурентного преимущества современной фирмы в терминах концепции управления знаниями (см., напр.: [Когут, Зандер, 2004; Holden, 2002]).
Для понимания того, каким образом менеджеры превращают культурные знания в конкурентные преимущества компании, необходимо внести некоторые новые элементы в существующую теорию кросс-культурного менеджмента. Эти элементы должны позволить перейти от статичного понимания измерений культуры к их динамичной трактовке.
БАЗОВЫЕ КОНЦЕПЦИИ КУЛЬТУРЫ И СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Несмотря на широту трактовок и многообразие применения понятия «культура»4, которыми изобилует сегодня менеджмент, базовым и наиболее цитируемым остается определение Г. Хофштеде: «Культура — это коллективное программирование сознания, отличающее одну группу или категорию5 людей от другой» [Hofstede, 2000, р. 92]. Введя пять биполярных измерений культуры, Хофштеде на десятилетия задал направление развитию теорий сравнительного менеджмента6. Тезис автора был прост: национальные границы оказывают огромное влияние на реальную применимость теорий по менеджменту, а идеи ученых, равно как и действия менеджеров, отражают ограничения той среды и общества, под влиянием которых они находились
3 См., напр.: [Holden, 2002].
4 В частности, в начале 1960-х гг. свои теории опубликовали исследователи этой сферы Ф. Клукхон и Ф. Стродтбек, в начале 1980-х гг. — Т. Дил и А. Кеннеди, А. Лоран и др. (см., напр.: [Солтицкая, 2002; Богатырев, 2004]).
5 Под категорией Хофштеде подразумевает нацию.
6 «Сравнительный менеджмент» — термин Хофштеде. В одной из своих последних работ он отмечает, что американская литература по менеджменту признала существование региональных отличий в практиках управления более 40 лет назад, а термин «сравнительный менеджмент» был введен в научный оборот в 1960-х гг. [Hofstede, 2000, р. 81]. В этой статье намеренно используется понятие «кросс-культурный менеджмент», под которым подразумевается управление культурными знаниями в компании.
в определенный период времени7. Г. Хофштеде эмпирическим путем выделил четыре биполярных измерения культурных различий, существующих между нациями (дистанция власти, индивидуализм/коллективизм, маскулинность/женственность, избегание неопределенности). Позднее, в соавторстве с М. Бондом, он дополнил список пятым измерением «долгосрочная/краткосрочная ориентация», уходящим своими корнями в конфуцианство. Первые четыре измерения были обнаружены автором в ходе сравнения ценностей рядовых сотрудников и менеджеров8 корпорации IBM в ее 64 национальных подразделениях (единицы исследовательской выборки были сопоставимы по всем параметрам, кроме национальной культуры). В 1991 г. Хофштеде предложил одномерную многоуровневую модель культурного программирования, включающую в себя человеческую природу, собственно культуру и личность [Hoecklin, 1995]. Первый слой ментального программирования образует конструкт «человеческая природа» в дихотомии «универсальное» и «биологическое». Второй уровень — «культура» — в дихотомии «присущее группам» и «усвоенное». Венчает схему уровень «личность» в дихотомии «присущее индивидам» и «унаследованное и усвоенное».
Возникший в начале 1990-х гг. всемирный спрос на литературу, посвященную кросс-культурным различиям в менеджменте, обусловил появление новых фундаментальных работ. Ф. Тромпенаарс предложил луковичную модель культуры9, ядром которой выступают неявные базовые предположения, а внешние слои есть нормы и ценности, а также явные артефакты [Trompenaars, 1994, р. 24]. Автор не подвергает сомнению истинность тезиса, выдвинутого Хофштеде. По мнению Тромпенаарса, культуры являются зеркальным отражением друг друга (вывод Хофштеде о биполярности культурных измерений). Он всего лишь уточнил определение культуры, данное Хофштеде, и наполнил его управленческим содержанием. Сущность культуры, по мнению Тромпенаарса, состоит в способах понимания и интерпретации мира, разделяемых группами людей.
7 Для усиления своей аргументации Хофштеде ссылается на высказывание Г. Саймона о том, что «менеджерам не чуждо ничто человеческое», а также на понятие «ограниченной рациональности», введенное в 1940 г. Г. Саймоном и получившее дальнейшее развитие в работе Р. Сайерта и Дж. Марча «Поведенческая теория фирмы» (1963) [Hofstede, 2000].
