CC BY
71
МЕНЕДЖМЕНТ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ МНОГОПРОФИЛЬНЫМ СТАЦИОНАРОМ
Н.Ф.ПЛАВУНОВ
Городская клиническая больница № 64 Комитета здравоохранения Москвы.
Москва. 117198, ул. Вавилова. 61.
Рассмотрены вопросы оценки качества и эффективности труда медицинского персонала больниц в связи с различными концепциями управления. Предложена система оценки деятельности сотрудников стационарных лечебных учреждений и определены задачи руководителя при работе с медицинским персоналом.
Ключевые слова: больница, организация труда.
В стационарных ЛПУ наряду с оценкой качества самой медицинской помощи должна проводиться оценка качества и эффективности труда персонала. Качество труда персонала определяется по соответствию разработанным стандартом деятельности. Эффективность труда - это индивидуальный вклад работника в конечные результаты лечения [10].
Для стационарных ЛПУ применимы некоторые современные тенденции в области охраны и управления дисциплиной труда, мотивацией труда и системами поощрения (наказания) [3,7]. Всесторонняя и объективная оценка специалистов и руководителей структурных подразделений на практике признается активным и действенным инструментом управления. Этот тезис основывается на признании того факта, что главным видом из производственных ресурсов стационара является именно человеческий ресурс, человеческий фактор [5]. Сюда входит не только квалификация врачебного персонала, но средних и младших медицинских работников, управленческого звена, административно-хозяйственной части, от которых также зависит успешность лечебнодиагностического процесса и комфортность пребывания пациента в больнице [4,8]. Отдельно оценивается взаимодействие персонала, а именно слаженность работы медицинской части и вспомогательных служб.
Менеджмент персонала является органической частью всей кадровой работы, помогает достичь тех целей в области развития персонала, которые отвечают стратегии развития учреждения на перспективу [1].
К числу основных задач, наиболее часто встречающихся на практике, относится оценка:
- профессиональных и функциональных качеств кандидатов при приеме на работу,
- соответствия работников требованиям должности, квалификационным требованиям, требованиям “рабочего места”,
- эффективности труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования,
- управленческих навыков сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионально-квалификационного продвижения, карьеры,
- лидерских и профессиональных качеств при подборе людей на ключевые должности в ЛПУ,
- профессиональных знаний и навыков сотрудников для организации системы получения и совершенствования медицинских знаний внутри самого медицинского учреждения,
- качеств работника в плане возможной перепрофилизации деятельности.
Современная концепция управления персоналом в многопрофильном медицинском
учреждении стационарного типа в крупном мегаполисе строится на сочетании “японской” и “американской” модели управления кадрами [11, 12].
“Японская” модель основана на принципе пожизненного найма. На первом этапе - на этапе приема на работу проводится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, причем основное внимание обращается на его личные качества и способности (исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к поручаемым заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению и др.). Цель глав-
ного врача - отобрать из имеющихся кандидатов наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом и функциональными способностями. Под функциональными способностями понимается эффективность исполнения очерченных функциональных обязанностей в рамках выбираемого предназначения.
В ряде случаев овладение некоторыми профессиональными навыками осуществляется уже после приема на работу в соответствии с программами обучения внутри учреждения и принятыми вузовскими программами последипломного профессионального образования. При этом при выборе курсов усовершенствования для персонала вне учреждения предпочтение отдается тематическим циклам на базах, а также циклам, проводимым кафедрами на базе самого лечебного учреждения. Концепция пожизненного найма предполагает развитие моментов социального стимулирования, поддержания семейных профессиональных традиций и овладение смежными специальностями. Это же обеспечивает лучшую взаимозамещаемость на случаи болезни работников и др.
“Американская” модель предполагает мобильность рабочей силы, открытость и проницаемость стационара для пополнения кадров за счет внешнего рынка труда. В этом случае для оценки кандидатов первостепенным являются требования рабочего места (должности), на которую подбирается сотрудник, врачебной (медсестринской, инженерной, пр.) квалификации, профессионального опыта работы. При таком подходе основное внимание в процессе оценки сосредоточено на профессиональных и деловых качествах претендента: специализация и уровень профессионального образования, наличие сертификата специалиста, квалификационная категория, опыт работы в учреждениях здравоохранения, опыт работы в отделениях определенного профиля, знание определенного типа оборудования и схем лечения, техники оперативных вмешательств. Оценка личных качеств и способностей кандидата при приеме на работу имеет второстепенное значение. Отыскивается готовый специалист, удовлетворяющий определенным требованиям.
Конкретная практика деятельности руководителей стационарного ЛПУ по подбору персонала складывается на сочетании “японской” и “американской” модели. Выбираемая форма сочетания определяется искусством руководителя и его целевыми установками в плане формирования коллектива [6].
Согласно современным представлениям коллектив лечебного учреждения является открытой динамично развивающейся системой с конкретными очерченными этапами развития [2]. Взаимодействие руководителя и коллектива определяет необходимость введения постоянно действующей системы текущей оценки труда персонала.
