CC BY
19
УДК 334
Н.И. Диденко, В.А. Ильин
МЕХАНИЗМ РЕФОРМИРОВАНИЯ ЕСТЕСТВЕННЫХ МОНОПОЛИЙ (НА ПРИМЕРЕ ТЕРМИНАЛЬНО-СКЛАДСКОГО КОМПЛЕКСА ОАО «РЖД»)
Завершается реформирование одной из крупнейших компаний России - ОАО «РЖД», проводимое в соответствии с Программой структурной реформы на железнодорожном транспорте [1]. Его основное содержание сводилось к выделению в составе компании двух секторов: 1) естественно-монопольного сектора, включающего в себя сетевую производственную инфраструктуру железных дорог и централизованное диспетчерское управление; 2) конкурентного сектора, представленного видами деятельности, которые способны осуществлять и иные, не входящие в состав компании ОАО «РЖД» хозяйствующие субъекты.
Развитие конкурентного сектора предполагало создание на базе выделяемых структурных подразделений компании хозяйственных обществ с последующей продажей их акций для привлечения инвестиций в развитие материально-технической базы железнодорожного транспорта. К настоящему времени таким образом в структуре ОАО «РЖД» создано около 160 дочерних и зависимых обществ (ДЗО) в области пассажирских и грузовых перевозок, ремонта вагонов и дорожного пути, телекоммуникаций и других сфер деятельности.
Вместе с тем организационные преобразования в компании продолжаются, но более умеренными темпами. Связано это с тем, что оставшиеся объекты, относимые к конкурентному сектору, располагают имуществом, на распоряжение которым Правительством РФ наложены определенные ограничения, вызванные необходимостью решения ряда специальных задач [2]. Среди таких объектов особое место занимает терминально-складской комплекс (ТСК) ОАО «РЖД», выполняющий следующие виды работ: погрузочно-разгрузочные работы, складские операции с грузом, услуги по доставке грузов, таможенно-брокерские услуги
и др. О масштабах деятельности терминально-складского комплекса ОАО «РЖД» дают представление следующие цифры: стоимость активов составляет более 14,1 млрд р.; численность работающих - 11,6 тыс. чел.; выручка от реализации в 2010 г. - 12,2 млрд р.; прибыль - 3,5 млрд р.
Учитывая особый статус ТСК, совет директоров ОАО «РЖД» в феврале 2010 г. принял промежуточное решение на пути к его полному организационному обособлению - о создании Центральной дирекции по управлению терминально-складским комплексом (ЦДТСК) в статусе филиала ОАО «РЖД». По мнению инициаторов данного решения, такой вариант позволит обеспечить максимальную интеграцию предприятий комплекса, исключить внутреннюю конкуренцию между ними, внедрить единые стандарты оказания терминально-складских услуг, обеспечить прозрачность функционирования комплекса, привлечь необходимые инвестиции. Кроме того, удастся избежать некоторых рисков, в том числе связанных с необходимостью выделения объектов, ограниченных в обороте и играющих значительную роль в операционной деятельности, а также опробовать основные управленческие функции и процедуры взаимодействия объектов ТСК.
Второй логический шаг реформирования ТСК предполагает создание на базе филиала самостоятельного хозяйственного общества, вероятнее всего в организационно-правовой форме ОАО. Это связано с тем, что организационное обособление ТСК в виде филиала ОАО «РЖД» не окажется способным решить задачу привлечения необходимых инвестиций в развитие комплекса. Создание филиала компании, как правило, имеет следствием лишь наведение порядка в учете деятельности имущественного комплекса, на базе которого он создан, а также более высокую степень самостоятельно-
^НаучнО-Технические^ведомости^^СПбГПу^
сти администрации в принятии кадровых, маркетинговых и технико-технологических решений. Реализация же главной задачи, стоящей перед комплексом, а именно привлечения частных инвестиций для развития бизнеса, в рамках филиала столь же проблематична, как и в прежней форме структурного подразделения головной компании холдинга.
