Механизмы управления  конструктор для управленцев Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Д. А. НОВИКОВ

МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ —

КОНСТРУКТОР ДЛЯ УПРАВЛЕНЦЕВ

D. A. NOVIKOV

CONTROL MECHANISMS ARE THE KIT FOR MANAGERS

Ключевые слова:

организационная система, активность, принятие решений, эффективность деятельности, механизм управления

В статье приводится краткое описание комплекса базовых механизмов управления организационными системами. Автор рассматривает механизмы планирования, организации, стимулирования (мотивации) и контроля.

Процесс принятия руководителем (далее в рамках традиции теории управления будет использоваться термин «Центр») управленческих решений направлен на то, чтобы в каждой конкретной ситуации выработать некоторое решение (рис. 1).

Конечно, желательно, чтобы это решение было «хорошим», научно говоря, — оптимальным. Но что имеется в арсенале руководителя для того, чтобы принять оптимальное реСитуация

Key words:

organizational system, activity, decision-making, efficiency of activity, mechanism of management

The article provides a brief description of the complex of the basic mechanisms of organizational system control. The mechanisms of planning, organization, incentives (motivation) and control are considered.

шение? Современный менеджмент предлагает руководителю набор лучших практик (best practices) — решений, принятых другими руководителями в некоторых типовых ситуациях и оказавшихся эффективными (в этих ситуациях ). Но для конкретного руководителя вероятность оказаться в своей практике в ситуации, точно совпадающей с описанной в учебнике по менеджменту, крайне мала. Выход — проанализировать допустимые

Управленческое решение -------------------------►

РУКОВОДИТЕЛЬ

(информация -----------------------------

о существенных параметрах — внешней среде, деятельности подчиненных и т. д.)

Рис. 1. Процесс принятия управленческих решений

Новиков Д. А. Механизмы управления - конструктор для управленцев

Государственная и муниципальная служба

Ситуация

(информация о существенных параметрах — внешней среде, решениях руководителя и т. д.)

ПОДЧИНЕННЫИ

Действие

Рис. 2. Процесс принятия решений подчиненным

решения (возможные варианты) и их последствия, после чего выбрать наилучшее.

Но для того чтобы руководитель мог прогнозировать последствия принимаемых решений, ему нужно знать реакцию на них его подчиненных. «Подчиненный» (человек, группа, коллектив — далее будет использоваться термин «агент»), точно так же, как и руководитель, обладает свойством активности — имеет свои предпочтения и интересы, т. е. тоже принимает решения о выбираемом действии (рис. 2). Для него элементом «ситуации» являются решения руководителя.

Таким образом, получаем упрощенную схему взаимодействия руководителя и подчиненного, приведенную на рис. 3.

Следовательно, руководитель должен прогнозировать поведение подчиненных как реакцию на то или иное управленческое решение. Взаимодействие, приведенное на рис. 3, представляет собой «замкнутый круг». Подставим вместо руководителя механизм управления — процедуру принятия им управленческих решений (на входе этой процедуры — действие подчиненного и внешняя ситуация, на выходе — конкретное управленческое решение). Получим

Рис. 3. Схема взаимодействия руководителя и подчиненного

структуру, приведенную на рис. 4, в рамках которой механизм управления детерминирует управленческие решения, принимаемые руководителем.

Искусство управления, условно говоря, заключается в том, чтобы добиться от подчиненных требуемых действий. Значит, необходимо выбрать такой механизм управления, при котором подчиненные выбирают требуемые для руководителя действия. Сделать это можно, сначала решив задачу анализа: имея модель поведения подчиненного, найти, какие действия он будет выбирать при том или ином механизме управления. А затем, имея решение задачи анализа, решить задачу синтеза — поиска механизма, приводящего к нужным действиям подчиненных.

Возникает вопрос: кто должен решать задачи анализа и синтеза? Возможно несколько вариантов. Первый вариант, когда руководитель сам решает эти задачи, пользуясь типовыми шаблонами и своим опытом. Второй

вариант — когда руководитель обращается за разработкой механизма управления к специалистам по организационному управлению.