8 Хофштеде подчеркивает, что, цитируя его исследование, авторы учебников по сравнительному менеджменту часто искажают характеристики выборочной совокупности, упоминая в качестве субъектов исключительно управленцев или менеджеров.
9 Следует отметить, что модель «айсберга» Э. Шайна почти на десятилетие опередила появление модели культуры Тромпенаарса (см., в частности, перевод на русский язык книги Э. Шайна «Организационная культура и лидерство [Шейн, 2002]; первое англоязычное издание книги вышло в свет в 1985 г.).
Культура — это своего рода схема принятия решений, разделяемая группой [Тгошрепаагз, 1994, р. 24]10. В своей последующей книге Тромпена-арс в соавторстве с Хампден-Турнером предложил методику измерения поведенческих аспектов кросс-культурной компетентности, как показателей, выведенных на основе биполярных культурных ценностей [Нашр-den-Turner, Тгошрепаагз, 2000].
Представляется, что подходы Г. Хофштеде, Ф. Тромпенаарса и Ч. Хамп-ден-Турнера должны быть дополнены взглядами, характерными для кросс-культуной психологии, привносящими в данную проблематику анализ культуры личности. В частности, эти взгляды позволяют трактовать культуру личности как внегенетическую программу11 поведения, представляющую собой матрицу, образуемую национальной культурой и усвоенных человеком культур всех групп, в которых он социализировался, т. е. рос или воспитывался на языке психологии. К числу культурогенных групп относятся: половозрастные группы, образовательные, профессиональные, конфессиональные, а также группы, образуемые социально-классовым делением общества. На психологическом уровне культура личности проявляет себя в моделях восприятия мира, усвоенных в группе, включая вербальный, невербальный языки, ценности, поведенческие установки (на языке психологии, аттитюды), системы убеждений и нормативно регулируемые способы поведения. Все это позволяет построить оригинальную интегра-тивную модель культуры, имеющую следующий вид (рисунок):
Индивидное / \ Индивидуальное
Общегрупповое / \ \ \ Корпоративное
X \ Этническое/Национальное
Общекультурное / —
□ —этик
П — эмик
Рисунок. Многоуровневая интегративная модель культуры личности в измерении
«этик — эмик».
10 Здесь автор цитирует М. Крозиера (Crozier), который ввел определение в 1964 г. [Hofstede, 2000].
11 Истоки трактовки культуры как программы поведения относятся к работам философов и антропологов. В частности, исследователи выделяют две программы, отвечающие за регуляцию жизнедеятельности и поведения человека, — генетическую и внегенетическую, т. е. культурную [Каган, 1996; 1997].
На первом уровне — «общекультурном» — рассматриваются те культурные качества, которые свойственны всей управленческой культуре в целом (например, иерархия управления и лидерства, работа в командах, система принятия управленческих решений и т. д.). Наличие данного культурного качества в управленческих культурах всех стран мира есть этик (универсальное). Вместе с тем в каждой этнической/национальной группе данное качество находит свое уникальное, свойственное только данной культуре, проявление (эмик). Когда речь идет о втором уровне — общегрупповом, — в фокус нашего внимания попадают культурные качества, свойственные представителям некой культурогенной группы. Например, универсальность образовательной культуры менеджера, получившего степень МВА, — культурогенная группа — предполагает наличие системы знаний об организации работы команды и выборе профессионального лидера (этик) и особым образом преломленной в каждой конкретной корпорации (эмик).
На третьем уровне — индивидные культурные качества — рассматривается дихотомия индивидного/индивидуального, позволяющая дифференцировать индивидные культурные качества, являющиеся универсальными или этическими, и индивидуальные, эмические качества.
Данная многоуровневая интегративная этико-эмическая модель культуры личности позволяет не только различать различные уровни культуры, но и проводить дифференциацию культурных качеств субъекта. Введение этико-эмической дихотомии предоставляет возможность разделить уровни анализа: универсальный и уникальный.