В этой связи, учитывая состав и структуру активов ТСК, численность работающих, пространственную разобщенность подразделений комплекса, многообразие осуществляемых видов деятельности, особого внимания требует проблема формирования организационно-правовой формы будущей компании и сопряженных с ней вопросов.
Согласно принятой классификации, предприятия численностью более 1000 человек относятся к особо крупным. Соответственно ТСК однозначно попадает в данную категорию, и организационно-экономические решения, принимаемые в отношении его развития, должны учитывать специфику подобного типа предприятий.
Терминально-складской комплекс характеризуется следующими параметрами:
- сложная разветвленная организационная структура, включающая центральную дирекцию, 17 региональных дирекций, 43 механизированные дистанции погрузо-разгрузочных работ (структурные подразделения региональных дирекций);
- двадцать семь выполняемых видов деятельности;
- дорогостоящий имущественный комплекс;
- значительная численность персонала;
- высокая пространственная разобщенность подразделений (региональные дирекции ЦДТСК преимущественно расположены в местах дислокации администрации железных дорог-филиалов ОАО «РЖД» от Калининграда до Южно-Сахалинска).
Из результатов анализа структуры и деятельности терминально-складского комплекса следует несколько выводов, имеющих значение для принятия решения при реформировании ТСК.
Вывод первый состоит в том, что учесть специфику работы региональных дирекций из еди-
ного центра не представляется возможным. Основная производственная деятельность комплекса реализуется на местах, в регионах присутствия той или иной региональной дирекции. Условия работы коллективов региональных дирекций значительно различаются по техническому оснащению, охвату территории, уровню подготовки кадров, взаимоотношениям с местной администрацией, климатическим параметрам и множеству других признаков.
Вывод второй заключается в том, что для эффективной деятельности руководители региональных дирекций должны обладать полной административной и экономической властью, аналогичной той, которой располагают руководители предприятий, являющихся самостоятельными юридическими лицами, так как каждая дирекция представляет собой крупное предприятие, имеющее значительный объем работ и большую численность сотрудников. В современных условиях работа столь значительных предприятий сопровождается принятием масштабных хозяйственных решений, мобильностью трудовых ресурсов и техники, что в свою очередь связано с расходованием крупных денежных сумм, а также реализацией большого количества мероприятий, обеспечивающих выполнение поставленных задач.
Вывод третий касается острой необходимости обеспечения устойчивой работы ТСК в условиях достаточно острой конкуренции на рынке терминально-складских услуг. По данным инвестиционно-консалтинговой компании «Агентство прямых инвестиций», площадь всех российских ТСК общего пользования без учета промышленных складских помещений составляет 17 млн м2. Таким образом, удельный вес ОАО «РЖД» на рынке терминально-складских услуг (по суммарной площади) - около 33 %. Однако пока его мощности находятся в плачевном состоянии. И это является серьезным препятствием для завоевания рынка. По словам начальника департамента коммерческой работы в сфере грузовых перевозок ОАО «РЖД» А. Казанцева, почти 95 % объектов ТСК не используются или находятся в неудовлетворительном состоянии. Вместе с тем, по оценке экспертов «Росбизнесконсалтинга», выручка
российских компаний от экспедирования, складских и управленческих услуг за вычетом расходов на транспортировку грузов составила около 1,6-1,8 млрд долл. [3], т. е. доля выручки компании в объеме российской логистики составляет только порядка 12,8-14,4 % [4]. И это при том, что на долю железных дорог приходится 83 % грузооборота и 41 % пассажиро-оборота в России [5].
Учитывая же наличие решающих конкурентных преимуществ у ТСК «РЖД», таких как превалирующее размещение объектов ТСК в крупных промышленных центрах и транспортных узлах, их удобное месторасположение вблизи железнодорожных путей и основных автомагистралей, можно было бы ожидать гораздо более впечатляющих данных о доле присутствия ЦДТСК на рынке логистических услуг. Однако, очевидно, что решение этой задачи требует больших объемов инвестиционных ресурсов для технического перевооружения комплекса. В свою очередь инвестиционные вложения смогут оказаться выгодными лишь в случае, если компания, привлекающая инвестиции в виде акционерного капитала или заемных кредитных ресурсов, обладает значимой капитализацией.
