Механизм реализации системы финансового планирования и контроля на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №5/2016 ISSN 2410-700X_

УДК 336.6

Карпова Елена Николаевна

канд. экон. наук, доцент РГЭУ (РИНХ), г. Ростов-на-Дону, РФ E-mail: karpov.g@mail.ru Кяряклиев Спиридон Вадимович магистрант 2 курса РГЭУ (РИНХ), г. Ростов-на-Дону, РФ E-mail: spirik777@gmail.com

МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

И КОНТРОЛЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Аннотация

В данной статье рассматривается поэтапный процесс разработки и внедрения взаимосвязанной системы финансового планирования и контроля на предприятии, что позволит повысить эффективность и оперативность принимаемых управленческих решений.

Ключевые слова

Финансовое планирование, финансовый контроль, скользящее планирование, центр ответственности.

Реализация системы финансового планирования и контроля включает этапы, связанные с разработкой и последующей корректировкой финансово-экономической стратегии, составлением текущего финансового плана предприятия, учета фактической информации, контроля исполнения плана, принятия управленческих решений с использованием готовых технологий.

На рисунке 1 показана укрупненная схема финансового планирования и контроля, являющаяся основой для дальнейшей детализации.

Этап 1. Разработка и корректировка финансово-экономической стратегии. На этом этапе разрабатываются финансово-экономические цели, критерии и пути достижения поставленных целей. Корректировка стратегии проводится в случае влияния внешних или внутренних факторов на возможность реализации принятой стратегии, то есть когда отклонение фактических значений целевых критериев от заданных превышает установленную величину.

На данном этапе контроль осуществляется в виде «план/факт» анализа по исполнению принятой финансово-экономической стратегии. Такой анализ проводится ежемесячно либо ежеквартально.

Рисунок 1 - Укрупненная схема финансового планирования и контроля на предприятии

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №5/2016 ISSN 2410-700X_

Этап 2. Разработка и последующая корректировка бизнес-плана развития предприятия. Для целей финансового планирования выделяется финансовая часть бизнес-плана.

На втором этапе также решаются задачи анализа эффективности, предусматривающие:

- анализ и выбор ассортимента реализуемой продукции;

- анализ эффективности отдельных (крупных) договоров и цепочек;

- анализ эффективности деятельности подразделений.

В результате, могут быть приняты решения по таким ключевым вопросам, как:

- увеличение объема продаж по некоторым группам товаров;

- распределение (перераспределение) финансовых ресурсов по видам продукции, входящей в ассортимент;

- выбор наиболее выгодных цепочек движения товаров;

- определение приоритетных по прибыльности договоров.

Стратегические целевые установки детализируются на целевые установки для конкретных подразделений.

Этап 3. Формирование финансовых планов по подразделениям на основе заданных целевых установок. На этом этапе начинается процесс формирования финансового плана предприятия на уровне планов подразделений. Планы формируются с ориентацией на целевые установки, то есть методом «сверху/вниз». В случае если выйти на заданные целевые установки подразделения не в состоянии (чаще всего речь идет о сбыте), то проводится согласование показателей по следующим направлениям:

- подразделение предоставляет финансовому директору показатели плана, которые оно может обеспечить;

- подразделение выдвигает объективные обоснования невозможности выйти на целевые установки «сверху»;

- подразделение готовит обоснование необходимости привлечения дополнительных ресурсов (материальных, трудовых и прочих), которые необходимы для достижения целевых установок.

Согласование проводится путем последовательных итераций. В итоге формируются планы подразделений, удовлетворяющие как начальников подразделений, так и финансового директора по ряду показателей.

Этап 4. Формирование финансовых планов по предприятию в целом. На данном этапе формируются консолидированные финансовые планы по предприятию в целом. При формировании годового плана в качестве исходных данных следует использовать:

- прогноз поступления денежных средств от продажи продукции;

- информацию по постоянным издержкам производства с распределением их по основным видам продукции;

- информацию по прямым переменным издержкам по каждой товарной группе;

- прогноз удельного веса бартера и взаимозачетов в объеме реализации продукции предприятия;

- прогноз налоговых выплат, банковских кредитов и возможностей их возврата;

- данные по основным производственным и резервным фондам предприятия.

При формировании финансового плана очень важно учитывать разницу между временем отгрузки и временем оплаты продукции. Наличие такой информации позволяет спрогнозировать реальное поступление денежных средств в планируемом периоде (месяц, квартал, год), которое является основой для формирования плана движения денежных средств.

Планы могут формироваться в плановом или финансовом отделе, в том числе и при помощи специализированного программного комплекса.

Этап 5. Анализ исходного варианта (вариантов) плана. Сформированный финансовый план проверяется по следующим показателям:

- реализуемость по движению денежных средств;

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №5/2016 ISSN 2410-700X_

- реализуемость по движению товарно-материальных ресурсов;

- безубыточность плана;

- достижение заданных целевых установок;

- показатели эффективности использования активов;

- показатели эффективности управления пассивами.

