CC BY
132
Копитько О.О. Менеджмент змін при впровадженні проектно-орієнтованого управління в організаціях / О.О. Копитько // Управління проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ ім. В.Даля, 2010. - № 3(35). - С. 510.
УДК 65.012.32
О.О. Копитько
МЕНЕДЖМЕНТ ЗМІН ПРИ ВПРОВАДЖЕННІ ПРОЕКТНО-ОРІЄНТОВАНОГО УПРАВЛІННЯ В ОРГАНІЗАЦІЯХ
Досліджені проблемні аспекти управління змінами при впровадженні проектно-орієнтованого управління в організаціях. Проведено аналіз взаємозв'язку моделей реакції організації на зміни та основних етапів проектного циклу. Показано внесок запропонованого підходу до вирішення ключових проблем на кожному етапі проектного циклу з урахуванням особливостей розробки та реалізації сучасних проектів. Табл. 1, дж. 6.
Ключові слова: організації, проектно-орієнтоване управління, програми, проекти, менеджмент змін.
О.А. Копытько
МЕНЕДЖМЕНТ ИЗМЕНЕНИЙ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ПРОЭКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Исследованы проблемные аспекты управления изменениями при внедрении проектно-ориентированного управления в организациях. Проведен анализ взаимосвязи моделей реакции организации на изменения и основных этапов проектного цикла. Показано вклад предложенного подхода к решению ключевых проблем на каждом этапе проектного цикла с учетом особенностей разработки и реализации современных проектов. Табл. 1, дж. 6.
Kopytko О.А.
CHANGE MANAGEMENT AT ORGANIZATION PROJECT-ORIENTED MANAGEMENT IMPLEMENTATION
Weak points of the change management at organization project-oriented management implementation are searched. Connections between organization's reaction models on changes and basic stages of the project lifecycle are analyzed. Contribution of the proposed approach to solving key problems at each stage of the project lifecycle, considering features of development and realization modern projects is indicated.
Постановка проблеми у загальному вигляді та її зв'язок із важливими науковими чи практичними завданнями. В кризових умовах сучасного ринкового середовища для багатьох вітчизняних організацій надзвичайно актуальним є перехід до застосування більш ефективних, системних управлінських інструментів підвищення конкурентоспроможності, основним серед яких є проектно-орієнтоване управління.
Сучасна концепція проектно-орієнтованого управління полягає в ідеї створення організацій, в яких не тільки розвиток, зміни, а і реалізація основної
бізнес-діяльності можуть бути представлені різними проектами, що саме в сукупності забезпечують досягнення стратегічних цілей цих організацій. Такі організації стають більш конкурентоспроможними та здатними оптимально використовувати свої внутрішні ресурси по відношенню до вертикально інтегрованих підприємств з їх функціональною організацією діяльності. З іншого боку, характерне останнім часом скорочення часу зміни зовнішніх стосовно до організацій умов - починаючи з макроекономічної обстановки та закінчуючи вимогами споживачів і внутрішніми потребами самих організацій - вимагає їх постійно перебудовувати свій бізнес, динамічно реагуючи на ці вимоги, тобто самі організації та їх основна бізнес-діяльність стають проектами, схильним до постійних змін.
Аналіз останніх досліджень і публікацій, в яких започатковано розв'язання даної проблеми і на які спирається автор. Постановка проблеми в такому вигляді є новою для українського бізнесу. Наукові дослідження з даної проблематики зарубіжних і вітчизняних вчених, зокрема С. Д. Бушуєва, І. І. Мазура, В. А. Рача, Б. Б. Стелюка, Ю. М. Теслі, Г. Л. Ціпєса, В. Д. Шапіра, торкаються досить широкого кола питань, однак не дають одного -конкретних рекомендацій для організацій, як їм організувати свою бізнес-діяльність, щоб забезпечити ефективне управління на основі проектного підходу.
Виділення невирішених раніше частин загальної проблеми, котрим присвячується стаття. Актуальність даної статті обумовлена необхідністю подальшого дослідження проблемних аспектів впровадження проектно-орієнтованого управління в організаціях, невирішеними серед яких залишаються найбільш важливі в сучасних умовах питання, що пов'язані з використанням при розробці та реалізації проектів наборів правил, цінностей, моделей, умінь, інструментів і практик, заснованих на принципі змін.