КОНЦЕПЦИЯ КУЛЬТУРЫ КАК «ПРИЗМЫ, ПРЕЛОМЛЯЮЩЕЙ ВОСПРИЯТИЕ»
ИЛИ ПЕРЦЕПТИВНЫЙ АСПЕКТ КУЛЬТУРЫ
Известные работы Э. Холла [Hall, 1959; 1966; 1976; 1983], а также малоизученная работа М. Сингера, впервые опубликованная в 1969 г. [Singer, 1996], обратили внимание исследователей на перцептивный аспект культуры в контексте межкультурной коммуникации. Представляется, что
культура как ментальный механизм, оказывающий определяющее влия-
12
ние на мышление личности, — это своего рода перцептивная призма12, сквозь которую человек рассматривает объекты окружающего мира. Культурно-преломленное восприятие оказывает определяющее влияние на то, как субъект реагирует на любые внешние стимулы (например,
12 Призма, преломляющая восприятие, — это своего рода «оценочные фильтры», которые определяют то, как человек воспринимает и объясняет все, что он видит и слышит вокруг. В психологии под перцепцией понимают когнитивный процесс селекции, организации и интерпретации стимулов.
в роли стимула может выступать поведение членов незнакомой культурной среды).
В контексте современных исследований в области управления знаниями [Когут, Зандер, 2004; Тис, 2004; Holden, 2002] наиболее инструментальным выступает определение культуры, раскрывающее суть ее влияния на ментальную способность менеджеров превращать информацию в знания, создавая основу для принятия экономически эффективного решения. Таким образом, данное определение открывает перспективы второй области применения обсуждаемой концепции культурно-преломленного восприятия. В терминах концепции управления знаниями как основы конкурентного преимущества культуре можно дать определение, открывающее новые горизонты для понимания сути ее влияния на способность команды менеджеров находить эффективные бизнес-решения. Культура — это своего рода «ментальная голограмма»13 реальности, используемая ее носителями в качестве основы для совместной кодификации знаний. Ключевым вопросом при этом остается проблема границ культуры. Можно предположить, что границы культуры детерминированы наличием субъектов, разделяющих общую «ментальную голограмму» реальности. Конструирование «ментальной голограммы» возможно при наличии общего кода общения и сопоставимого багажа знаний. Особо важно, что эта голограмма является не статичной, а динамичной конструкцией, т. е. модифицируется по мере погружения менеджера в физическую и когнитивную реальности.
Каковы различия между представителями различных культур в контексте управления? Чем определяется их устойчивость? Сторонники подхода стравнительного менеджмента объясняют наличие различий бипо-лярностью культурных черт или измерений. Холден как представитель концепции управления знаниями [Holden, 2002, р. 99] призывает искать истоки различий в том, что культуры являются, по сути, вариациями общих знаний. Вступая в кросс-культурный контакт, управленцы изобретают доступный им язык общения. Как правило, опыт, приобретенный и усвоенный в разных социальных, политических, экономических, технологических контекстах, кодифицируется по-разному, что приводит к возникновению неточностей в понимании менеджерами друг друга, внося сбой в процесс принятия решений. Для того чтобы разобраться в том, каким образом менеджер воспринимает ситуацию и какой тип реакции он избирает в этой
13 В данном контексте образ голограммы представляется весьма удачным, поскольку подразумевает видение информации в объеме или трехмерное восприятие пространства, основанное на преломлении информации в процессе взаимодействия интеллектуально согласованных собеседников.
связи, необходимо понять, какой культурный материал лег в основу его об-
14
раза мышления, в том числе и управленческого аспекта14.
В терминах ресурсной концепции [Катькало, 2002], привлечение к участию в процессе принятия решений носителей различных знаний, способных осуществить уникальное кросс-культурное взаимодействие и увидеть информацию в объеме, сконструировав общую «ментальную голограмму», может формировать динамические способности компании в данной, специфической области. Р. М. Грант [Грант, 2003] отмечает, что очень немногие ресурсы сами по себе являются производительными. Для производительной деятельности требуются объединение и координация групп ресурсов. В контексте наших рассуждений способность компании объединять интеллектуально согласованных представителей различных культур для решения управленческих задач позволит усилить аналитическую компоненту стратегии компании, так как интегрируя различный опыт и подходы к решению управленческих вопросов, менеджеры получат возможность видеть информацию во всей ее полноте и воссоздать целостную картину происходящего. В дополнение, взаимодействие культур позволит их носителям выйти на новый уровень понимания проблем и восприимчивости. В контексте наших рассуждений ключевой будет инновационная способность компании не просто объединять носителей различных культурных знаний, а превращать кросс-культурное взаимодействие в максимально эффективное, создавая тем самым основу для отличительного конкурентного преимущества.
