CC BY
84
Гусева Е.А., Майзель А.И. МЕНЕДЖМЕНТ И ПАНДЕМИЯ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ
Аннотация. Показано, что массовый переход на удаленную работу, вызванный пандемией, представляет собой проявление долгосрочной тенденции. Дано описание происходящего в связи с этим изменения функций менеджеров среднего звена и структуры управления организациями. Проанализированы возможности широкого перехода к самоуправлению с учетом такого фактора, как доверие между работниками и работодателями. Показано, что успешное лидерство в складывающейся реальности формируется эмоциональным интеллектом и нравственными качествами.
Ключевые слова. Удаленная работа, среднее звено менеджеров, самоуправление, доверие, лидерство, нравственность.
Guseva E.A., Maizel A.I. MANAGEMENT AND PANDEMIC: PROBLEMS AND PROSPECTS
Abstract. It is shown that the massive transition to remote work caused by the pandemic is a manifestation of a long-term trend. A description is given of the changes in the functions of middle managers and the structure of management of organizations that occur in connection with this. The possibilities of a broad transition to self-government are analyzed, taking into account such a factor as trust between employees and employers. It is shown that successful leadership in the emerging reality is formed by emotional intelligence and moral qualities.
Keywords. Remote work, middle management, self-management, trust, leadership, moral.
Введение
Хотя рано еще подводить итоги пандемии Covid-19, разнообразные последствия ее для экономики России и других стран проявились уже достаточно ярко. Одним из наиболее заметных эффектов стал быстрый массовый переход к удаленной работе. Если сначала такой переход и мог казаться некоей поверхностной флуктуацией, не затрагивающей сколько-нибудь важных характеристик хозяйственной жизни, то сегодня ясно, что это не так. Вследствие данного явления или в связи с ним произошли довольно существенные изменения в практике менеджмента, которые нуждаются в серьезном осмыслении. Прежде всего, конечно, надо понять, что это за изменения, в чем они заключаются; затем надо ответить, как минимум, на следующие вопросы: в какой мере эти изменения соответствуют сложившимся тенденциям? насколько они устойчивы? насколько они универсальны? каковы предпосылки их дальнейшей реализации? каких результатов можно ожидать от их осуществления?
Перемены в среднем звене менеджеров
Речь идет, в первую очередь, о среднем звене менеджеров, традиционная деятельность которых стала терять актуальность. Предварительно следует отметить, что круг задач участников этой группы в зна-
ГРНТИ 82.01.11
© Гусева Е.А., Майзель А.И., 2022
Елена Алексеевна Гусева - доктор философских наук, профессор, профессор кафедры философии Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Александр Исаакович Майзель - кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры международного бизнеса Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Контактные данные для связи с авторами (Гусева Е.А.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: 8 (921) 930-95-11. E-mail: dvorgus@mail.ru. Статья поступила в редакцию 31.01.2022.
чительной степени размыт (хотя состав ее определяется достаточно четко), испытывая зависимость от особенностей организации; бесспорно универсальной является только их общая роль своего рода посредников между менеджерами низшего и высшего звеньев. Она включает, прежде всего, разверсты-вание подчиненным заданий высшего руководства, создание необходимых условий для их работы, контроль за их действиями и информирование руководителей о выполнении заданий. Хотя разные типы руководителей решают эти задачи разными методами, существенно дифференцирующими их содержание, но суть остается практически неизменной. Так вот, удаленная работа заметно снизила значимость всех этих функций.
Есть основания считать, что это - явление долговременное, не ограничивающееся ковидным периодом. В поддержку данной позиции исполнительный директор консорциума Future Forum Б. Эллиотт приводит следующие аргументы [21]: переход от жестких рамок рабочего дня к гибким графикам позволяет существенно лучше справляться с рядом актуальных для работников и для компании в целом проблем; значительная часть коммуникаций переводится в цифровую среду, что упрощает их и делает более прозрачными; широкое использование цифровых инструментов облегчает осуществление контроля. Действительно, бизнес понял, что физическое присутствие в офисе не является необходимым условием успешной работы; в результате, как показало проведенное в мае 2021 г. исследование [23], 70% компаний планировали перейти на гибридную модель, сочетающую офисный и удаленный варианты, а многие уже совершили этот переход (например, Adobe, Salesforce, Spotify, Twitter). Согласно опубликованному в марте 2021 г. ежегодному докладу Work Trend Index, 66% работодателей по всему миру перестраивают офисные пространства для размещения гибридных рабочих мест [31].
