CC BY
77
МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ОТНОШЕНИЯМИ С ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ
СТОРОНАМИ КОМПАНИИ
А.И. Тюрина, магистрант
Санкт-Петербургский государственный университет (Россия, г. Санкт-Петербург)
DOI: 10.24411/2411-0450-2020-10515
Аннотация. В последние десятилетия теория заинтересованных сторон (теория стейкхолдеров) активно развивалась и, в настоящее время, широко применяется в стратегическом управлении компанией. В основе теории лежит обоснование необходимости учитывать в стратегическом управлении компанией как воздействие ее деятельности на широкий круг заинтересованных сторон (ЗС), так и возможное их воздействие на компанию, а также возникающие в связи с этим риски. Все большее число компаний, осознавая роль заинтересованных сторон в развитии бизнеса, минимизации рисков и повышении корпоративной устойчивости, выстраивают долгосрочные отношения с ЗС и корпоративные системы управления отношениями с ЗС. Подтверждением этого являются нефинансовые отчеты компаний. В России, к сожалению, не более 90 компаний, около 30% из которых являются зарубежными, интегрируют в свою деятельность взаимодействие с заинтересованными сторонами и отчитываются об этом в нефинансовых отчетах. Цель данной статьи заключается в том, чтобы проанализировать существующие основы для формирования механизма управления отношениями с заинтересованными сторонами компании. Автор провел анализ имеющейся нормативной базы в области взаимодействия с заинтересованными сторонами, а также структурировал основные этапы и соответствующие им методы и инструменты этого процесса.
Ключевые слова: заинтересованные стороны, стейкхолдер-менеджмент, механизм управления отношениями, стратегическое управление, корпоративная ответственность.
Вовлечение заинтересованных сторон -это процесс, используемый организацией для привлечения соответствующих заинтересованных сторон с четкой целью достижения согласованных результатов. В настоящее время он также признан в качестве основополагающего принципа отчетности, поскольку он обязывает организацию привлекать заинтересованные стороны к выявлению существенных проблем и реагированию на них, а также отчитываться, объяснять и отвечать перед заинтересованными сторонами за принимаемые решения, действия и результаты деятельности.
Принцип взаимодействия с заинтересованными сторонами является ключевым во многих стандартах, инициативах и руководствах, даже если они не посвящены узко теме взаимодействия со стейкхолдера-ми. Так, например, в России существует Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО
26000-2012 «Руководство по социальной ответственности», в котором одним из принципов ведения социально ответственной деятельности является уважение интересов заинтересованных сторон, а также выделяются три важные взаимосвязи: между организацией и обществом; между организацией и ее заинтересованными сторонами; между заинтересованными сторонами и обществом [1].
Кроме того, существует Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54598.1-2015 «Менеджмент устойчивого развития», по которому главным механизмом по решению задач в области устойчивого развития должен стать процесс определения, идентификации и вовлечения заинтересованных сторон компании в ее основную деятельность [2].
Социальная хартия российского бизнеса одним из основных принципов провозглашает партнерство в бизнесе, подразумевая
взаимодействие с акционерами, собственниками, инвесторами, работниками, потребителями, деловыми партнерами [3], т.е. по сути, со всеми основными стейк-холдерами компании.
В Меморандуме о принципах корпоративной социальной ответственности в качестве одного из опорных принципов для деятельности бизнеса определяется построение добросовестных, взаимовыгодных отношений со всеми заинтересованными сторонами [4].
Таким образом, можно убедиться, что тема взаимодействия с заинтересованными сторонами, так или иначе, затрагивается во многих стандартах и инициативах, посвященных корпоративной социальной ответственности компаний. Однако, говоря о России, стоит заметить, что большая часть стандартов - это переведенные адаптированные версии зарубежных аналогов. Все стандарты, по сути, являются обычными руководствами, не содержат конкретных требований, критериев и методик и не применяются для сертификации. Возможно, тот факт, что государство официально адаптировало и закрепило довольно гибкие и только рекомендательного характера стандарты, говорит о неготовности как государства, так и отечественного бизнеса всерьез брать на себя обязательства в области КСО и устойчивого развития. Подтверждением этому может послужить то, что до сих пор не принят Федеральный закон «О публичной нефинансовой отчетности» [5]. В мае 2017 года было опубликовано Распоряжение Правительства РФ «Об утверждении Концепции развития публичной нефинансовой отчетности и плана мероприятий по ее реализации» [6], был разработан примерный перечень базовых показателей для раскрытия в нефинансовой отчетности, которые, что неудивительно, практически повторяют большую часть показателей стандартов GRI. Тем не менее, по информации из официальных источников, проект закона так и не был внесен на рассмотрение в Государственную Думу РФ. При этом, всё-таки стоит отметить такие добровольные инициативы, как Социальная хартия российского бизнеса РСПП и Меморандум о принципах
корпоративной социальной ответственности АМР. Первая инициатива появилась чуть раньше и официально признана документом, соответствующим принципам Глобального договора ООН.
