CC BY
140
ее основе выстраивать индивидуальную траекторию саморазвития.
Следует отметить, что процесс подготовки представителей художественной интеллигенции на основе компе-тентностного подхода является весьма сложным и зависит от множества факторов. Предложенные способы деятельности являются лишь одним из возможных вариантов работы, которая требует дополнительной рефлексии и научно-образовательной дискуссии. В этой связи нужны дальнейшие исследования по проблемам методологии социально-культурной и художественной деятельности, направленные на уточнение структурных компонен-
IGNATOVA I.B., VVEDENSKIY V.N. PECULIARITIES OF ARTISTIC INTELLIGENTSIA TRAINING IN MODERN CONDITIONS
The authors focus on the problems of artistic intelligentsia training in modern conditions. The features of modernization of the structure and the technologies of the educational process in this sphere are considered. The possibility of realization of the continuous vocational training is shown on an example of the structure BSICA. The way of synthesis of the subject matters into one professionally-cultural space on an example of studying the methodology of the design activity is offered, the three-level model of the professional competence of the higher school teacher is presented.
Key words: socio-cultural education, BSICA, business incubator, research and education center, methodology socio-cultural activities, methodology of design activity, professional competence, three-level model of professional competence.
тов профессиональной компетентности представителей художественной интеллигенции.
Литература
1. Стукалова О.В. Культурно-творческое развитие и профессиональное становление будущих специалистов в сфере культуры и искусства. М.: ИХО РАО, 2011.
2. Игнатова И.Б. Внеучебная воспитатель-
ная деятельность в вузе (на примере вузов Белгородской области). Белгород: БелГИК, 2005. 252 с.
3. Новиков А.М., Новиков Д.А. Методоло-
гия. М.: СИНТЕГ, 2007. 668 с.
4. Введенский В.Н. Педагогическая профес-
сия как социальный институт: сущность, модель развитие. Берлин, 2011.
А.Б. ПРОКОФЬЕВ, профессор, проректор
А.Г. ПРОХОРОВ, доцент И.С. ТКАЧЕНКО, инженер Самарский государственный аэрокосмический университет им. академика С.П. Королёва
Механизмы эффективного взаимодействия структурных подразделений в исследовательском университете
В статье рассматриваются механизмы взаимодействия структурных подразделений ведущих университетов в условиях их проектной деятельности. Проведен анализ существующих форм и механизмов управления университетом при реализации Программы развития. Описанные механизмы представляют значительный интерес с точки зрения их возможного распространения и внедрения в ведущих университетах Российской Федерации.
Ключевые слова: структурные подразделения университета, механизмы взаимодействия, проектная деятельность, национальный исследовательский университет, Программа развития, инфраструктура, управление.
Инновационная деятельность лежит в основе научно-технического и социального прогресса любого общества. В последние годы у государства и российского бизнеса появились финансовые возможности поддержать развитие наукоёмкого сектора экономики. Разработаны и утверждены государственные программы и ряд конкретных проектов в этом направлении, выделены весьма значительные средства. Появилась новая доктрина, согласно которой в Российской Федерации формируется сеть ведущих инновационных вузов. В её состав входят национальные исследовательские университеты, федеральные университеты и университеты с особым статусом (МГУ им. М.В. Ломоносова и Санкт-Петербургский государственный университет).
В национальных исследовательских университетах реализуется концепция, которую условно можно определить как «50% - образование, 50% - наука»; данный принцип закреплен в их Программах развития.
Ключевым фактором, определяющим успешность реализации Программы развития университета, является эффективное взаимодействие его структурных подразделений. В этой связи разработка соответствующих институциональных механизмов и их отработка в процессе реализации Программы развития является весьма актуальной задачей.
В зависимости от функций и обязанностей принято различать следующие виды управления вузом:
■ стратегическое;
■ оперативное;
■ управление по приоритетным направлениям развития (ПНР);
■ информационно-аналитическое;
■ экспертное.
Стратегическое управление. Руководителем программ развития во всех инновационных вузах является ректор университета. Он несёт персональную ответственность за реализацию и конечные результаты программы, целевое и эффективное использование выделяемых финансовых средств. Ректор представляет учредителю университета ежегодный отчёт о достижении результатов по ключевым индикаторам и показателям Программы. Ректор определяет формы и методы управления реализацией Программы.