С другой стороны, опросы офисных работников из 6 стран (США, Великобритания, Франция, Германия, Япония, Австралия) показывают, что они готовы поддерживать гибкую модель работы даже после того, как пандемия закончится [26]. В рамках ежегодного опроса FlexJobs, проводившегося с июля по август 2021 г., 58% респондентов сообщили, что хотят после пандемии работать полностью на удаленной основе, а 39% - на условиях гибридной модели [23]. Отсюда вытекают перспективы перевода в цифровую среду коммуникаций и контроля: если удаленный формат и гибкие графики (конечно, это не одно и то же, и возможны разные их сочетания, но с позиций влияния на деятельность менеджеров они достаточно близки) получают широкое распространение, то неизбежна и массовая цифровизация указанных двух функций.
Однако, неправильно было бы утверждать, что мы имеем дело с чем-то принципиально новым: эпидемия подхлестнула указанную трансформацию, сделала ее более наглядной, но не стала ее первопричиной. Гибкий график работы применяется несколько десятилетий в разных странах, охватывая, например, в предпандемийной России 20% всех занятых [1]. Идея удаленной работы достигла сейчас полувекового возраста [11], реализовавшись к 2019 г. в 56% имеющихся в мире компаний [30] (в России в это время насчитывалось около 30 тыс. чел., работающих удаленно [7]). Еще 30 лет назад Ч. Хэнди определил в качестве важнейшего преимущества работы вне стен офиса (имея в виду фри-ланс, но, безусловно, это справедливо и для штатных сотрудников) возможность «реорганизовать процесс труда так, чтобы он в наибольшей степени соответствовал желаемому нами образу жизни (вместо того, чтобы жить, подгоняя себя под требования работы» [18, с. 192].
Персональные компьютеры начали оказывать влияние на работу менеджеров среднего звена с самого своего появления в 80-х годах ХХ в., включая взаимодействие их как с руководителями, так и с подчиненными. Компьютеры «ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена» [13, с. 43]. Вместе с тем, «отпала необходимость в составлении рабочих графиков, согласовании рабочих заданий, планировании текущих производственных задач, передаче стратегической информации, так как эти административные функции успешно реализуются компьютерными системами и рабочими группами без участия среднего управленческого звена» [6, с. 68]. Кстати, вряд ли случайно, что в этот период именно «руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве» [13, с. 43].
10 лет назад основатель консалтинговой компании HSM (впоследствии - сопредседатель одного из Советов Всемирного экономического форума) Л. Грэттон прогнозировала, что классическая работа менеджера среднего звена скоро исчезнет, поскольку, с одной стороны, новые технологии обеспечивают мгновенную обратную связь, а с другой стороны, все большее распространение получают самоуправляемые команды. Проведенное ей исследование показало, что работники поколения Y (которое, заметим, сейчас занимает куда более видное место в общественной жизни) «не видят смысла в том, чтобы отчитываться перед кем-то, кто просто отслеживает, что они делают» [28]. Еще за 10 лет до этого о неизбежности радикального изменения характера управленческой работы заявили К. Клок и Дж. Голдсмит: «Функции, традиционно относимые к компетенции среднего управленческого звена, постепенно отмирают, как только организация начинает последовательно упрощать структуру управления и формировать самоуправляемые команды» [6, с. 109].
Таким образом, можно говорить об акселерации давно сложившихся тенденций: история - по крайней мере, в отношении рассматриваемой области - не поменяла направления, просто будущее наступило раньше.
Никто (включая авторов процитированных публикаций с апокалиптичными названиями) не предсказывает грядущей ненужности управления и управленцев; менеджеры не останутся без работы - как не остались без нее при внедрении идей Ф. Тейлора и при каждом последующем переосмыслении основ мотивации работников. На смену традиционным задачам приходят новые: разработка операционных норм и рабочих процессов для своих команд, не зависящих от синхронного личного общения; удаленное сплачивание команд, предполагающее «создание и поддержание прочных социальных связей, согласование единой миссии и видения» [21]. Упомянутые ранее миллениалы, отвергая административный контроль, высоко ценят «наставничество и коучинг со стороны тех, кого они уважают» [28] -эти функции создают основу для эффективного управления в новых условиях (включая самоуправление) и не могут быть переложены ни на чьи плечи.