КРОСС-КУЛЬТУРНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ МЕНЕДЖЕРОВ
В РЕСПУБЛИКЕ БЕЛАРУСЬ
60 менеджеров были проинтервьюированы автором статьи в ходе эмпирического исследования, проведенного в 1999-2002 гг. В исследовании приняли участие 30 иностранных и 30 белорусских менеджеров. Цель проведенного эмпирического исследования — зафиксировать нюансы кросс-культурных различий в восприятии определенных управленческих ситуаций при помощи качественных методов сбора и анализа данных. Опираясь на анализ современных методов организационных и психологических исследований, мы разработали схему проведения глубинного интервью, основанную на последовательном применении двух процедур: сенс-мейкинга [Бегут, 1992] и феноменологического интервью [Янчук, 2000].
14 Под современно трактуемым управленческим аспектом образа мышления мы понимаем способность субъекта видеть ситуацию в формате «большой картины» и генерировать решения, несущие в себе экономическую выгоду для всех заинтересованных сторон (см., в частности, статью Ю. Е. Благова «Генезис концепции корпоративной социальной ответственности» [Благов, 2006]).
Выборка менеджеров. В Республике Беларусь содействие в формировании выборки и получении доступа к иностранным респондентам было оказано посольствами США и Германии. Из дипломатического списка были выбраны представители иностранного бизнеса, которые активно контактировали с ними. Благодаря поддержке дипломатов приблизительно 80% иностранных менеджеров дали согласие на безвозмездное участие в исследовании — следует отметить, достаточно утомительном и расточительном в отношении времени топ-менеджера компании. Давшие согласие респонденты содействовали интервьюированию других менеджеров на своем предприятии; американские респонденты обратились с приглашением к трем предпринимателям из Великобритании принять участие в данном исследовании. По независящим от исследователя причинам выборка иностранных менеджеров получилась гомогенной по признаку пола (30 мужчин). Выборка отечественных менеджеров оказалась сбалансированной по признаку пола (15 мужчин и 15 женщин). Окончательная выборка исследования отличается значительным разбросом таких характеристик респондентов, как: страна происхождения респондента, возраст, стаж работы в компании, стаж работы в Беларуси. В табл. 1 представлены характеристики выборки иностранных менеджеров, в табл. 2 — белорусских. Все данные сгруппированы относительно типа компании.
Выборка компаний. Рассмотрим характеристики вторичной выборки нашего исследования — выборки компаний. Мы сгруппировали все иностранные и совместные предприятия в два типа компаний: тип А — компании с утвержденным стандартом корпоративной культуры, тип В — компании без соответствующего стандарта. В перечень компаний, на которых работали респонденты исследования, вошли:
1. Тип А. Иностранные и совместные предприятия Coca-Cola Amatil, Maersk Medical, Ford Union15, представляющие интересы крупных международных корпораций Coca-Cola, Maersk Medical, Ford с общей численностью сотрудников 400, 345, 150 человек соответственно; Philips и Deloitte — с общей численностью сотрудников не более 10 человек. Отраслевая принадлежность: производство и продажа безалкогольных прохладительных напитков; производство и продажа одноразовых медицинских изделий для больниц и для ухода за пациентом в домашних условиях; производство и продажа автомобилей; продажа изделий бытовой техники, консалтинговые услуги.
15 Названия предприятий даны на период проведения исследования. Ко времени публикации статьи произошли следующие изменения: в компаниях Coca-Cola и Maersk Medical изменились собственники, теперь компании называются Coca-Cola HBC и Unomedical. Предприятие Ford Union прекратило свои операции в РБ.