Особый интерес, на наш взгляд, вызывают стандарты Международной независимой организации по стандартизации «Глобальная инициатива по отчетности» (The Global Reporting Initiative) и стандарты Института социальной и этической отчётности в Великобритании (Institute of Social and Ethical Accountability), которые наиболее часто используются компаниями в качестве базы для подготовки отчетов. В самой последней обновленной версии Руководства G4 по подготовке нефинансовой отчетности компаний самым первым принципом определения содержания отчета является взаимодействие с заинтересованными сторонами, который предполагает наличие в отчете компании раздела, раскрывающего информацию о взаимодействии c заинтересованными сторонами и фактически механизм управления отношениями с ними [7].
Данное руководство дает компаниям представление о том, как правильнее отчитываться о результатах взаимодействия со стейкхолдерами, но не дает никаких рекомендаций по поводу того, как это взаимодействие проводить, а главное - как интегрировать его в стратегическое управление компанией.
В 2015 году Институт Accountability выпустил обновленный стандарт AA1000SES (Stakeholder Engagement Standard) по взаимодействию с заинтересованными сторонами. На наш взгляд, этот стандарт является по истине уникальным, так как является своего рода инструкцией для компаний по тому, как нужно выстраивать весь стейкхолдер-менеджмент [8]. Цель стандарта заключается в том, чтобы установить некий эталонный вариант для компаний эффективного взаимодействия с заинтересованными сторонами.
В качестве основных принципов взаимодействия разработчиками стандарта выделяются: вовлеченность - участие заинтересованных сторон в разработке страте-
гий, достижении целей, принятии решений и т.д.; существенность - определение актуальности и значимости вопросов для организации и ее заинтересованных сторон; реагирование - оперативная реакция организаций на запросы заинтересованных сторон, регулярная коммуникация с ними и принятие мер по существенным проблемам [8].
На основе рекомендаций стандарта ЛЛ10008Б8 автор выделил следующие этапы и элементы системы управления отношениями с заинтересованными сторонами (ЗС):
1. Определение: постановка целей, сферы охвата взаимодействия; распределение полномочий и ответственности, определение ЗС;
2. Планирование: профилирование и карта ЗС; определение уровней и методов взаимодействия; установление и сообщение границ раскрытия информации для ЗС; разработка плана взаимодействия; определение показателей качества;
3. Подготовка: мобилизация ресурсов; создание необходимого потенциала; выявление и устранение потенциальных рисков взаимодействия;
4. Реализация: информирование и приглашение ЗС; предоставление информационных материалов, предварительные встречи; взаимодействие (проведение конкретных мероприятий, установка правил и процедур); документирование хода взаимодействия и его результатов; анализ и разработка плана ответных действий; обратная связь участникам;
5. Оценка и отчетность: мониторинг и оценка, обучение, выявление возможных улучшений, принятие мер; разработка плана дальнейших действий; отчет о взаимодействии.
Очевидно, что на каждом этапе процесса стейкхолдер-менеджмента используются различные методы и инструменты для организации этого процесса. Наиболее часто изучаемыми являются методы и инструменты, связанные с этапом планирования, а именно с идентификацией, при-оритизацией (профилирование или картирование) и типологизацией стейкхолдеров компании.
Составление карты стейкхолдеров предполагает сопоставление профильных групп по самым разным критериям или показателям, для того чтобы определить приоритетные группы, с которыми наиболее важно взаимодействовать, и чьи интересы и запросы должны быть удовлетворены в первую очередь. Компании могут сами выбирать методы и критерии для составления карты стейкхолдеров. Возможно, наиболее объективный результат будет получен по итогам составления сразу нескольких карт. В качестве инструментов можно использовать, например, модель Митчелла или модель Менделоу.
Модель Р. Митчелла - модель идентификации значимости заинтересованных сторон, где стейкхолдеры классифицируются на основе трёх факторов: власть, законность и срочность требований. Автор сформировал комбинации данных факторов так, что в итоге получилось семь групп заинтересованных сторон, три из которых обусловлены наличием одного фактора (латентные), другие три - двумя (ожидающие) и одна - всеми тремя факторами (категорические) [9]. Логика модели такова - только те стейкхолдеры, которые обладают хотя бы одним из трёх факторов (власть, законность, срочность), могут являться заинтересованными сторонами.