Система оценки персонала основывается на следующих принципах
- процедура оценки применяется ко всем и каждому, а не к конкретным лицам (как сотрудникам, так и руководителям структурных подразделений),
- проведение оценки регламентировано установленными правилами (периодичность, порядок, процедуры, оценочная документация),
- оценка производится на соответствие определенным нормам и стандартам, которые доводятся до работника не к моменту осуществления оценочных мероприятий, а заранее
- к началу того периода, за который проводится оценка,
- оценочные мероприятия проводятся не как карательная операция, а как диалог, в котором заинтересованы все участники лечебно-диагностического процесса,
- для различных категорий персонала разработаны свои наиболее соответствующие специфике работы критерии.
По мнению специалистов в области кадрового менеджмента, перспективным является придание динамичности кадровой среде, предполагающей, например, временное назначение сотрудников на руководящие должности с целью выяснения сформированно-сти конкретных профессиональных качеств. Оценка персонала является сердцевиной всей работы по управлению персоналом, без нее невозможно проведение целенаправленной кадровой политики.
По мнению В.М. Тавровского (1997) разработка управленческих алгоритмов в процессе управления имеет то же значение, что использование микроскопа для проведения анализов, электрокардиографа - для изучения функции сердца, рентгенографии - для выявления патологических изменений в легких и других внутренних органах. Автор пишет: “ Подсказки задним числом всегда можно сформулировать. И дело лишь за тем, чтобы составить их заранее и найти способ предлагать их своевременно: врачу - прямо при ведении пациента, руководителю - в процессе управления» [9].
В современных условиях необходим регулярный, ежемесячный анализ деятельности медицинских работников, структуры пациентов, использования ресурсов, помех, с которыми сталкиваются врачи и медицинские сестры, промежуточных и конечных результатов. Работа врача и медицинской сестры должна сравниваться с такими же данными у других коллег, оцениваться в динамике, анализироваться для выявления причинно-следственных связей, после чего руководитель должен принимать решения об его индивидуальной тактике по отношению к каждому медицинскому работнику. Наконец, сравнивая эти рекомендации с теми, которые были даны в предыдущий месяц, надо делать вывод об эффективности управления.
Решения руководителя, не затрагивающие впрямую вопроса должностного соответствия:
1. - обеспечить обучение медицинского работника необходимым навыкам, а до момента начала обучение обеспечить подстраховку куратором;
2. - применить дисциплинарное воздействие в связи с нарушением правил;
3. - то и другое одновременно;
4. - информировать медицинского работника о его отставании от коллег (без обучения и наказания).
Периодически (ежегодно, один раз в два года) целесообразно проведение глобальных кадровых исследований с целью коренного улучшения кадровой стороны лечебно-диагностического процесса. Параллельно производится совершенствование должностных инструкций и разработка стандартов деятельности. В плане контроля за соблюдением персоналом лечебно-охранительного режима перспективным оказалось анкетирование пациентов, а выполнения стандартов деятельности - метод экспертных оценок.
Литература
1. Бойко Ю.П. и др. Подготовка руководящих кадров здравоохранения - ведущая часть антикризисных программ. / Бюллетень НИИ им. Н А. Семашко. Тематический выпуск. - 2000:107 -III.
2. Бойко Ю.П. О мерах психогигиены и психопрофилактики при межличностных конфликтах // Психотерапевт России. 1993;2:27-29.
3. Гайдаров Г.М., Смирнов С.Н., Кицул И.С., Абашин НИ, Панов С.Н. Дифференцированная оплата труда медицинских работников стационаров в зависимости от объема и качества работы // Приложение к журналу здравоохранение. М.МЦФЭР. 2000. 78 с.
4. Гройсман В.А. Современные технологиии управления лечебно-профилактическим учреждением. Тольятти. 2000. 247 с.
5. Жуков В.А., Скворцов А.Ф., Дедова Н.Г. Стационарная помощь: медико-экономические тенденции и перспективы развития//Экономика здравоохранения. 1997; 18(6): 12 -19.
6. Мальцева О.А., Горохов Н.Г. Руководитель здравоохранения:подготовка, личность и успех. Киров. Вятка, 1997. 207 с.
7. Никитин В.Н. Управление дисциплиной труда. Справочник кадровика. 2000;1:14 - 20.
8. Плавунов Н.Ф. Основные направления в совершенствовании консультативно-диагностической службы в г. Москве. Экономика здравоохранения // 1997; 18(6):20 - 22.
9. Гавровский В.М. Лечебно-диагностический процесс: теория, алгоритмы, автоматизация. Тюмень. Софтдизайн. 1997. 320 с.
10. Щипова В.М. Нормирование труда медицинского персонала. Серия “Все для руководителя здравоохранения”. М.: Агар, 1997.160 с.
11. Яковлев Р.А. Безокладная система оплаты труда/Справочник кадровика. 2000; 1: 79-81.
12. Яковлев Р.А. Материальное ситмулирование работников / Справочник кадровика. 2000;1:69 - 73.
MANAGEMENT IN MULTI FIELD HOSPITAL
N.F. PLAVUNOV
Hospital №64. Moscow. 117198. Vavilova str. 61.
The questions of quality and effective ness evaluation of medical personnel work in hospital in connection with different concept of management is considered. The system of evaluation of personnel work in hospitals is proposed and tasks of manager in work with medical personnel are established.
Key words:Hospital, organisation of work