Метою статті є дослідження підходів щодо управління процесом організаційних змін та проведення аналізу взаємозв'язку моделей реакції організації на зміни і основних етапів проектного циклу для практичного застосування при впровадженні проектно-орієнтованого управління в організаціях з урахуванням особливостей сучасних проектів.
Виклад основного матеріалу дослідження з повним обґрунтуванням отриманих наукових результатів. Сучасні проекти існують у динамічному оточенні, якому властиві раптові зміни й майже повна невизначеність, вимоги до проектів постійно змінюються у відповідь на внутрішні й зовнішні фактори, такі як ринкові зміни, нові технології, зміни потреб клієнтів, зміни в законодавстві й загальній економіко-політичній ситуації. Зміни є не просто нормою, вони становлять суть проектів. Бюрократія, чіткі правила й механістичний підхід, характерні для традиційних проектів, незастосовні до сучасних проектів, де невизначеність, імпровізація й спонтанність витісняють передбачуваність, команди й контроль.
Іншою важливою специфікою сучасних проектів є те, що ключова роль в них належить потенційним стейкхолдерам (зацікавленим сторонам), які повною мірою включені в процес прийняття рішень. На початку проектного циклу встановлюється коло причетних до проекту осіб, так званих стейкхолдерів, і прийнятний рівень їх участі в процесі прийняття рішень протягом всього проектного циклу. Залучення зацікавлених сторін до процесу прийнятя рішень з великою мірою вірогідності впливає на такі показники проекту, як ефективність, ступень сприйнятливості до актуальних потреб клієнтів, результативність, прозорість, об'єктивність, відповідальність з боку всіх учасників. У той же час їх активна участь в проекті не гарантує абсолютного успіху і досягнення поставлених цілей: велика вірогідність виникнення так званого конфлікту
інтересів, унаслідок якого процес досягнення компромісу може бути трудомістким і досить тривалим, що вимагає від розробників проекту здібностей до роботи в команді й уміння направляти спільні зусилля.
Взагалі у світі сучасне управління проектами засновано на положенні про те, що саме люди є запорукою успіху: думки, емоції й міжособистісні контакти є основою творчості. Штампи традиційного управління - робота із плану, мінімізація змін, твердий контроль - являють собою чисто адміністративні функції. У світі сучасних проектів, де планування зведене до мінімуму, а зміни постійні й непередбачені, керівник проекту виконує скоріше роль лідера, який дозволяє людям знайти оптимальне рішення й виконувати постійну самокорекцію [1]. У зв'язку з цим необхідно змінювати підхід до управління сучасними проектами у вітчизняних організаціях.
Менеджмент змін є окремою областю досліджень з власною проблематикою, в якій виділяють два аспекти: поведінковий, пов'язаний з позиціями, ставленнями, уявленнями, поведінкою людини в організації, тобто з її організаційною ментальністю, і концептуально-технологічний, який визначає модель реакції організації на зміни. Найбільш критичними і важкокерованими є людські аспекти змін, зокрема поведінкові та культурні, з якими пов'язана така особливість управління змінами, як опір змінам. Опір змінам можна вважати природним явищем, яке має єдину основу - побоювання людини перед можливим погіршенням свого стану в організації чи перед необхідністю долати додаткові труднощі. Будь-які нововведення містять певну невизначеність для працівників, тому що пов'язані з можливим переглядом функцій, ролі, статусу, умов роботи, виробничих відносин тощо. Люди, підвладні організаційній інерції, прагнуть до збереження свого статус-кво, що приводить до протидії змінам.
Серед основних шляхів подолання опору змінам можна вважати наявність чіткої програми змін, яка доводить їх необхідність і вигідність, пропагування й забезпечення привабливості концепції змін серед колективу організації, формування команди прихильників змін, наявність системи цільового мотивування й заохочення людей до нововведень, досягнення компромісів з тими провідними працівниками, становище яких втрачає стабільність, визначення їх нових ролей, обнародування покрокових досягнень й інформування організації про кращі проекти та їх команди, створення обстановки терпимості до окремих невдач, розвиток організаційної культури, цінностей, принципів. Основою нормального сприйняття й успішного здійснення змін є постійне навчання й розвиток персоналу, виховання почуття нового й прагнення до постійного вдосконалення.