Отдельно стоит упомянуть о матрице О. Менделоу, которая проводила позиционирование стейкхолдеров по четырем группам, основываясь на двух параметрах: власть и интерес [10]. Одной из основных целей этого метода также выступало ранжирование стрейкхолдеров по степени влияния на корпоративную устойчивость. Данная модель похожа на упрощенную версию модели Митчелла, так как в ней вместо трёх факторов используется два. Таким образом, влияние заинтересованного лица = власть * интерес. Матрица Мен-делоу позволяет определить заинтересованные стороны, способные оказывать большее влияние на деятельность компании, а также обозначить области возможных конфликтов с ними.
Далее следует определение уровня глубины и методов взаимодействия с каждой из выделенных групп заинтересованных
сторон. Уровень вовлеченности определяет характер отношений, которые компания имеет или намерена развивать со своими стейкхолдерами. Уровни и методы взаимодействия могут отличаться в зависимости от группы стейкхолдеров. Инструментами определения уровней взаимодействия и соответствующих им методов работы могут служить модель типологии Джонсона, матрица «поддержка - сила влияния», типология Фрумана и Митрофа, а также модель Гарднера, матрица «власть - динамика».
Типология Джонсона основывается на модели Менделоу, разделяет стейкхолде-ров на 4 сектора B, C и D) и позволяет определить стратегию работы с заинтересованными сторонами в зависимости от уровня их власти и степени заинтересованности в проекте или в деятельности компании. Логика модели заключается в соответствии стратегии взаимодействия с ожиданиями заинтересованных сторон, что особенно важно при взаимодействии с ключевыми стейкхолдерами [11].
В статье Г. Цепес и Н. Шадаевой описывается ряд и других моделей. Например, в модели «поддержка - сила влияния» вводится еще один важный для определения стратегии работы со стейкхолдерами параметр - отношение заинтересованной стороны к проекту, которое рассматривается в комбинации с силой ее влияния на проект [12]. Логика типологии Фрумана заключается в учёте степени взаимозависимости заинтересованной стороны и организации при разработке стратегии взаимодействия. Модель Гарднера содержит классификацию заинтересованных сторон по уровню власти, которой они обладают, и динамике других их характеристик. Последние модели являются не самыми используемыми на практике [12].
На основе работ вышеуказанных авторов и рекомендаций стандарта AA1000SES автор структурировал все этапы и соответствующие им возможные методы или инструменты, использующиеся в процессе управления отношениями с заинтересованными сторонами компании, следующим образом:
1. Определение (цели, масштаб и ЗС):
внешние источники (научные и экспертные исследования); опросы и оценки внутренних специалистов; формирование рабочей группы; привлечение внешних консультантов и др.;
2. Планирование: разделение ЗС на профильные группы; составление карт ЗС (модели Митчелла, Менделоу и др.); определение уровней и методов взаимодействия (типологии Джонсона, Фрумана и др.); анализ мнений ЗС (протесты, письма, вебсайты, жалобы и др.); отслеживание информации (медиа-трекинг, интернет-трекинг, отчеты «из вторых рук», социальные сети); информирование ЗС (роуд-шоу, презентации, конференции, брошюры, реклама и т.п.); договоренности, соглашения о конфиденциальности при установлении границ раскрытия информации; проекты планов взаимодействия; привлечение ЗС для разработки показателей эффективности;
3. Подготовка: составление плана необходимых ресурсов на каждом этапе взаимодействия, бюджет; оценка потенциала внутренних и внешних ЗС, выявление проблем (опросы, тесты, встречи, финансовая или иная помощь и др.); совершенствование механизма управления рисками (карты рисков, разработка методов оценки и устранения);
4. Реализация: рассылка информационных материалов, приглашений; организация очных и онлайн мероприятий (консультации, переговоры, семинары, ворк-шопы, презентации, совместная разработка ключевых целей и направлений компании); ведение базы контактов ЗС и их представителей; разработка сводов/документов/меморандумов о поведенческих и процедурных правилах; документирование процесса взаимодействия (аудио-, видео-, фотофиксация и т.п.); реагирование на все запросы, полученные в результате взаимодействия (обратная связь, планы действий, встречи, беседы, рассылка письменных отчетов и т.п.);
5. Оценка и отчетность: разработка критериев, принципов и показателей эффективности для мониторинга и оценки (своими силами, с помощью привлечения
внешних консультантов, использование методики в этом деле. Максимально бли-существующих стандартов); расчет индек- зок к интеграции процесса управления от-сов GRI, составление нефинансовых отче- ношениями с заинтересованными сторо-тов (отчеты об устойчивом развитии, ин- нами в общее стратегическое управление тегрированные отчеты, разделы в годовых компании, на наш взгляд, стандарт Инсти-отчетах и т.п.). тута Accountability AA1000SES 2015 года.