Характеристики выборки иностранных менеджеров
Характеристики менеджеров Количество Процент выборки
Тип компании А (46,7% от общего числа в выборке)
Страна происхождения:
США 9 64,3
Великобритания 1 7,1
Новая Зеландия 2 14,3
Дания 2 14,3
Возраст:
Менее 36 6 42,9
36-45 3 21,4
Более 45 лет 5 35,7
Стаж работы в компании:
1-3 года 2 14,3
Более 3 лет 12 85,7
Стаж работы в Беларуси:
1-3 года 14 100,0
Образование:
Среднее специальное 1 7,1
Высшее 13 92,9
Тип компании В (53,3% от общего числа в выборке)
Страна происхождения:
Германия 10 62,5
Великобритания 6 37,5
Возраст:
Менее 36 2 12,6
36-45 7 43,7
Более 45 лет 7 43,7
Стаж работы в компании:
Более 3 лет 16 100,0
Стаж работы в Беларуси:
1-3 года 12 75,0
Более 3 лет 4 25,0
Образование:
Высшее 16 100,0
Характеристики выборки менеджеров из Беларуси
Характеристики менеджеров Количество Процент выборки
Тип компании А (63,3% от общего числа в выборке)
Нахождение в подчинении у иностранного менеджера из: США Германии Великобритании Новой Зеландии 7 7 4 1 36,8 36,8 21,1 5,3
Возраст: Менее 36 36-45 лет 17 2 89,5 10,5
Стаж работы в компании: 1-3 года Более 3 лет 9 10 47,4 52,6
Зарубежные стажировки: 1-2 года 19 100,0
Образование: Высшее Высшее, плюс степень МВА 15 4 78,9 21,1
Тип компании В (36,7% от общего числа в выборке)
Нахождение в подчинении у иностранного менеджера из: США Германии Великобритании Швейцарии 5 3 2 1 45,4 27,3 18,2 9,1
Возраст: Менее 36 36-45 лет 8 3 72,7 27,3
Стаж работы в компании: 1-3 года Более 3 лет 5 6 45,5 54,5
Зарубежные стажировки: 1-2 года Отсутствуют 3 8 27,3 72,7
Образование: Высшее 11 100,0
2. Тип В. Иностранные предприятия со средней общей численностью 10 человек. Отраслевая принадлежность: производство полиграфической продукции; импорт и экспорт продукции сельскохозяйственного назначения; выделка кож для швейной промышленности и др.
Как следует из данных табл. 1, основная часть иностранных менеджеров имеет возраст старше 36 лет. Подавляющее большинство из них работают в своей компании более 3 лет. В то же время более чем трехлетним опытом работы в Беларуси обладают 25% менеджеров компании типа В. Все менеджеры, за единственным исключением, имеют высшее образование.
Основная часть белорусских менеджеров младше 36 лет. Стаж работы в компании у 46,7% составляет 1-3 года и у 53,3% — более 3 лет. В компании типа А все менеджеры стажировались за рубежом от 1 до 2 лет, а в компании типа В менеджеров с таким опытом только 27,3%. Степень МВА получили 21,1% менеджеров компаний типа А.
Схема исследования. Интервьюирование проводилось в компании, где работал респондент. Атмосфера компании создавала знакомый респонденту контекст и способствовала «погружению» респондента в свойственные данному контексту управленческие ситуации. Глубинные интервью (продолжительность одного в среднем составила один час и сорок минут и варьировалась от одного до трех часов) записывались автором исследования дословно на листы формата А4. Общий объем записей составил более 200 листов.
Шаг 1. В начале беседы с каждым респондентом применялась процедура сенс-мейкинга, так как формирование и понимание смысловых значений — приоритетная задача кросс-культурной коммуникации, в которую мы вступали с каждым респондентом. Мы предлагали респонденту представить себя в управленческих ситуациях из приведенного перечня16. В частности, было конкретизировано шесть управленческих ситуаций, с которыми сталкиваются менеджеры совместных предприятий в Республике Беларусь:
1) принятие решений: как менеджер принимает решение;
2) распределение трудовых обязанностей: кто должен нести ответственность за выполнение работы — индивид или вся команда?
3) проведение собраний: собрания проводятся для того, чтобы объявить решения иностранного менеджера местным сотрудникам либо обеспечить равное участие коллег в обсуждении;
16 Данный перечень был сформулирован на основе анкеты, разработанной П. Смитом для кросс-культурного количественного исследования (объекты исследования — менеджеры из 47 стран мира, в том числе из Беларуси), в котором автор данной статьи принимал участие в качестве ассистента. Результаты исследования см., в частности, в [Smith, Peterson, Schwartz, 2002].