Вместе с тем, все же весьма вероятно некоторое сокращение общего числа менеджеров среднего звена, поскольку выходящие на первый план задачи предъявляют более высокие требования к их квалификации, но не требуют такого их количества. Ресурсы организаций должны тратиться «на поддержку небольшой группы увлеченных своим делом лидеров» [21], и это происходит (не исключительно, но в том числе) за счет экономии на руководителях трансакционного типа, потребность в которых снижается. Этот процесс, который можно назвать вертикальным сжатием организаций (в том числе, по причине уменьшения числа уровней в среднем звене), усиливается их горизонтальным сжатием - сокращением направлений деятельности и соответствующим уменьшением численности штатных работников (включая менеджеров) вследствие передачи части функций фрилансерам и на аутсорсинг. «Ценовые войны и борьба за качество заставляют компании сокращать штаты до минимального числа сотрудников, единственной функцией которых является обслуживание потребностей покупателей, и небольшой стержневой части менеджеров, выполняющих функции поиска и удержания потребителей» [19, с. 33]. Оба процесса ведут к тому, что организации становятся более плоскими (если оценивать эту характеристику, как обычно, по числу уровней иерархии и норме управляемости).
Рассматриваемые тенденции не являются универсальными, проявляясь по-разному в зависимости от особенностей страны, отрасли, вида деятельности, периода времени. Так, согласно опубликованному в июне 2020 г. исследованию Дж. Дингела и Б. Неймана, в США, одном из мировых лидеров по применению модели удаленной работы, она может использоваться на 37% рабочих мест от общего их количества, прежде всего - в информационных технологиях, образовании, юриспруденции, финансовых операциях, управлении, архитектуре и инжиниринге, торговле, развлечениях, массмедиа [24, с. 4-5]. В России список удаленно реализуемых профессий в значительной мере похож (что кажется естественным); лидируют маркетинг, реклама, РЯ, искусство, развлечения и массмедиа, юриспруденция, информационные технологии [8], а общее число занятых за время пандемии выросло на 2 порядка [7]. Мировая численность фрилансеров перед пандемией оценивалась в 160 млн. чел. [22, с. 4]; в начале 2020 г. общий спрос на их услуги упал на 32%, но рынок быстро восстановился и продолжил рост [15].
Итак, переход на удаленную работу штатных сотрудников, расширение фриланса и формирование самоуправляемых команд - вот три процесса, активно воздействующих на деятельность менеджеров
среднего звена, причем действуют они однонаправлено. Однако само по себе их развитие не говорит ничего определенного об ожидаемых результатах, поскольку те зависят от конкретных особенностей управленческой парадигмы и контекста ее реализации.
Самоуправление и доверие
Вернемся к упоминавшимся выше плоским организационным структурам. Преимущества их по сравнению с высокими структурами общеизвестны: это улучшение восходящих и нисходящих коммуникаций, ускоренное принятие решений, экономия за счет сокращения управленческого аппарата. Вопрос в том, при каких условиях эти потенциально сильные стороны воплощаются в действительности. «Плоские структуры управления дают результат лишь тогда, когда сотрудники пользуются доверием руководства» [19, с. 125], а такие отношения возникают, во-первых, при должной позиции руководителей, во-вторых, при соответствующей подготовке работников.
Руководителям надо отказаться от соблазнительной в своей простоте идеологии властной вертикали, исключающей инициативу и подразумевающей отсутствие доверия: «Для того чтобы плоская структура заработала эффективно, придется приложить огромные усилия и помочь рядовым сотрудникам принимать верные решения, а не наказывать их за ошибки» [там же, с. 126]. Действительно, усилия здесь требуются очень серьезные, так как надо создать всесторонние условия для системного вовлечения работников в управленческую деятельность и, кроме того, радикально поменять свое собственное понимание этой деятельности в целом. Трудно сказать, насколько возможна такая перестройка в пределах одной и той же личности, но в конкурентной среде эффективность организации имеет более высокий приоритет, чем характер и персона высшего руководителя - даже если он заодно является ее владельцем.