В настоящей работе описаны некоторые «готовые» (уже известные и апробированные на практике) механизмы, подробное описание моделей и методик решения задач анализа и синтеза соответствующих механизмов можно найти в исследованиях [4, 2, 5], ссылки на которые приведены в порядке возрастания уровня формализации (основным математическим аппаратом являются теория игр [3] и теория графов [1]).

«Перезагрузка» менеджмента

Можно выделить четыре уровня абстракции (конкретности) рассмотрения управленческой деятельности:

1) концептуальный уровень (использующий максимально общие категории и не претендующий на опе-рациональность управленческой дея-

Новиков Д. А. Механизмы управления - конструктор для управленцев

Государственная и муниципальная служба

тельности, тем более в конкретных условиях);

2) уровень анализа (декомпозирующий и детализирующий описание деятельности объектов управления, позволяющий обнаруживать системные закономерности их функционирования);

3) уровень синтеза (агрегирующий и конкретизирующий описание деятельности объектов и субъектов управления, позволяющий находить наиболее эффективные закономерности их функционирования);

4) уровень реализации (максимально конкретный, операциональный, учитывающий все существенные аспекты как управленческой деятельности, так и деятельности объектов управления в конкретных условиях).

Традиционно менеджмент уделял основное внимание самым верхним и самым нижним уровням приведенной иерархии (соответственно, концептуальному уровню и уровню реализации — см. табл. 1), почти не делая акцентов на прогнозировании реакций управляемой системы на те или иные управляющие воздействия (агенты при этом считаются пассивными исполнителями планов).

Теория управления [5], наоборот, исследовала в основном задачи синтеза оптимальных механизмов управления и модели реакций управляемой системы на те или иные управляющие воздействия, то есть, средние два уровня — см. табл. 1.

Поэтому на сегодняшний день задача состоит в том, чтобы дополнить менеджмент средними уровня-

ми (анализ и синтез), а теорию управления — верхним (концептуальным) и нижним (реализации) уровнями. Следует признать, что в настоящей работе собственно решение математических задач анализа и синтеза остается практически вне рассмотрения — известные результаты используются при описании различных механизмов (с обзором соответствующих математических моделей можно ознакомиться в работе, посвященной механизмам управления [4], а их подробное описание — в исследовании теории управления организационными системами [5]).

Таким образом, в менеджменте остро ощущается необходимость перехода от несистематизированного и подавляющего своим объемом набора лучших практик к комплексу инструментов управления.

Управленческие циклы

Что отличает эффективного менеджера? Хорошее образование? Наверное. Большой опыт? Не обязательно. И образование, и опыт, в основном, относятся к тому, что в какой ситуации следует делать. А вот тому, как делать, практически не учат в вузе, а обучение на своих или чужих ошибках обходится слишком дорого.

Действительно, множество проблем в управлении организациями (фирмами, предприятиями, учреждениями и т. д.) самого разного масштаба и специализации возникает из-за того, что за грамотной декларацией целей нередко следует

Таблица 1

Менеджмент и теория управления

Уровень

абстракции

(конкрет-

ности)

Содержание управленческой деятельности

Что нужно знать для принятия эффективных управленческих решений

Менеджмент

Теория

управления

Концеп-

туальный

Анализа

Синтеза

Реализа-

ции

Выбор общих методов, видов, форм и т.д. управления

Терминологию, лучшие практики

Анализ

объекта

управления

Модель объекта управления (его реакцию на управляющее воздействие)

Синтез оптимального механизма, включая выбор частных методов, видов, форм и т.д. управления

Решение математической задачи синтеза и/или результаты имитационного (сценарного) моделирования

Реализация

механизма

Типовые схемы реализации процедур управления, лучшие практики

набор действий и мероприятий, имеющих к этим целям самое отдаленное отношение. В масштабах государства это проявляется, например, в том, что принимаемые законы не работают; в масштабах предприятия — в том, что распоряжения руководства приводят к результатам, которые прямо противоположны запланированным. Причина в том, что мало принять закон или распоряжение — необходимо предусмотреть механизмы их реализации.

Применительно к организационным системам механизм функционирования — это совокупность правил, законов и процедур, регламентирующих деятельность участников организационной системы, в том числе — их взаимодействие друг с другом.

Более узким является понятие механизма управления — совокупности процедур принятия управленческих решений.