Серед моделей реакції організації на зміни однією з найбільш відомих і прийнятних є тристадійна модель змін («розморожування», перетворення, «заморожування»), яка була запропонована ще наприкінці сорокових років минулого століття у роботах К. Левіна (Lewin). Згідно з нею на першому етапі сприймається сигнал про необхідність певних змін в існуючому стані організації та організується підготовка до них, на етапі перетворення здійснюються власне зміни, а на останньому етапі відбувається закріплення змін формальними та неформальними актами. Відштовхуючись від моделі K. Левіна, багатофазні моделі змін запропонували A. Джадсон (Judson, 1991) [2], Дж. Коттер (Kotter, 1995) [3], T. Гальпін (Galpin, 1996) [4], A. Арменакіс (Armenakis, 1999) [5]. Внаслідок аналізу праць зазначених авторів можна зробити висновок, що переважна увага в них приділяється дослідженню поведінки людини під час перетворень, ролі лідера в цьому процесі, технології здійснення змін, яка б полегшувала їх рух через опір людей.
При впровадженні проектно-орієнтованого управління в організаціях більш доцільно розглядати модель процесу організаційних змін, що включає чотири стадії: заперечення, ухилення, виконання і підтримка [6]. Стадія заперечення починається з моменту представлення даних для підтвердження необхідності змін в організації. Заперечення пропонованих змін може бути обумовлене наявністю у інших членів організації альтернативних програм змін або
необхідністю інших змін, продиктованою зовнішніми обставинами. На цій стадії основна робота полягає в обробці інформації та обговоренні її цінності, доцільності і своєчасності. Для подальшого просування змін необхідно, щоб дані були надані зацікавленим особам і сприйняті ними як достовірні, релевантні і переконливі.
Стадія ухилення починається, коли під впливом накопичених свідчень здійснення змін починає сприйматися як дуже вірогідне. Релевантність даних не заперечується. Визнається, що зміни в малих масштабах потрібні. Що тепер заперечується, так це невідкладність змін. Можливі пошуки даних, що
спростовують терміновість змін. Якщо зміни диктуються зовнішнім оточенням, зусилля витрачаються на те, щоб призупинити зміни або по можливості відхилитися від участі в них. Причини опору змінам різноманітні. Основними серед них є розчарування, відсутність почуття власника, побоювання змін. Опір змінам може бути наслідком суперництва між командами. В той же час на цій стадії зустрічаються і активні форми опору змінам. Супротивники змін винаходять різноманітні витончені способи, щоб не дати залучити себе в процес змін. Вони можуть намагатися заплутати питання, відшукуючи слабкості в пропонованому підході до змін. На цій стадії необхідно добитися того, щоб
команда прийняла як необхідність змін, так і пропонований підхід. Це украй
важливо для того, щоб команда почала сприймати програму змін як свою власну. Досягнення цієї мети може вимагати багато часу і зусиль, але і винагорода велика - закріплене в команді почуття «власника» змін. Розглянуті вище стадії відповідають стадії «розморожування» у тристадійній моделі змін.
Відмітною особливістю стадії виконання є робота по реалізації змін. Ця стадія відповідає стадії перетворення у тристадійній моделі змін, провідна роль на ній переходить від «генераторів змін» до «виконавців змін». Загальна для менеджерів тенденція на цій стадії - віддатися інерції: важка частина роботи по досягненню згоди і залученню виконана, і можна відійти убік і дозволити процесу розвиватися самостійно. Це небезпечно з двох причин. По-перше, якщо робота розподілена між командами і індивідуумами нерівномірно, це може зіпсувати взаємини і, кінець кінцем, зруйнувати увесь процес змін. По-друге, існує небезпека перевантаження процесу змін безліччю нових завдань понад намічених спочатку. Необхідно визначити: що слідує, і що не слід змінювати. Розбіжності з цієї проблеми можуть привести організацію до стану розколу аналогічному тому, що спостерігався на більше ранніх стадіях процесу змін. Ця стадія може мати два підсумки. Один з них - припинення змін, інший -концентрація енергії для здійснення змін. До наступної стадії змін організація може переходити тільки після того, як послідовно пройде усі більш ранні стадії.