Другая предпосылка, столь же необходимая - готовность работников к самостоятельному принятию решений - определяется несколькими обстоятельствами, в числе которых опять фигурирует доверие. Отметим сразу же, что недоверие к руководству практически исключает такую модель: за любыми новациями видится коварство (или глупость, что не лучше), «идти по предложенному пути - все равно, что рубить сук под собой», и т.п. Даже если сначала принять подобного «троянского коня» в дар, противоречия неизбежно вылезут наружу, причем конфликт может быть развязан с любой стороны. Обратная ситуация - значительное доверие - способна привести к двум противоположным результатам. С одной стороны, работники не сомневаются в серьезности и продуманности высказанных намерений, в том, что новая концепция управления принесет им пользу; с другой стороны, в случае своей социальной незрелости они могут, пусть даже неосознанно, саботировать ее внедрение.
К.°Клок и Дж.°Голдсмит приводят пример организации, где, в связи с созданием самоуправляемых команд, было упразднено среднее звено менеджмента - и против этого выступили работники, которые привыкли получать подробные инструкции и, «почувствовав свою незащищенность и определенные риски, были серьезно обеспокоены рисками совершения ошибок» [6, с. 37-38]. Конечно, подобные курьезы неприятны, но сопротивление преодолевается просвещением, если провести грамотную разъяснительную работу; а вот с недоверием справиться труднее - здесь требуется, помимо всего остального, длительное время. Таким образом, чем выше доверие, тем больше шансов на эффективное применение плоских структур и на положительный эффект от осуществления рассматриваемых процессов.
Согласно выпуску за 2021 г. ежегодного доклада Edelman Trust Barometer [25], своему работодателю доверяли 76% участников опроса в 28 странах - это больше, чем бизнесу (61%), неправительственным организациям (57%), правительству (53%) и СМИ (51%); по странам данный показатель находится в диапазоне от 58% в Южной Корее до 92% в Индонезии (Россия занимает 3-е место снизу с 66%, в США не намного больше - 72%). Что касается персонального доверия, здесь в среднем руководители компаний заняли у своих работников почетное второе место (63%) после ученых (73%), опередив руководителей других компаний (48%), журналистов (45%), религиозных лидеров (43%) и руководителей правительства (41%). Информации от своего работодателя верит 61% (наивысшее значение среди всех ее источников, включая правительство, СМИ, рекламу и др.); примечательно, что информации о фирме, исходящей от ее первого лица, верят лишь 44% опрошенных, причем Россия входит в группу стран с наименьшим значением этого показателя.
Приведенные результаты позволяют предполагать, что в данном аспекте возможности для глобального применения плоских структур существуют, поскольку намного больше половины участни-
ков представительного опроса дали нужные ответы по каждой из стран или хотя бы в среднем по всей их совокупности. И все же, с учетом неизбежной условности подобных выводов, есть смысл дополнить оценку ситуации более общей характеристикой, а именно - средним уровнем доверия к общественным институтам в той или иной стране. А здесь картина меняется: раздельные подсчеты по продвинутым участникам (критерии: возраст, образование, доход, интересы) и прочим выявили [там же], во-первых, существенный разрыв между этими двумя группами (16% в среднем), во-вторых, лидерство в обеих группах азиатских стран (Китай, Индия, Индонезия, Саудовская Аравия). Кроме того, почти половина стран по второй группе опустилась в зону недоверия (ниже 50%): к их числу относятся Великобритания, США, Япония, Бразилия, Франция и др.; Россия заняла безоговорочно последнее место (28%), как и по первой (продвинутой) группе, где она оказалась единственным обитателем указанной зоны (41%).
Все это остается актуальным для управления при отсутствии постоянного личного контакта с работниками даже без уплощения структуры. Констатируя, что такие организации строятся на доверии, Ч. Хэнди задает риторический вопрос: «Но как можно доверять кому-то, кого не знаешь, кто не предан целям организации, кто может тебя подвести?» [19, с. 220-221]. Трудно не согласиться с тем, что «в отсутствие общей цели на первое место выходят частные задачи сотрудников. Если дистанционные работники думают, что трудятся только ради обогащения каких-то неизвестных акционеров, они вряд ли будут делать больше, чем от них требуется» [там же, с. 221-222]. В этой связи, правда, возникает другой вопрос: а зачем организации нужно, чтобы работники делали больше, чем требуется? Может быть, это вообще случайная оговорка, которой не надо придавать большого значения?