Для описания функционирования систем управления используется

Новиков Д. А. Механизмы управления - конструктор для управленцев

Государственная и муниципальная служба

• Механизм последовательного распределения ресурсов

• Механизм активной экспертизы

• Механизм информацонного управления в активной экспертизе

• Механизм внутренних цен

• Конкурсный механизм

Механизм

комплексного

оценивания

Механизм

согласия

Двухканальный

механизм

Механизм

опережающего

самоконтроля

Контроль ) ( Организация

ЦИКЛ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

С

Стимулирование (мотивация)

Механизм смешанного финансирования Противозатратный механизм Механизм «затраты — эффект» Механизм оптимизации сети поставок Механизм выбора ассортимента

• Механизм стимулирования за индивидуальные результаты

• Механизм стимулирования встречных планов

• Механизм стимулирования за коллективные результаты

• Механизм унифицированного стимулирования

• Механизм информационного управления в аккордной оплате труда

• Механизм бригадной оплаты труда

Рис. 5. Комплекс механизмов управления в цикле управления: «Планирование — Организация — Стимулирование — Контроль»

понятие управленческого цикла, т. е. модели, описывающей процесс управления как циклическое повторение типовых этапов. На сегодняшний день известно несколько десятков моделей описания управленческого цикла. В настоящей работе будет широко использоваться структурирование функций и механизмов управления в соответствии с циклом А. Файоля: Планирование — Организация — Стимулирование (мотивация) — Контроль (изначально при-

сутствовавший у Файоля этап координации опускается, поскольку координация в одинаковой степени необходима на всех перечисленных этапах). Последовательность реализации этих функций составляет цикл управленческой деятельности (см. рис. 5, на котором приведены также механизмы управления, которые могут использоваться на соответствующих этапах). Краткое описание сути этих механизмов приводится в следующем разделе.

Механизмы планирования

Механизм распределения (планирование распределения) ресурса предназначен для распределения ресурса на основе заявок объектов управления — агентов — на предоставление желаемого количества ресурса в условиях дефицита (распределяемый ресурс ограничен) и в условиях отсутствия у субъекта управления — Центра — информации об оптимальном для каждого из агентов количестве ресурса. Механизм обеспечивает достоверность сообщаемых агентами заявок. Путем настройки параметров механизма (приоритетов, цен, ставок и т. д.) Центр может минимизировать свои потери, связанные с отклонением итогового распределения ресурсов от оптимального (которого можно было бы достичь, если бы Центр точно знал, какого количества ресурсов достаточно агентам).

В рамках механизма активной экспертизы производится опрос мнений экспертов и их обработка (с помощью заранее объявленной процедуры) с целью выработки итогового решения — результата экспертизы. Настройка механизма активной экспертизы заключается в выборе процедуры обработки сообщений экспертов. Поэтому может сложиться ситуация, когда эксперт будет сообщать недостоверную информацию, стараясь, тем самым, приблизить итоговое решение к наиболее предпочтительно -му для себя. Поэтому важной задачей при настройке механизма активной экспертизы является подбор такой процедуры обработки мнений экс-

пертов, которая побуждает их сообщать достоверную информацию.

Основная идея информационного управления в активной экспертизе заключается в том, что при фиксированной процедуре обработки мнений экспертов организатор экспертизы, конфиденциально сообщая актив -ным экспертам информацию (в общем случае не обязательно достоверную) о мнениях других экспертов, стремится повлиять на сообщения экспертов нужным для себя образом.

Механизм внутренних (внутрифирменных, внутрикорпоративных) цен применяется при взаиморасчетах внутри предприятий (в системе внутрифирменного хозрасчета) или между предприятиями корпорации. При вертикальной интеграции внутрифирменная цена является инструментом деления прибыли между участниками технологической цепи. В случае горизонтальной интеграции внутренняя цена является инструментом согласования интересов предприятий (подразделений) с интересами Центра. Центр собирает с подчиненных подразделений (агентов) информацию о том, за какую цену какой объем продукции каждое из подразделений готово выпустить — зависимость оптимального выпуска или плана от внутренней цены. На основании данной информации Центр определяет внутреннюю цену продукции, при которой суммарный выпуск продукции равен требуемому. При достаточно большом количестве агентов механизм внутренних цен обеспечивает досто-

Новиков Д. А. Механизмы управления - конструктор для управленцев

Государственная и муниципальная служба

верность сообщенной информации (им выгодно выявлять истинную зависимость оптимального выпуска от внутренней цены), а также минимум затрат на выпуск требуемого количества продукции.