4) выплата премиальных: премиальные распределяются равномерно между всеми членами команды либо индивидуально, соответственно вкладу каждого из них;
5) назначение на новую должность: какими критериями руководствуется менеджер (способности/достижения кандидата, рекомендации друзей или вышестоящих сотрудников, занятых в организации и т. д.);
6) оценка некачественной работы: как менеджеры реагируют на факт некачественного исполнения трудовых обязанностей кем-либо из сотрудников.
Для облегчения процесса выбора респонденту был предложен один из параметров, которым он мог руководствоваться при выборе ситуации. Например, «выберите ситуацию, которая произошла с Вами недавно, в которой Вы столкнулись с каким-то препятствием и осуществили очень ценную для себя коммуникацию». После того как респондент сосредоточился на конкретной управленческой ситуации, мы просили его кратко описать ее. Размышляя об обстоятельствах, произошедших в прошлом, респондент описывал и объяснял «неизвестное» («неизвестным» в данном случае могли быть поступки, знания, переживания коллег из другой культуры). Сенс-мейкинг респондента заключался в данном случае в том, что он присваивал значение «неизвестному», используя правила для восприятия и объяс-
17
нения, характерные для среды соответствующего культурного уровня17. Наша задача состояла в том, чтобы понять область смысловых значений и отнести ее к определенному культурному уровню.
Шаг 2. После установления области значений, которыми оперируют респонденты, начиналась процедура феноменологического интервью, чтобы понять переживания каждого респондента применительно к конкретной управленческой ситуации. В частности, поддерживался диалог с респондентом такими вопросами: «Что Вы чувствовали, когда это произошло?»; «На что это было похоже?». Мы старались сформулировать вопрос так, чтобы он был понятен респонденту, опираясь на информацию о значениях, полученную в ходе применения процедуры сенс-мейкинга.
Шаг 3. В процессе обсуждения конкретных ситуаций каждому респонденту задавалось три вопроса, помогающих нам сравнивать, кодировать и интерпретировать ответы на последующей стадии обработки данных:
1) «Насколько часто Вы сталкивались с данной ситуацией?»;
2) «Была ли проблема решена успешно?»;
3) «Как бы Вы оценили ценность использованного подхода к решению проблемы для компании в целом?»
17 Здесь мы ссылаемся на уровни, образующие многоуровневую интегратив-ную модель культуры личности в измерении «этик — эмик».
Шаг 4. Мы применили неоднократно повторяющуюся трехкомпонент-ную процедуру анализа данных, которая позволила нам сконструировать категорию «ментальная голограмма»: сначала были сконструированы предварительные рабочие категории благодаря абстрагированию от конкретных случаев, сравнению и кодировке данных [Strauss, 1987]; затем эти категории были подвергнуты интерпретации и реконструированы в свете современной теории социальной психологии; и, наконец, они были интегрированы в область релевантных концепций в менеджменте.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ОБСУЖДЕНИЕ
Подвергнув тщательному анализу интервью 60 респондентов, было обнаружено два нюанса кросс-культурных различий в восприятии менеджерами управленческих ситуаций.
Во-первых, рассуждения менеджеров можно разделить на две группы. Для представителей первой из них ценность коммуникации заключалась в том, что в процессе межкультурного взаимодействия они открывали для себя новые «истины» о белорусских или иностранных менеджерах (типичном поведении, реакциях и т. п.). Для представителей второй — ценность коммуникации заключалась в самом акте коммуникации, потому что в процессе взаимодействия с представителями иной культуры они расширяли свой кругозор и видели проблему в новом свете. Для сравнения мы приводим высказывания иностранных и белорусских менеджеров (табл. 3).
Во-вторых, в ответах менеджеров, которые усматривали ценность в самом акте коммуникации, была обнаружена эмическая информация, очевидная представителям другой культурной среды. В частности, мы обнаружили сходство ответов между представителями одного культурного уровня «общекультурное/национальное»: иностранными менеджерами компаний типа В, которые находились в Беларуси более 3 лет, и иностранными менеджерами компаний типа А, которые пребывали в Беларуси менее 3 лет, но обладали стажем работы в компании более 3 лет (достаточный опыт для того, чтобы адекватно охарактеризовать ценность практикуемого ими подхода для компании). Рассуждая о ситуациях принятия решений и проведения собраний, менеджеры отметили ценность подхода к принятию решений для своих компаний, который позволял бы объединить знания и опыт коллег из разных культур. В нижеприведенных ответах менеджеров можно обнаружить эмическую информацию, понятную для выходцев из другой культурной среды. Данная информация обогащает имеющиеся у менеджера знания и способствует объемному видению (табл. 4).