По нашему мнению, никакой случайности здесь нет. В условиях острой конкуренции компании критически важно использовать все резервы, в том числе, и те, которые не на поверхности, и те, которых, возможно, вообще не существует в период формирования плана. Речь идет не только о неполной информированности менеджера относительно поставленных задач и условий их решения - ее можно постараться минимизировать, но и о творческом потенциале работников, реализация которого способна изменить и условия решения, и саму постановку задач. Как отмечают К. Камерон и Р. Куинн, «новаторство и новые идеи создают новые рынки, новых потребителей и новые благоприятные возможности» [5, с. 84]; хотя данное положение непосредственно относится лишь к одному из четырех существующих вариантов корпоративной культуры, очевидно, что оно носит весьма общий характер. Разница только в том, что данная модель (адхократическая) настроена на новаторство в наибольшей степени, оно является ее сутью, в то время как для других оно - не более, чем атрибут, сопровождающий их сущностные особенности и проявляющийся в соответствии с этими особенностями.
Для добросовестного следования работников целям и миссии компании требуется не просто осведомленность о них, но и принятие их как высших приоритетов собственной деятельности. Ни то, ни другое не возникнет само по себе - самостоятельность расширяет диапазон возможных действий, но никак не влияет на их направленность; идея самоуправления, призванная максимально реализовать потенциал работников и, тем самым, повысить конкурентоспособность компании, способна породить сепаратистские настроения и компанию развалить. Это и определяет значимость позиции, которая теперь выходит на первый план - лидера самоуправляемой команды. Предпосылки эффективного лидерства
В данном контексте возникает необходимость прояснить соотношение понятий лидера и менеджера. Здесь не место анализировать разнообразные точки зрения, представленные в специальной литературе -отметим только, что несомненно существующие различия между этими понятиями приобретают иногда настолько принципиальное значение, что начинается их полное противопоставление. Менеджер (и менеджмент) выставляются как нечто отжившее и неэффективное, а лидер (и лидерство) - как олицетворение социального прогресса; раздаются даже призывы отказаться от самого термина «менеджер», который якобы не соответствует новому взгляду на мир [18, с. 167].
При всей эффектности подобного радикального взгляда он все же вызывает возражения. Сложившаяся практика употребления терминов позволяет утверждать, что их смыслы пересекаются: менеджер может быть или не быть лидером, а лидер может быть или не быть менеджером. Их декларируемая противоположность полностью вытекает из сопоставления непересекающихся совокупностей характеристик, но этот шаг противоречит вышеупомянутой практике. Можно также воспользоваться
известным подходом Г. Минцберга, согласно которому лидер - это одна из десяти ролей менеджера, а вовсе не альтернатива ему. Но процессы, рассматриваемые в настоящей статье, приводят к тому, что данная роль становится все более важной (недавнее исследование показало возрастание важности при продвижении от высшего уровня иерархии к низшему, а также зависимость ее от стадии жизненного цикла организации [12]); в результате ее название переходит на «исполнителя», распространяется на всю его деятельность.
Менеджеры среднего звена (хотя не только они) становятся лидерами самоуправляемых команд, и упоминавшиеся ранее новые задачи, приходящие на смену традиционным - это задачи лидеров. Замена термина не освобождает последних от выполнения остальных девяти ролей, что, естественно, расширяет список задач.
Общий вектор этого списка определяется тем, что «менеджер нового поколения должен быть учителем, советчиком и другом в большей степени, чем командиром, инспектором и судьей» [18, с. 145]. Такой образ сильно напоминает описание эффективного лидера в организации с преобладающей клановой культурой, где «главная задача менеджмента состоит в делегировании наемным работникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, проявления преданности делу и преданности организации» [5, с. 74]. Эта модель в наибольшей степени способствует построению доверительных отношений внутри организации и, следовательно, наряду с адхократической (но по другому основанию) хорошо подходит к особенностям удаленной работы и самоуправления. В таком случае резонно задаться вопросом: какой же важный признак есть у обеих моделей, который обусловливает указанное соответствие?