Общая идея любого конкурса заключается в использовании следующей процедуры. Определяется эффективность участника (конкурсанта). Как правило, это — отношение оценки социального или экономического эффекта (известной, например, в результате объективной экспертизы или сообщаемой самим участником) к сообщенной участником оценке требуемого ресурса, затрат и т. д. Далее участники, удовлетворяющие условиям конкурса, упорядочиваются по убыванию эффективности. Победителем (или победителями) объявляется участник, занявший первое место (или, соответственно, несколько первых мест — в зависимости от условий конкурса). Победители получают ресурс в требуемом количестве. Число победителей зависит от количества распределяемого ресурса, замещаемых должностей. Различие между разными конкурсными механизмами заключается в применяемых процедурах определения победителей.

Механизмы организации

Основная идея механизмов смешанного финансирования заключается в объединении средств заказчика и собственных средств исполнителей для выполнения проекта (программы, задания и т. д.), причем величина доли привлеченного финансирова-

ния является гибко настраиваемой. Смешанное финансирование из двух (а иногда и более источников) позволяет во многих случаях обеспечить финансами выполнение проекта. Механизм смешанного государственночастного финансирования обеспечивает большее привлечение средств частных фирм, чем в случае только непосредственного финансирования фирмами проектов, или в случае только государственного финансирования.

Противозатратными называются такие механизмы управления, которые побуждают каждого агента максимально повышать эффективность своей деятельности, выполнять соответствующую работу с высоким качеством и минимальными затратами. В основе использования противозатратных механизмов лежит следующая общая идея. Предположим, что прибыль агента зависит от переменных двух типов: параметров, выбираемых самим агентом (например, затраты), и параметров, устанавливаемых Центром (например, гибкий норматив рентабельности, коэффициенты ценообразования, налогообложения). Задача Центра заключается в определении таких значений выбираемых им параметров, чтобы прибыль агента увеличивалась при снижении затрат, а цена при этом уменьшалась. Другими словами, рентабельность производства должна увеличиваться при уменьшении затрат и увеличении потребительских свойств выпускаемой продукции. А цена продукции должна уменьшаться.

Механизм «затраты—эффект (приоритизации)» используется для распределения ресурса (финансовых средств) между потребителями (агентами). Основная идея механизма заключается в следующем. Определяется эффект от использования агентом полученных средств. Делается это, например, с помощью экспертизы, или эффект сообщается самим агентом. Далее агенты сообщают свои заявки на количество ресурса, требуемого им для достижения соответствующего эффекта. Затем эффективность агента определяется как отношение эффекта к сообщенной агентом заявке на ресурс. Агенты упорядочиваются по убыванию эффективности. Для получения максимального общего эффекта сначала удовлетворяется заявка самого эффективного агента, затем следующего по эффективности и т. д. Этот механизм является частным случаем механизмов распределения ресурсов и конкурсных механизмов.

Механизм оптимизации сетей поставки позволяет согласованно и оптимально распределить потоки готовой продукции по рынкам сбыта, найти наиболее выгодные источники и пути дистрибуции, определить среднесрочные планы производства, запланировать источники и способы доставки сырья, определить рациональную стратегию работы со складами. Этот механизм используется при сценарном моделировании развития бизнеса, в частности при расчете экономического эффекта от открытия (закрытия) складских, сбытовых или производственных подразделений,

в частности при оценке эффекта вертикальной интеграции. Механизм основывается на численном решении (с помощью специализированных программ) многомерной задачи линейной оптимизации.