Для обеспечения стратегического управления в инновационных вузах создаются советы. Советы Программы созданы в следующих инновационных вузах:
■ Дальневосточный федеральный университет;
■ Нижегородский государственный университет имени Н.И. Лобачевского;
■ Российский государственный университет нефти и газа имени И.М. Губкина;
■ Самарский государственный аэрокосмический университет имени академика С. П. Королёва;
■ Томский государственный университет.
Совет Программы осуществляет стратегическое руководство Программой и принимает основные решения в отношении реализации проектов программы. Совет регулярно рассматривает общий ход выполнения программы и даёт исполнительной дирекции
рекомендации по её корректировке, оформленные в виде распоряжения руководителя Программы.
Следует отметить, что в конкретных вузах не все из вышеперечисленных позиций входят в состав совета программы или могут наименоваться иначе.
Например, в Дальневосточном федеральном университете созданы так называемые Администраторы задач. Достижение цели развития университета обеспечивается путём выполнения взаимоувязанных по срокам, ресурсам и источникам финансового обеспечения мероприятий и скоординированного решения ключевых задач. Таким образом, выделяется ряд задач, по каждой из которых избирается администратор (заместитель проректора).
В Совет Программы Томского государственного университета, возглавляемый руководителем Программы, входят руководители выполняемых задач (проректоры университета), которые несут ответственность за организационные и финансовые условия их решения, осуществляют контроль за получением конечных результатов, а также ответственные исполнители по ПНР, утверждаемые приказом ректора университета.
Для рассмотрения результатов выполнения программы во многих инновационных вузах созданы попечительские (наблюдательные) советы. Отметим, что в состав попечительских советов некоторых вузов входят представители органов государственной и муниципальной власти, крупных корпораций, ведущих научно-образовательных центров, представители бизнеса.
Основные функции попечительского совета:
• рассмотрение материалов о ходе реализации мероприятий программы;
• разработка предложений и реко-
мендаций по приоритетным направлениям деятельности в рамках программы;
• организация мероприятий, связанных с привлечением дополнительных средств для финансирования приоритетных программных расходов университета.
В Казанском государственном технологическом университете попечительский совет, помимо этого, координирует взаимодействие университета с работодателями, привлекает к преподаванию ведущих специалистов предприятий и организаций, организует все виды практики и стажировки студентов на предприятиях, содействует трудоустройству выпускников.
Для координации выполнения мероприятий Программы создаётся координационный совет. Ключевые функции координационного совета:
• разработка плана реализации Программы и управление его корректировками;
• управление бюджетом Программы;
• формирование плана разработки нормативных и методических документов, необходимых для реализации Программы, включая порядок документирования результатов ее выполнения;
• утверждение внутренних нормативных документов, связанных с реализацией Программы;
• рассмотрение хода реализации Программы;
• организация привлечения дополнительных внебюджетных средств;
• организация взаимодействия с партнерами университета.
Оперативное управление. Для контроля за достижением показателей эффективности реализации Программы и своевременного оформления отчётности в большинстве инновационных вузов создаётся дирекция программы.
Работа дирекции регламентируется отдельным положением, утверждаемым ректором. Во главе данного органа стоит исполнительный директор Программы.
Управление по ПНР. В соответствии с целью развития университета выделяются приоритетные направления развития (ПНР) вуза, на которых концентрируются основные управленческие усилия, финансовые и человеческие ресурсы.
Основными задачами советов по ПНР являются:
V определение требований к профессиональной подготовке кадров в соответствии с реальными потребностями различных секторов экономики, организация практик и трудоустройство выпускников;
V разработка и реализация совместных научно-исследовательских проектов, позволяющих на основе использования конкурентных преимуществ сторон добиться результатов мирового уровня и др.
В некоторых вузах, например, в Новосибирском государственном университете, созданы общеуниверситетские рабочие группы во главе с руководителями задач - проректорами и членами ректората университета. Здесь по каждому ПНР создана рабочая группа из представителей вовлечённых в данное ПНР факультетов, научно-исследовательских подразделений и стратегических партнёров.
Одним из основных принципов реализации Программы развития университета является максимальная вовлеченность подразделений и коллектива вуза в процесс выполнения мероприятий.
В этой связи возникает необходимость разработки механизмов взаимодействия структурных подразделений
университета, направленных на повышение эффективности выполнения мероприятий.