Очевидно, это не что иное, как наличие у работников инициативы при решении ключевых проблем деятельности и развития компании. Проблемы могут существенно различаться в каждом из вариантов - что не удивительно, поскольку они связываются с разными стадиями развития компании -однако, принципиальное сходство моделей налицо: обе они представляют неклассическую концепцию управления (если под классикой понимать бюрократический, иерархический подход), подразумевающую реальное сотрудничество всех участников организации на основе объединения их интеллектуальных возможностей и эмоциональной общности. Именно инициатива работников, включая их вовлеченность во взаимодействие с внешней средой, обеспечивает быстрые и адекватные действия, связанные с изменчивостью среды (на основе реактивного, превентивного или проактивного подходов [16, с. 207]), т.е. высокую гибкость организаций.
Заметим, что ценность гибкости далеко не универсальна. Если приоритетами общества оказываются полная подотчетность организаций и высокая надежность производимых ими результатов, то стремление к гибкости может оказаться не просто излишним, но даже вредным. Неизменность (точнее, высокая воспроизводимость status quo) позволяет действовать в соответствии с общественными ожиданиями, особенно, когда те выражены в явном виде; иначе говоря, наибольшее благоприятствование получают организации, структура которых сопротивляется изменениям [17, с. 10-16]. Идея самоуправления в такой обстановке представляет собой совершенно чужеродный, а потому отвергаемый элемент; но в результате, даже если резко изменившаяся внешняя среда не приводит такие объекты к краху, то отставание от более гибких соперников (появление и существование которых вовсе не исключается неравенством условий) неизбежно будет нарастать.
Поставленные перед руководителем задачи определяют особенности его деятельности, включая применяемые стили; реальные же возможности решения актуальных задач и применения рекомендуемых стилей зависят от его личных качеств. Разнообразные списки таковых широко представлены в современной литературе, включая в себя от трех [29] до 73 [10] пунктов, в числе которых, естественно, фигурируют коммуникативные способности или навыки - без них руководить невозможно в принципе. Но дело не только и не столько в информационном обмене. «Для большинства лидеров и даже рядовых менеджеров имеет значение вовсе не ясное понимание стратегии. Их оставит безучастными и очередной пятилетний план, и еще одна программа развития лидерских навыков. Что же может все изменить? Нужны воодушевление, неподдельный интерес, стремление к идеалу и участие -сердцем и умом - в поиске значимого будущего» [2, с. 252].
Понимание важности эмоционального воздействия на работников, опирающегося на умение лидера управлять собой, изложено в наиболее яркой форме на сегодняшний день в концепции эмоцио-
нального интеллекта. В ее рамках разработано несколько несущественно различающихся вариантов набора комплексных характеристик, самый короткий из которых содержит 4 пункта: самосознание (основа для остальных), самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями; каждая из них, в свою очередь, охватывает несколько частных навыков [там же, с. 45 -46, с. 266-269]. Представляется бесспорным утверждение об обязательности приемлемых значений по всем комплексным характеристикам - провал хотя бы по одной исключает эффективное руководство. Однако, такая ясность исчезает при переходе на следующий уровень: обладание в равной степени всем множеством навыков не встречается даже у самых выдающихся руководителей - «обычно наиболее эффективные лидеры демонстрируют мощное развитие полудюжины (или около того) навыков эмоционального интеллекта» [там же, с. 52]. Но тогда возникает вопрос: если есть навыки, без которых можно обходиться, то нет ли таких, без которых обойтись нельзя (возможно, в зависимости от каких-то обстоятельств)?
Ответ на этот вопрос требует дополнительного исследования, но некоторые предварительные соображения высказать можно. Рассмотрение ситуации в контексте изучаемой темы заставляет внимательно отнестись к навыку адаптивности - одной из составляющих самоконтроля - который позволяет чувствовать себя «комфортно в неизбежно полной неопределенностей организационной жизни» [там же, с. 267]. Налицо явная параллель с параметром «избегание неопределенности» в типологии культурных измерений Г. Хофстеде, по которой собрано и опубликовано достаточно много данных для межстрановых сравнений. У РФ одно из самых высоких в мире значений этого параметра (95 баллов из 120) и она намного опережает большинство ведущих стран (США - 46, Великобритания - 35, Индия - 40, КНР - 30) [27]. Более того, перспективы снижения этого уровня сомнительны, поскольку они связываются с выходом из стагнации, начавшейся в 2014 г. - скорее, наоборот, он будет расти [9].