Таким образом, обнаружение двух вышеописанных нюансов позволяет выделить условную категорию, которую мы впоследствии обозначили как
«ментальная голограмма». Согласно нашему предположению, преимуществом «видеть информацию в объеме» обладают менеджеры, которые воспринимают сотрудников как носителей ценных знаний и опыта и взаимодействуют с ними в процессе принятия решений, осуществляя обмен эмической информацией. Менеджеры вступают в межкультурный диалог и конструируют в его процессе некую основу для совместной кодификации знаний. Взаимодействие интеллектуально согласованных представителей различных культур в процессе решения управленческих задач позволяет им комбинировать различный опыт и подходы, выходить на новый уровень понимания и восприимчивости, видеть информацию в объеме и создавать новые знания.
Таблица 3
Различия в восприятии менеджерами ценности коммуникации
Респонденты Ценность коммуникации
Впечатление о партнерах «Создание знаний»
1 2 3
ы а е М д е н е «Они не высказывают мысли открыто» «В нашей организации существует гибкая система. Мы стараемся извлечь пользу из сочетания обеих систем. Иногда только конкретный человек способен решить задачу. В других случаях, если есть хороший лидер, то любая команда будет работать слаженно и эффективно. Я полагаю, что это универсальный принцип»
о> ы н н я а т с о н «Хорошие, эффективные решения принимаются только в том случае, когда есть личная заинтересованность» «В нашей организации практикуется система работы в командах. Локальные сотрудники успешно работают в командах. Женщины руководят»
В «Молодые сотрудники (младше 30 лет) без труда адаптируются к корпоративной культуре и начинают руководствоваться западными стандартами в своей работе» «В нашей компании мы поощряем личный информационный вклад каждого сотрудника. Благоприятствуйте открытости, насколько это возможно (за исключением редких случаев, касающихся важных стратегических решений о капитале компании или инвестициях)»
Окончание табл. 3
1 2 3
Иностранные менеджеры «Низкая степень товарищества. Идея о том, что все русские — „товарищи друг другу" — мертва» «Я предпочитаю, чтобы сотрудники владели всей информацией. Я хочу, чтобы каждый сотрудник принимал участие в дискуссии. Однако решения я принимаю самостоятельно, как правило, после дискуссии. Иногда на принятие правильного решения уходит несколько недель»
Белорусские менеджеры «Я имею опыт работы в нескольких иностранных торговых представительствах. Могу сказать, что отношение ко мне как к профессионалу менялось в зависимости от личности моего западного начальника. Самый позитивный опыт связан с работой на молодого американского предпринимателя. Он отлично говорил по-русски и хорошо разбирался в местных правилах ведения дел» «Я принимаю непосредственное участие в принятии решений. С моим мнением считаются»
«Немцы ценят стаж работы и преданность компании. Это ключевой фактор в принятии решения о продвижении» «Я многому научился у иностранного менеджера, мы часто обсуждаем коммерческие вопросы и дополняем знания друг друга»
Таблица 4
Высказывания менеджеров, содержащие эмическую информацию
Пример высказывания менеджера из компании типа А Пример высказывания менеджера из компании типа В
«В нашей организации практикуется комбинированный подход к принятию решений. Белорусы участвуют в нем наравне с иностранными менеджерами, за исключением тех случаев, когда дело касается решений на уровне учредителей и совета директоров. Вообще в нашей организации существует эффективная практика „женского управления", когда женщины занимают руководящие посты» «В нашей организации существуют случаи, когда собрания проводятся с целью сбора информации, а бывает — для организации дискуссии, — все зависит от сути вопроса и задачи. Белорусские компании, по моему мнению, в большинстве случаев используют первый тип (объявить всем уже принятые решения)»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как показывают результаты нашего исследования, способность менеджера восполнять пробел в культурно-специфичных знаниях и встраивать себя в новое культурное пространство, преломляя по-новому информацию, способна наделить его подлинной кросс-культурной компетентностью. Традиционные статичные измерения культуры не применимы в практическом аспекте для формирования этой способности.