Стадія підтримки є недостатньо вивченою, хоча являється ключовою для будь-якого процесу зміни. Ця стадія відповідає стадії «заморожування» у тристадійній моделі змін, провідна роль на ній належить «адаптерам змін». На цій стадії енергія спрямовується на доведення до кінця програм і проектів. Її можна вважати успішно завершеною у тому випадку, коли нововведення в структурі і поведінці стають звичними.
Розглянуті вище чотири стадії повинні знайти віддзеркалення в діяльності організації на усіх рівнях. Виділяються чотири рівні - індивідуальний (поведінка
окремих працівників), командний (взаємини в команді), груповий (діяльність підрозділів) і організаційний (політика і стратегія). У табл. 1 проілюстровано, як рівні діяльності організації взаємодіють в частині поведінкових реакцій впродовж семи послідовних фаз організаційних змін.
Таблиця 1
Фази, рівні і стадії організаційних змін
Фаза Рівень
Індивідуальний Командний Груповий Організаційний
1 заперечення, ухилення - - -
2 виконання заперечення, ухилення - -
3 виконання виконання заперечення, ухилення -
4 виконання виконання виконання заперечення, ухилення
5 підтримка виконання виконання виконання
6 підтримка підтримка виконання виконання
7 підтримка підтримка підтримка підтримка
Взаємозв'язок розглянутих фаз, рівнів і стадій організаційних змін та основних етапів життєвого циклу проектів організації можна представити наступним чином.
Фаза 1. Будь-який індивідуум, що вносить в організацію ідею змін, проходить через послідовність психологічних станів, що починається із заперечення необхідності, релевантності і можливості змін. Після того, як він сам затвердиться в думці, що зміни мають бути здійснені, йому необхідно знайти способи переконати в цьому інших. Цей етап закінчується тоді, коли до висновку, що організація постраждає, якщо нічого не зробити, приходить керівник організації, який управляє зв'язками із зовнішнім оточенням та володіє спеціальною інформацією, необхідною для ініціації і виконання відповідного проекту.
Фаза 2. Формування задуму проекту відбувається після того, як керівник організації пройде індивідуальні стадії заперечення і ухилення. Він переходить до стадії виконання і передає усі дані, що стосуються змін, команді проекту, наполягаючи на необхідності змін. На цьому етапі здійснюється описання проблематики, на вирішення якої спрямовано проект та попереднє оцінювання масштабів змін. Крім того, визначаються усі зацікавлені сторони (стейкхолдери) проекту, кооперація і конкуренція між ними, можливості їх впливу на проект, відбувається визначення інтересів і вимог стейкхолдерів, пошук союзників, встановлюються причинно-наслідкові взаємозв'язки проектної проблематики, а також визначається бажаний майбутній стан організації.
Цей етап закінчується, коли команда усвідомлює проблему і необхідність щось зробити. Слід зазначити, що в кінці цього етапу команда почуває себе власником проблеми в тому вигляді, як вона сформульована самою командою, а не керівником організації спочатку.
Фаза 3. На наступному етапі проекту, коли команда вступає в стадію виконання змін, ключовим моментом є аналіз можливих джерел фінансування проекту та проведення необхідних техніко-економічних досліджень можливих шляхів і способів реалізації проектного задуму з наступним вибором найкращого із альтернативних варіантів. На цьому етапі зазвичай відбувається об'єднання
декількох груп стейкхолдерів для протидії змінам. Групи заперечують необхідність, релевантність і своєчасність змін. Часто, для того, щоб визнати необхідність змін і набути почуття власника процесу змін, їм необхідно спробувати побачити проблему по-новому.
Цей етап закінчується досягненням згоди відносно постановки проблеми і основного способу проведення змін. Команда проекту бере на себе відповідальність за наслідки змін для відношень організації із зовнішнім оточенням.
Фаза 4. На етапі розробки концепції проекту на перший план виходить питання про відношення до пропонованих змін контрагентів організації (конкурентів, споживачів, постачальників) і акціонерів. Обговорюються різні припущення відносно їх реакції. В результаті ретельного аналізу конкурентної ситуації і переговорів з акціонерами має бути досягнуте ясне розуміння масштабу пропонованих змін і майбутнього положення організації відносно контрагентів. На цьому етапі відбувається остаточне формулювання цілей проекту, визначення критеріїв і вимог успішності їх досягнення; розробка стратегії досягнення цілей проекту; описання продукту проекту і критеріїв його приймання; визначення вимог до ресурсів, основних обмежень проекту, очікуваних короткострокових і довгострокових результатів проекту; розробка концепції контролінгу цілей, прогресу і результатів проекту.