Трудно представить себе человека, не способного справляться с неопределенностью, в качестве современного успешного лидера. Пандемия подняла турбулентность на новую высоту, усиленные ею тенденции сделали условия управленческой работы еще более неопределенными, и это дает основание считать адаптивность критически важным навыком. В таком случае надо признать влияние экономического состояния страны на эффективность менеджмента и искать пути выхода из этого замкнутого круга.
Лидерство должно быть эмоциональным, но еще оно должно быть нравственным. «Говорить о лидерстве - значит говорить о добродетели, потому что ... добродетель порождает доверие, без которого лидерство просто невозможно» [4, с. 8], а роль доверия в сложившихся условиях освещалась выше. Личностные навыки, образующие часть эмоционального интеллекта, по своему содержанию близки к одной из добродетелей (самообладание), полная совокупность которых представляет собой фундамент остальных навыков. «Лидерство - это не столько проявление власти над другими, сколько способность дать другим возможность проявить себя» [3, с. 36] - такой подход помогает по-настоящему реализовать идею самоуправления, а ведь это проявление другой добродетели - смирения; смирение же должно быть неотделимо от великодушия, без которого оно становится деструктивным, разрушая лидерский потенциал [4, с. 23-24].
Может создаться впечатление, что использование подобных терминов - это проявление клерика-лизации, чуждой научному, рациональному анализу действительности. Но изгнание нравственности из прогресса способно обернуться самыми печальными последствиями, история переполнена такими примерами. Поэтому когда возникает этическая дилемма, надо не делать вид, что ее нет, а искать прочные основания для ее разрешения. Юриспруденция достаточно давно признала необходимость именно такого подхода. В частности, российское право применяет понятия разумности, добросовестности, справедливости в Гражданском кодексе РФ и ряде других нормативных актов; подробное разъяснение признаков неразумности и недобросовестности членов совета директоров и топ-менеджеров дано Высшим Арбитражным Судом РФ в 2013 г. [14] Это позволяет принять, что благоразумие и справедливость также образуют нравственную основу лидерства [3, с. 63-79, с. 104-118], независимо от наших религиозных или антирелигиозных симпатий.
Наконец, включение мужества в число лидерских добродетелей вряд ли способно вызвать возражения. Еще А. Файоль, поясняя сформулированный им принцип власти, подчеркивал неотделимость
полномочий от ответственности, а ответственность предполагает, по его мнению, твердость, мужество руководителя [20, с. 93]. Помимо всего прочего, «мужество порождает способность идти на риск» [3, с. 90] - значит, это пусть не единственная, но необходимая предпосылка навыка адаптивности в составе эмоционального интеллекта.
Заключение
Пандемия высветила состояние не только медицины и здравоохранения, но и других сфер общественной жизни. Стало еще более понятно, что серьезные задачи не могут быть (по крайней мере, в мирное время) решены с помощью локальных прорывов - необходимы комплексные изменения в ряде взаимосвязанных областей. Такое, казалось бы, частное явление, как переход на удаленную работу, тянет за собой целый клубок управленческих проблем.
Менеджмент нельзя рассматривать как сумму более или менее изощренных технологий, а работников - как объект умелых манипуляций. Современный мир все больше проникается идеей сотрудничества и энтузиазма участников организаций - не потому, что это высоконравственно, а потому, что это эффективно. Но сотрудничество и энтузиазм могут возникать только на основе соответствующего эмоционального фона, который, в свою очередь, опирается на моральные качества всех участников и, прежде всего, руководителей. Таким образом, развитие экономики неразрывно связано с нравственным совершенствованием лидеров, с их восприятием и реализацией этических принципов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Баева И. Гибкий мир: как хотят работать в Швеции, Англии и России. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/365853-gibkiy-mir-kak-hotyat-rabotat-v-shvecii-anglii-i-rossii (дата обращения 17.12.2021).
2. Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 301 с.
3. Дианин-Хавард А. Нравственное лидерство. М.: Лидерпром, 2008. 208 с.
4. Дианин-Хавард А. Сотворенный для величия. СПб.: Институт Нравственного Лидерства Александра Диани-на-Хаварда, 2012. 96 с.
5. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с.
6. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. СПб.: Питер, 2004. 368 с.