Источником финансирования Программы развития вуза являются бюджетные средства, выделяемые Минобрнауки РФ. При этом обязательным условием является обеспечение софи-нансирования программ на уровне не менее 20% от бюджетного финансирования в первые пять лет реализации Программы, а в последующие пять лет программа развития вуза должна осуществляться университетом за счёт собственных внебюджетных средств. В результате по окончании реализации Программы развития университет должен обеспечить объём софинансиро-вания, равный объему средств, выделяемых из государственного бюджета, или превышающий его.
На рис. 1 представлен механизм взаимодействия структурных подразделений Самарского государственного аэрокосмического университета им. академика С.П. Королёва (внешний уровень). Бюджетные и внебюджетные средства поступают по указанным направлениям в структурные подразделения, участвующие в реализации Программы развития. К таковым относятся кафедры, институты (в т.ч. научно-исследовательские), центры, лаборатории, научно-образовательные центры и др.
В результате выполненных работ формируются отчётные материалы, которые в зависимости от источника финансирования представляются в Министерство образования и науки РФ либо в структуру, осуществлявшую финансирование данного вида работ.
Кроме отчётных материалов, результатом выполненных работ являются также численные значения индикаторов и показателей Программы, которые представляются исполнителем (университетом) заказчику (Мин-
Рис. 1. Механизм взаимодействия структурных подразделений университета
(внешний уровень)
обрнауки) посредством автоматизированной системы мониторинга национальных проектов.
Распределение финансовых средств на реализацию мероприятий Программы развития между структурными подразделениями университета требует разработки отдельного механизма, который представляет собой схему взаимодействия структурных подразделений университета при организации работ по выполнению Программы развития (рис. 2).
Процесс выполнения Программы развития начинается с генерации
структурными подразделениями, непосредственно участвующими в реализации Программы, заявок на выполнение работ по мероприятиям и заявок на закупку нового оборудования. Этап сбора заявок от структурных подразделений обычно охватывает первый квартал года.
Заявки рассматриваются Дирекцией Программы и по итогам рассмотрения направляются на утверждение на Совете Программы развития. Отбор заявок завершается решением Совета о выделении средств. Затем заявки направляются в Конкурсную комиссию универ-
Рис. 2. Механизм взаимодействия структурных подразделений университета при организации работ по выполнению Программы развития СГАУ
ситета, где в соответствии с Федеральным законом № 94-ФЗ они проходят процедуру по оформлению конкурсной документации и выставляются на конкурс в форме лотов на официальном сайте Российской Федерации для размещения информации о размещении заказов (http://zakupki.gov.ru/).
В случае закупки оборудования поставщик определяется в процессе проведения конкурсной процедуры. В случае выполнения работ по Программе развития структурное подразделение, подавшее заявку на данный вид работ, формирует временный творческий коллектив и заявку (по форме, определенной в конкурсной документации) для участия в конкурсе.
Результатом проведения конкурсных процедур является заключение государственных контрактов между университетом и победителем конкурса, после чего начинается этап выполнения работ (или осуществляется поставка оборудования).
На этапе выполнения работ наибольшее значение приобретают процессы взаимодействия структурных
подразделений, участвующих в реализации Программы развития (ведущих проектную деятельность по приоритетным направления развития вуза), с общеуниверситетскими подразделениями, обеспечивающими успешную реализацию мероприятий Программы. Механизм взаимодействия структурных подразделений при выполнении Программы развития внутри университета представлен на рис. 3.
К числу общеуниверситетских подразделений, обеспечивающих успешную реализацию мероприятий Программы развития СГАУ, относятся: научно-исследовательская часть и входящие в её состав отдел сопровождения научных исследований и финансово-экономический отдел НИЧ; управление инновационных программ; управление обеспечения инновационной деятельности; управление образовательных программ; планово-финансовое управление; международный отдел; бухгалтерия; другие службы.
Научно-исследовательская часть (НИЧ) проводит научные исследования в сотрудничестве с научными уч-
Рис. 3. Механизм взаимодействия структурных подразделений при выполнении Программы развития внутри университета
реждениями Российской академии наук и отраслевых академий наук, с научными организациями и предприятиями различных форм собственности на основе совместных программ, планов, используя при этом различные формы взаимодействия, включая создание научных, учебно-научных центров, научно-исследовательских институтов, временных творческих коллективов,
научно-технологических парков, инновационных центров и иных подразделений.
Одним из важнейших направлений деятельности НИЧ является закупка нового учебно-исследовательского и научного оборудования (на этапе сбора и рассмотрения заявок, подготовки конкурсных документов, решения вопросов, связанных с размещением за-
купленного оборудования на площадях университета и др.).