Предложенный подход к трактовке культуры как своего рода «ментальной голограмме» реальности, используемой ее носителями в качестве основы для совместной кодификации знаний, позволяет по-новому интерпретировать традиционные исследования кросс-культурных различий, поскольку «ментальная голограмма» является динамичной конструкцией и дает возможность понять, каким образом менеджеры превращают культурные знания в конкурентные преимущества компании. В современно трактуемом контексте управления знаниями способность создавать новое знание делает компанию «живой» и обеспечивает ей долгую жизнь18.
Литература
Андреева Т. Е., Расков В. Е. Создание знаний как условие долгожительства компании // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2006. Вып. 3. С. 137— 149.
Благов Ю. Е. Генезис концепции корпоративной социальной ответственности //
Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2006. Вып. 2. С. 3-25. Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия: актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестн. Моск. ун-та. Сер. Экономика. 2004. № 6. С. 97-117. Грант Р. М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2003. Вып. 3. С. 47-75. Каган М. С. Философия культуры. СПб.: Петрополис, 1996. Каган М. С. Философская теория ценности. СПб.: Петрополис, 1997. Катькало В. С. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2002. Вып. 4. С. 20-42.
Когут В., Зандер У Знания фирмы, комбинационные способности и репликация технологии // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 1. С. 121-140. Современный словарь иностранных слов. М.: Русский язык, 2000. Солтицкая Т. А. Кросс-культурные аспекты управления персоналом // Вестн. С.-Пе-терб. ун-та. Сер. Менеджмент. 2002. Вып. 3. С. 51-70.
18 См., в частности, статью Т. Е. Андреевой и В. Е. Раскова «Создание знаний как условие долгожительства компании» [Андреева, Расков, 2006].
Тис Д. Дж. Получение экономической выгоды от знаний как активов: «Новая экономика», рынки ноу-хау и нематериальные активы // Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. № 1. С. 95-120.
Янчук В. А. Методология, теория и метод в современной социальной психологии: интегративно-эклектический подход. Минск: Бестпринт, 2000.
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В. А. Спи-вака. СПб.: Питер, 2002.
Dervin B. From the Mind's Eye of the User: The Sense-Making Qualitative-Quantitative Methodology // Qualitative Research in Information Management / Eds. J. D. Glazier, R. R. Powell. Eaglewood, CO: Libraries Unlimited, 1992. P. 61-84.
Hall E. T. Beyond Culture. N. Y.: Doubleday, 1976.
Hall E. T. The Dance of Life: The Other Dimension of Time. N. Y.: Doubleday, 1983.
Hall E. T. The Hidden Dimension. N. Y.: Anchor Books, 1966.
Hall E. T. The Silent Language. N. Y.: Doubleday, 1959.
Hampden-Turner C., Trompenaars F. Building Cross-Cultural Competence: How to Create Wealth from Conflicting Values. Chichester: Wiley, 2000.
Hoecklin L. Managing Cultural Differences: Strategies for Competitive Advantage. Woking-ham: Addison-Wesley, 1995.
Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories // International Management Behavior / Eds. H. W. Lane, J. J. DiStefano, M. L. Maznevski. 4th ed. Cambridge, MA: Blackwell, 2000. P. 82-95.
Holden N. J. Cross-Cultural Management: A Knowledge Management Perspective. Harlow: Financial Times, Prentice Hall, 2002.
Moore J. D. Visions of Culture: An Introduction to Anthropological Theories and Theorists. Walnut Creek, CA: AltaMira Press, 1997.
Singer M. R. The Role of Culture and Perception in Communication // Culture, Communication and Conflict: Readings in Intercultural Relations / Ed. by G. R. Weaver. Needham Heights, MA: Simon & Schuster Custom, 1996. P. 28-53.
Smith P. B., Peterson M. F., Schwartz S. H. and 37 co-authors. Cultural Values, Sources of Guidance and Their Relevance to Managerial Behavior: A 47-nation Study // Journal of Cross-Cultural Psychology. 2002. Vol. 33. P. 188-208.
Strauss A. Qualitative Analysis for Social Scientists. Cambridge: Cambridge University Press, 1987.
Trompenaars F. Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. Chicago: Irwin, 1994.
Статья поступила в редакцию 18 октября 2006 г.