Механизм выбора ассортимента является эффективным способом проведения ассортиментной политики (какие продукты выпускать, выпуск каких продуктов увеличивать, а каких — сокращать и т. д.). В основе механизма лежит маржинальный анализ. Маржинальная прибыль равна выручке за вычетом прямых затрат, а маржинальная рентабельность равна маржинальной прибыли на единицу прямых затрат (оборотных средств). Очевидно, что продукты с высокой маржинальной рентабельностью являются более выгодными. Суть эффективной ассортиментной политики заключается в том, чтобы по возможности максимизировать выпуск продуктов с высокой маржинальной рентабельностью. Механизм относится к классу конкурсных механизмов.

Механизмы стимулирования

Механизм стимулирования за индивидуальные результаты предназначен для побуждения агентов к выбору действий, выгодных для Центра, а также для повышения интенсивности труда сотрудников и мотивации их к достижению более высоких производственных результатов. Идея механизма состоит в том, что оплата сотруднику включает тарифную (постоянную) и переменную части. Вторая из них зависит либо от интенсивности труда

Новиков Д. А. Механизмы управления - конструктор для управленцев

Государственная и муниципальная служба

сотрудника (если она может быть измерена), либо от результатов его деятельности (если усилия измерить невозможно). Настройка механизма позволяет достичь требуемой Центру отдачи от сотрудников с минимальными затратами на стимулирование.

При стимулировании только за выполнение и перевыполнение назначенного Центром плана агент не заинтересован в получении большего, т. е. более «напряженного» плана, т. к. это требовало бы от него приложения больших усилий (затрат). Агент может информировать Центр о своих предпочтениях, сообщая свою оценку плана — так называемый «встречный план». В механизме стимулирования встречных планов агент поощряется за формирование более согласованного с интересами Центра, но напряженного для себя «встречного плана».

Механизм стимулирования за коллективные результаты рассчитан на ситуации, когда Центр не может наблюдать действие каждого агента в отдельности, а знает лишь некий агрегат

— результат деятельности всего коллектива в целом. Оказывается, что если Центр может определить минимальные затраты, которые должны понести все агенты для достижения общего результата, то эффективная система стимулирования будет иметь следующий вид: каждому агенту компенсируются его минимальные затраты при условии, что результат коллективной деятельности удовлетворяет требованиям Центра. Более того, оказывается, что Центр не несет никаких

потерь, не наблюдая индивидуальные действия каждого агента, что существенно снижает нагрузку на Центр по получению и обработке информации.

Механизм унифицированного стимулирования рассчитан на ситуации, когда Центр должен мотивировать большие коллективы агентов и стремиться использовать «демократические» методы управления, а также сократить объемы перерабатываемой информации. При унифицированном стимулировании зависимость вознаграждения агентов от трудозатрат (или достигнутых результатов) одинакова для всех агентов. Оказывается, что в ряде случаев такая унификация не приводит к потере эффективности и фонд оплаты труда расходуется оптимальным образом. Иногда же унифицированное управление крайне неэффективно — отказ от стремления учесть индивидуальные особенности агентов приводит к неэффективному расходованию финансовых ресурсов. Частным случаем механизма унифицированного стимулирования является соревновательный механизм стимулирования.

Механизм информационного управления применяется в тех случаях, когда имеется неопределенность, притом Центр обладает более полной информацией, чем агенты. Поскольку агенты выбирают действия на основе собственной информированности, Центр может повлиять на их действия, манипулируя информацией, т. е. меняя информированность агентов, например, за счет сообщения каждому агенту информации о про-

изводительности труда или планах других агентов.

Механизм бригадной оплаты труда ориентирован на поощрение трудовых коллективов (например, участка, отдела, цеха, бригады и т. п.), основной формой организации работы которых является коллективный труд работников (с учетом индивидуального вклада каждого работника). В основу процедур стимулирования членов коллектива положено распределение фонда премирования на основе коэффициентов их трудового участия.

Механизмы оценки и контроля

При использовании механизмов комплексного оценивания осуществляется переход от детального описания сложного объекта (с применением большого количества показателей и параметров) к агрегированному описанию, основанному на небольшом числе обобщенных характеристик объекта. Механизмы позволяют регулярно отслеживать, своевременно оценивать (с учетом приоритетов Центра) результаты деятельности объекта, а также изменения, происходящие с ним как в результате функционирования объекта, так и в зависимости от влияния внешней среды.