В сферу деятельности отдела сопровождения научных исследований входит подготовка конкурсных заявок на госбюджетные научные исследования и их дальнейшее организационно-методическое сопровождение, организация научных проектов по заданиям коммерческих структур, учёт и анализ результатов научной деятельности университета.
Финансово-экономический отдел НИЧ создан с целью планирования, организационно-финансового и технического сопровождения НИОКТР, научно-технических услуг, договоров по изготовлению и поставке разработанной ранее научно-технической продукции научными подразделениями, кафедрами и другими структурными подразделениями университета, выполняющими отдельные проекты по НИОКТР, для организации учета и контроля их исполнения. В сферу деятельности отдела также входит финансовое сопровождение государственных контрактов, выполняемых за счет бюджетных средств и средств софи-нансирования.
Основными функциями Управления инновационных программ является координация деятельности структурных подразделений, участвующих в реализации мероприятий Программы, сбор, оформление, анализ отчетной документации и предоставление ее заказчику, функции контроля и планирования выполнения основных показателей Программы.
Основными направлениями работы Управления обеспечения инновационной деятельности являются: реклама и маркетинг научно-инновационной деятельности университета, охрана и эффективное использование интеллектуальной собственности вуза, орга-
низация инвестиций в инновационную деятельность, трансфер технологий и научных разработок, методическая поддержка научно-технологического парка «Авиатехнокон» СГАУ, малых инновационных предприятий, входящих в инновационный пояс университета.
Управление образовательных программ проводит работы по планированию, организации, контролю и анализу результатов научно-методической работы в университете, пропаганде и внедрению в учебный процесс передовых педагогических методик, обобщению и анализу отечественного и зарубежного опыта разработки и использования новых интенсивных образовательных технологий, разработке практических рекомендаций по внедрению новых форм, методов и средств обучения с целью интенсификации учебного процесса, по повышению эффективности управления качеством подготовки выпускников, совершенствованию организации процессов лицензирования, государственной аттестации и аккредитации образовательных программ.
Планово-финансовое управление осуществляет нормативно-методическое, организационное и техническое сопровождение процесса разработки, а также текущий контроль исполнения бюджетов всех уровней по доходам и расходам. В рамках реализации Программы развития СГАУ планово-финансовое управление отвечает за все финансовые показатели и отчетность перед Минобрнауки РФ.
Основными задачами международного отдела при реализации Программы развития СГАУ являются расширение международного научно-технического сотрудничества с зарубежными учебными заведениями и фирмами с целью вхождения в миро-
вую систему науки и образования и совместной разработки научно-технической продукции; организация и проведение стажировок и повышения квалификации сотрудников вуза, а также приглашение иностранных ученых и специалистов для чтения лекций и совместной работы на базе университета.
Основные задачи бухгалтерии: организация бухгалтерского учёта финансово-хозяйственной деятельности, контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, нормативное регулирование бухгалтерского учета и отчетности, постановка на баланс матери-
альных и нематериальных объектов и другие функции, предусмотренные бухгалтерским учетом.
Необходимо отметить, что в достижении положительных результатов при реализации Программы развития университета существенную роль играет система менеджмента качества. При этом функции внутреннего контроля и информационного взаимодействия между структурными подразделениями вуза эффективно выполняет информационно-аналитическая система мониторинга деятельности подразделений и количественной оценки качества результатов работы университета.
PROKOFIEVA, PROKHOROVA, TKACHENKO I. MECHANISMS OF EFFECTIVE INTERACTION BETWEEN LEADING UNIVERSITIES’ STRUCTURAL DIVISIONS IN THE CONDITIONS OF THEIR PROJECT ACTIVITIES
In the article the mechanisms of interaction between the leading universities’ structural divisions in the conditions of their proj ect activities are considered. The analysis of the existing forms and mechanisms of administration of the universities realizing the Programs of development is carried out. The described mechanisms may be of interest from the point of view of their possible distribution and introduction in the leading universities of the Russian Federation.
Key words: university’s structural subdivisions, interaction mechanisms, project activities, national research university, development Program, infrastructure, administration.
НАУЧНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ
Импакт-фактор РИНЦ 2010
2 Вопросы экономики 3,492
14 Вопросы образования 0,942
15 Социологические исследования 0,91
31 Вопросы философии 0,735
32 Открытое образование 0, 699
68 Философия образования 0,538
70 Педагогика 0,528
79 Высшее образование в России 0,506
189 Alma mater (Вестник высшей школы)
0,318