Таким образом, в данной статье был Возможно, он будет обновляться, и в ско-представлен анализ имеющейся норматив- ром времени мы увидим более совершенной базы в области взаимодействия с заин- ную модель. Тем не менее, всё-таки сам тересованными сторонами компании, а механизм управления отношениями со также основные этапы и инструменты это- стейкхолдерами, а также его интеграция в го процесса. Очевидно, что на сегодняш- корпоративное управление остаются маний день в сфере взаимодействия со лопонятными, особенно если учитывать стейкхолдерами существуют стандарты и разнообразие и специфику отраслей дея-другие документы только рекомендатель- тельности бизнеса. Этим объясняется не-ного характера. Компании вправе исполь- обходимость разработки такого механизма зовать свои уникальные инструменты и для каждой конкретной отрасли.
Библиографический список
1. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 26000-2012. Руководство по социальной ответственности - дата введения: 2013-03-15. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-26000-2012 (дата обращения 01.12.2019)
2. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54598.1-2015. Менеджмент устойчивого развития - дата введения: 2016-07-01. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/1200127235 (дата обращения: 01.12.2019)
3. Социальная хартия российского бизнеса. Редакция 2007 г. URL: http://rspp.ru/12/6273.pdf (дата обращения 17.04.2020)
4. Меморандум о принципах корпоративной социальной ответственности АМР. -[Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://bstudy.net/626419/ekonomika/memorandum_printsipah_assotsiatsii_menedzherov_rossii (дата обращения 17.04.2020)
5. Проект Федерального закона "О публичной нефинансовой отчетности" (подготовлен Минэкономразвития России) (не внесен в ГД ФС РФ, текст по состоянию на 28.12.2017). -[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=PRJ;n=167355#0277255851570142 2 (дата обращения 02.05.2020)
6. Распоряжение Правительства РФ от 05.05.2017 N 876-р «Об утверждении Концепции развития публичной нефинансовой отчетности и плана мероприятий по ее реализации». -[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_216631/352b02a602c39eea1cf3dde35c6ab 8e82bbf6a63/ (дата обращения 02.05.2020)
7. Руководство GRI по отчетности в области устойчивого развития версии G4 // Официальный сайт GRI (Глобальной инициативы по отчетности). - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.globalreporting. org/standards/g4 (дата обращения 18.03.2020)
8. AA1000 Stakeholder Engagement Standard. Accountability (AA1000SES). 2015. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.accountability.org/wp-content/uploads/2016/ 10/AA1000SES_2015.pdf (дата обращения: 05.12.2019)
9. Mitchell R. K., Agle B. R., Wood D. J. Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the principle of who and what really counts //Academy of management review. - 1997. - Т. 22. - № 4. - С. 853-886.
10. Mendelow A. 'Stakeholder Mapping', Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems // Cambridge, MA. - 1991. - Т. 5. - № 2. - С. 61.
11. Johnson G. Exploring strategy: text and cases. - Pearson education, 2016.
12. Цепес Г., Шадаева Н. Управление отношениями с заинтересованными сторонами проекта: от простого к сложному (Часть 2) // Школа управления проектами. - 2015. -С. 218-228.
MECHANISM OF COMPANY' STAKEHOLDER MANAGEMENT
A.I. Tyurina, Graduate Student St.Petersburg State University (Russia, St. Petersburg)
Abstract. Over the past decades, stakeholder theory has been actively developed and is now widely used in the strategic management of companies in different countries. The theory is based on the need for the company to take into account its influence on different individuals and groups of individuals, since the development of the company and its financial success directly or indirectly depend on them. The management of the companies realizes that society is an environment for business development, and its long-term existence is impossible without taking into account the interests of stakeholders. In Russia, unfortunately, no more than 90 companies, about 30% of which are foreign, integrate communication with stakeholders in their activities and report on this in non-financial reports. The purpose of this article is to analyze the existing framework for the formation of a mechanism for managing relationships with company stakeholders. The author analyzed the existing regulatory framework in the field of stakeholder engagement, and also structured the main stages and the corresponding methods and tools of this process.
Keywords: stakeholders, stakeholder management, relationship management mechanism, strategic management, corporate responsibility.