Вывод четвертый свидетельствует о высокой целесообразности проведения единой технической, финансовой политики и обеспечения единства методического руководства структурными подразделениями компании, выполняющими круг однотипных функций.
Вывод пятый касается инвестиций. Создание акционерной компании на базе ЦДТСК сразу не будет означать, что вновь образованное ОАО будет притягательным для инвестирования со стороны частных инвесторов. Продажа акций в данном случае не есть синоним привлечения акционерного капитала, а означает лишь смену вида собственности с государственной на частную или сначала смешанную, а затем частную, т. е. приватизацию. В случае приватизации средства, поступающие от продажи акций, направляются не на инвестиции, а в государственный бюджет. И только после получения частными инвесторами права контроля над компанией можно ожидать поступление инве-
стиций в ее развитие за счет дополнительной эмиссии акций. Данный вывод свидетельствует о том, что процесс преобразований будет длительным и в ходе его целесообразно не только ориентироваться на инвестиционные ожидания, но и использовать реально существующие сегодня возможности.
Перечисленные выводы являются основой для дальнейшей трансформации организационной и производственной структуры ТСК.
Следует отметить, что структурные подразделения ОАО «РЖД», прошедшие путь акционирования раньше, не стали отвлекаться на поиск новых малопривычных форм организации своей деятельности. Так, ОАО «Первая грузовая компания» («ПГК»), имеющее более 3600 работников, организовано как единое юридическое лицо в форме ОАО с сетью собственных филиалов (14), привязанных к железным дорогам - филиалам головной компании холдинга. Аналогичным образом организована и другая из ранее образованных ОАО «РЖД» самостоятельных компаний - ОАО «ТрансКонтейнер». В компании работает 5150 человек. Помимо филиалов, общество имеет также восемь представительств в зарубежных странах, а также дочерние и зависимые общества.
Приняв за основу пять вышеизложенных выводов, организационное и финансовое обособление ТСК должно пойти по пути создания интегрированной холдинговой компании, включающей в себя головную компанию, созданную на базе центрального аппарата, и 17 дочерних предприятий в организационно-правовой форме открытых акционерных обществ, образованных на базе региональных дирекций по управлению терминально-складским комплексом. Примерная структура подобной интегрированной холдинговой компании приведена на рисунке.
Построение холдинга на принципах, положенных в основу схемы, приведенной на рисунке, позволит:
- обеспечить полную оперативную хозяйственную самостоятельность в решении производственных задач (которой сегодня существенно не хватает) на уровне первичного звена - региональных ДТСК;
Рекомендуемая структура холдинга
- закрепить за верхним уровнем управления в холдинге решение стратегических задач (стратегия развития, привлечение инвестиций, рациональное перераспределение финансовых потоков, проведение единой технической политики, маркетинг, материально-техническое обеспечение существенной в стоимостном плане номенклатурой товарно-материальных ценностей, взаимодействие по ключевым вопросам с ОАО «РЖД» и др.);
- обеспечить капитализацию холдинга, достаточную для привлечения значимых объемов инвестиционных ресурсов;
- создать условия для применения иных, не связанных с прямым инвестированием, способов повышения деловой активности
и эффективности использования имущества ТСК.
Таким образом, в данной статье обоснован механизм трансформации естественного монополиста в конкурентную среду на примере транс-портно-складского комплекса ОАО «РЖД».
Механизм трансформации включает несколько этапов: 1) выделение из ОАО «РЖД» естественно-монопольного сектора и транс-портно-складского комплекса; 2) преобразование транспортно-складского комплекса в филиал ОАО «РЖД»; 3) трансформацию филиала ОАО «РЖД» «Транспортно-складской комплекс» в холдинговую компанию; 4) деятельность холдинговой компании по привлечению частных инвестиций.