Механизм согласия предназначен для выработки согласованного распределения финансовых ресурсов между несколькими направлениями финансирования. Для этого создаются экспертные комиссии, каждая из которых вырабатывает согласованное решение о соотношении размеров финансирования данного направле-

ния и фиксированного базового направления (число комиссий на единицу меньше числа направлений). На основе информации, полученной от всех экспертных комиссий, определяется распределение финансовых ресурсов между всеми направлениями таким образом, что соотношение величины финансирования между каждым направлением и базовым равно оценке соответствующей экспертной комиссии. Механизм обеспечивает сообщение экспертными комиссиями достоверной информации.

Основная идея двухканального механизма заключается в том, что параллельно используются два канала принятия решений. На основе сравнительной оценки эффективности решений, предложенных различными каналами, формируются стимулирующие воздействия — определяется размер вознаграждений каждого из каналов. Первый канал принимает решения. Относительно второго возможны различные варианты — либо он активен (решения в нем вырабатывают люди), либо является советующим (компьютерным, «нормативным»), и его предложения используются для формирования норматива эффективности управления, с которым сравнивается фактическая эффективность принятых первым каналом решений.

Механизм опережающего самоконтроля предназначен для своевременного информирования Центра о возможных отклонениях результатов деятельности агентов от плана. Чем раньше Центр узнает от агентов о воз-

Новиков Д. А. Механизмы управления - конструктор для управленцев

Государственная и муниципальная служба

можных срывах в выполнении планового задания (по срокам, финансам и т. д.), тем более эффективное и своевременное решение он может принять (либо это дополнительные меры по ликвидации отклонений и уменьшению потерь, либо корректировка плана и др.). Суть механизма состоит в том, что штрафы агентов при корректировке плана тем меньше, чем раньше они сообщают об этой корректировке, и эти штрафы меньше, чем штрафы за невыполнение плана.

* * *

Результаты теоретического и имитационного исследования механизмов управления организационными системами находят свое применение при решении широкого круга практических задач управления в самых разных прикладных областях:

— предприятия, корпорации и регионы;

— проекты и программы;

— образовательные системы;

— социальные системы;

— организационно-технические системы;

— эколого-экономические системы.

В целом описано около двух десятков базовых механизмов управления, реализующих функции планирования, организации, стимулирования и контроля. Этот комплекс базовых механизмов управления представляет собой «конструктор» — набор (открытый для дальнейшего расширения) инструментов управления организационным поведением, используя которые можно «собирать» более сложные комплексные механизмы.

Тем не менее предложить рецепты на все случаи жизни, наверное, нельзя, поэтому одной из базовых компетенций руководителя или консультанта по организационному управлению является умение самостоятельно конструировать новые механизмы управления, эффективные в тех ситуациях, в которых на практике приходится принимать решения.

1. Бурков В. Н., Заложнев А. Ю., Новиков Д. А. Теория графов в управлении организационными системами. М.: Синтег, 2001.

2. Бурков В. Н., Коргин Н. А., Новиков Д. А. Введение в теорию управления организационными системами: Учебник | под ред. Д. А. Новикова. М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2009.

3. Губко М. В., Новиков Д. А. Теория игр в управлении организационными системами. М.: Синтег, 2002.

4. Механизмы управления | под. ред. Д. А. Новикова. М.: Ленанд, 2011.

5. Новиков Д. А. Теория управления организационными системами. М.: Физматлит, 2007.

References

1. Burkov V. N., Zalozhnev A. Yu., Novikov D. A. Teoriya grafov v upravlenii organizatsionnymi sistema-mi. M.: Sinteg, 2001.

2. Burkov V. N., Korgin N. A., Novikov D. A. Vvedenie v teoriyu upravleniya organizatsionnymi sistemami: Uchebnik | Pod red. D. A. Novikova. M.: Knizhnyy dom «LIBROKOM», 2009.

3. Gubko M. V., Novikov D. A. Teoriya igr v upravlenii organizatsionnymi sistemami. M.: Sinteg, 2002.

4. Mekhanizmy upravleniya | Pod. red. D. A. Novikova. M.: Lenand, 2011.

5. Novikov D. A. Teoriya upravleniya organizatsionnymi sistemami. M.: Fizmatlit, 2007.