На наступному етапі проводиться розробка логічної матриці проекту, яка дозволяє структурувати увесь проектний цикл, перевірити ступінь раціональності проекту та його відповідність стратегічним цілям. Використовуючи логічну матрицю, зацікавлені сторони піддають перевірці увесь задум проекту, щоб упевнитися в його доцільності, здійсненності та стійкості. Таким чином вони також можуть виявляти і аналізувати проблеми, що виникають в процесі розробки і реалізації проекту, а також визначати дії, які мають бути виконані для вирішення цих проблем.
Фаза 5. Після рішення щодо прийняття проекту керівник організації вступає в стадію підтримки змін, коли від нього вже не вимагається витрачати енергію на ініціацію змін. Енергія керівника звільняється для пошуку нових даних і нових напрямів змін. Джерелом енергії є відданість команди проекту ідеї змін.
На етапі розробки проекту здійснюються його структуризація та планування, в результаті яких визначаються роботи проекту, строки і методи їх виконання, виконавці та необхідні ресурси, а також бюджет проекту з вказівкою найбільш доцільної форми і методів його фінансування.
Фаза 6. При реалізації проекту, коли команда вступає в стадію підтримки змін, особливу увагу необхідно приділяти управлінню змінами в проекті, що виникають за ініціативою його стейкхолдерів або із-за виникнення ризиків. Після успішного здійснення реалізації проекту команда може вважати свою функцію виконаною, оскільки імпульс змін, що проводяться, переданий усій організації.
Фаза 7. На етапі завершення проекту організація як єдиний організм вступає в стадію підтримки змін після того, як встановляться її нові зв'язки із зовнішніми партнерами та акціонерами, що прийняли зміни. Цей етап не вимагає значних витрат енергії, оскільки зміни набули власної інерції. Люди вже можуть відчути позитивні результати змін. Нові норми і цінності закріплюються в організаційній культурі. Організація вступає в новий стан, який неминуче буде піддано запереченню в майбутньому.
Висновки з данного дослідження. Таким чином, менеджмент змін є по суті таким же формалізуючим підходом до процесів і принципів здійснення організаційних змін, як управління проектами до процесів і принципів цілеспрямованої діяльності. Проаналізований взаємозв'язок фаз, рівнів і стадій
організаційних змін та основних етапів проектного циклу дозволяє визначити внесок запропонованого підходу у вирішення ключових проблем на кожному етапі розробки та реалізації сучасних проектів та підвищити ефективність управління у вітчизняних організаціях на основі проектного підходу.
Перспективи подальших розвідок у даному напрямі. Поєднання двох таких потужних підходів, як менеджмент змін та управління проектами, може дати не тільки синергічний та емерджентний ефекти при впровадженні проектно-орієнтованного управління в організаціях, а також новий імпульс розвитку його методології, що, в свою чергу, може бути перспективою подальших досліджень у даному напрямі.
ЛІТЕРАТУРА
1. Бушуев С.Д. Динамическое лидерство в управлении проектами: монография / С.Д. Бушуев, В.В. Морозов. - К.: Украинская ассоциация управления проектами, 1999.
- 312 с.
2. Jadson A. Changing behavior in organizations: Minimizing resistance to ghange / A. Jadson.
- Cambridge: MA: Basil Blackwell, 1991.
3. Kotter John P. Leading Change: Why T ransformation Efforts Fail / John P. Kotter // Harward Bussiness Review. - 1995. - №73 (2). - P. 59-67.
4. Galpin T. The Human Side of Change : A Practical Guide to Organization Redesign / T. Galpin. - San Francisko: Jossey Buss, 1996. - 176 p.
5. Armenakis A. Organizational Change: A Review of Theory and Research in 1990s / A. Armenakis, G. Bedeian // Journal of Management. - 1999. - Vol. 25. - №3. - P. 293-315.
6. Рашфорд Н., Коглан Д. Фазы и уровни организационных изменений / Н. Рашфорд,
Д. Коглан // Эффективный менеджер: взгляды и иллюстрации / под ред.
Дж. Биллсберри. - 5-е изд. - М.: МИМ ЛИНК, 2001. - С. 132-144.
Стаття надійшла до редакції 11.05.2010 р.