7. КокореваМ., Мингазов С. Минтруда оценило число россиян на удаленке. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.forbes.ru/biznes/438827-mintrud-ocenili-cislo-rossian-na-udalennoj-rabote-v-3-mln-celovek (дата обращения 17.12.2021).
8. Кривошапко Ю. Кто чем самозанят. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://rg.ru/2019/01/28/nazvany-otrasli-gde-truditsia-bolshe-vsego-udalennyh-sotrudnikov.html (дата обращения 28.12.2021).
9. Латова Н.В. Культурная специфика россиян (этнометрический анализ на основе концепции Г. Хофстеда). [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://cyberlemnka.ru/artide/n/kultш•naya-spetsifika-rossiyan-etno-metricheskii-analiz-na-osnove-kontseptsii-g-hofsteda/viewer (дата обращения 21.01.2022).
10. Лиходиевский Е. 73 качества лидера. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://extraman.ru/kachestva-lidera (дата обращения 17.01.2022).
11. Малышев А.А. Эволюция практики удаленной работы в России и за рубежом // Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. 2018. № 3 (27).
12. Маршев В.И., Отабоев Ж.Б. Размышления о ролях менеджеров: прошлое и настоящее. [Электронный ресурс] . Режим доступа: https://cyberlemnka.ru/artide/n/razmysЫemya-o-rolyah-menedzherov-prosЫoe-i-nastoya-schee/viewer (дата обращения 15.01.2022).
13. МесконМ., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1995. 704 с.
14. О некоторых вопросах возмещения убытков лицами, входящими в состав органов юридического лица: Постановление Пленума ВАС РФ от 30.07.2013 № 62.
15. Рынок фриланса 2020: спрос на тексты и дизайн, рост среднего заработка несмотря на пандемию. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://vc.ru/kwork/192015-rynok-frilansa-2020-spros-na-teksty-i-dizayn-rost-srednego-zarabotka-nesmotrya-na-pandemiyu (дата обращения 28.12.2021).
16. Трифонова Н., Максимцев И., Майзель А., Пивоваров И. Международный менеджмент. СПб.: Питер, 2018. 704 с.
17. ХаннанМ., Фриман Дж. Структурная инерция и организационные изменения / В кн.: Управление изменениями: Хрестоматия. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2010.
18. Хэнди Ч. Время безрассудства. СПб.: Питер, 2001. 288 с.
19. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности. СПб.: Питер, 2002. 224 с.
20. ШелдрейкДж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. СПб.: Питер, 2001. 352 с.
21. Эллиотт Б. Новая роль для менеджера среднего звена. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-izmeneniyami/871646 (дата обращения 09.12.2021).
22. Янгер Дж. Глобальное исследование фриланса: Итоги. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://leader-id.storage.yandexcloud.net/event_doc/248849/61a13f32d9499845672940.pdf (дата обращения 28.12.2021).
23. Courtney E. Remote Work Statistics: Navigating the New Normal. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.flexjobs.com/blog/post/remote-work-statistics (дата обращения 25.12.2021).
24. Dingel J., Neman B. How Many Jobs Can be Done at Home? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://bfi.uchicago.edu/wp-content/uploads/BFI_White-Paper_Dingel_Neiman_3.2020.pdf (дата обращения 28.12.2021).
25. Edelman Trust Barometer 2021. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.edelman.eom/sites/g/files/ aatuss 191/files/2021 -03/2021%20Edelman%20Trust%20Barometer.pdf (дата обращения 09.01.2022).
26. Elliott B. Hybrid rules: The emerging playbook for flexible work. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://iutureforum.com/2021/01/28/hybrid-rules-the-emerging-playbook-for-ilexible-work (дата обращения 10.12.2021).
27. Geert Hofstede Cultural Dimensions. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://geert-hofstede.com/hof-stede_dimensions.php (дата обращения 21.01.2022).
28. Gratton L. Column: The End of the Middle Manager. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hbr.org/ 2011/01/column-the-end-of-the-middle-manager (дата обращения 10.12.2021).
29. Katz R. Skills of an Effective Administrator. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://hbr.org/1974/09/ skills-of-an-effective-administrator (дата обращения 17.01.2022).
30. The Future of Remote Work. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://nira.com/future-of-remote-work (дата обращения 17.12.2021).
31. The Next Great Disruption Is Hybrid Work - Are We Ready? [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work (дата обращения 25.12.2021).