В случае если план оказывается не реализуемым, проводится анализ приводящих к этому причин. Разрабатываются меры по их устранению.

Новые варианты плана могут быть получены двумя способами:

1. План возвращается на доработку в соответствующее подразделение.

2. Принимается решение о мерах по корректировке плана на уровне руководства предприятия, например решение о привлечении заемных средств.

На этом этапе могут анализироваться несколько вариантов плана: оптимистический, наиболее вероятный, пессимистический.

Этап 6. Сбор фактической информации по исполнению плана. Контроль исполнения плана. На этом этапе процесса управления происходит сбор и обработка фактической информации по исполнению плана. Данные могут собираться при помощи автоматизированной системы бухгалтерского учета и импортироваться в специализированное программное обеспечение для финансового планирования.

Этап 7. Проведение планерки по результатам проведения «план/факт» анализа, на которой:

1. проводится анализ выполнения плана за предыдущий период, выявляются причины отклонений, принимаются корректирующие решения;

2. рассматривается план на следующий период;

3. план утверждается к исполнению.

По мере реализации заложенных в текущем финансовом плане мероприятий регистрируются фактические результаты деятельности предприятия. При этом план является результатом планирования, в то время как отчет о фактических величинах показывает реальное положение предприятия, что необходимо его руководству для выработки решений.

«В результате сравнения фактических показателей с плановыми осуществляется финансовый контроль. При его проведении особое внимание следует уделить следующим моментам:

- выполнению статей текущего финансового плана для выявления отклонений и причин, которые сигнализируют об улучшении или ухудшении финансового состояния предприятия и необходимости реагирования его руководства на это;

- определению темпов роста доходов и расходов за прошедший год для выявления тенденций в движении финансовых ресурсов;

- наличию материальных и финансовых ресурсов, состоянию производственных фондов на начало очередного планового года для обоснования их исходного уровня» [2].

Можно также предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам финансовый план был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В любом случае руководство предприятия должно предпринять необходимые действия: изменить способ выполнения плана или ревизовать положения, на которых основываются документы текущего финансового планирования.

Предложенная технология управления финансами позволяет обеспечивать реализацию принятой финансово-экономической стратегии за счет разработки и контроля исполнения текущих финансовых планов.

Основные моменты, которые необходимо отразить при разработке технологии финансового планирования, это:

- кем, когда и каким образом будет проводиться на предприятия разработка финансово-экономической стратегии, контроль ее исполнения, подготовка решений корректирующего характера;

- структура долгосрочного финансового плана, периодичность его формирования, контроля и

_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №5/2016 ISSN 2410-700X_

корректировки;

- механизм осуществления связи между финансово-экономической стратегией, бизнес-планом развития предприятия, долгосрочным финансовым планом;

- виды оперативных финансовых планов;

- механизм оперативного планирования (выбор варианта «скользящего» планирования). «Можно порекомендовать следующую схему «скользящего» планирования. Формируется бюджет на год по месяцам в укрупненных показателях, ориентиром при этом являются целевые установки финансово-экономической стратегии. Затем детализируется бюджеты на первые два месяца. В конце первого месяца бюджет следующего месяца корректируется, а бюджет месяца третьего месяца от текущего детализируется. Таким образом, плановая перспектива «скользит» во времени, неизменно покрывая отрезок в два месяца (рисунок 2)» [1].

Годовой бюджет по месяцам в укрупненных показателях

12

I—г4

I-1-1-1-1-1-1-Ь

Детальный бюджет

Детальный бюджет

Факт

Бюджет в укрупненных показателях

Коррекция детального бюджета

Детальный бюджет

Бюджет в укрупне нных показателях

Рисунок 2 - Схема «скользящего» планирования

Можно предложить и другие схемы «скользящего» планирования, например на пять недель вперед с корректировкой четырех и «допланированием» одной недели.

Для обеспечения успешного функционирования системы планирования на предприятии должны быть разработаны и утверждены методики управления финансами.

Для более эффективного планирования и контроля, сокращения затрат на предприятии могут вводиться как центры финансового учета, так и центры финансовой ответственности.

«Центром ответственности является каждое подразделение предприятия (завод, отдел), руководитель которого несет непосредственную ответственность за издержки данного подразделения. Этот способ позволяет осуществить эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных подразделений» [2].

Центры финансового учета характеризуют ответственность подразделения по отношению к образованию прибыли и затрат предприятия. Соответственно различаются два вида центров финансового учета: центры затрат и центры прибыли. Все подразделения фирмы относятся к одному из этих двух типов. Основной принцип отнесения заключается в определении факта, отвечает ли данное подразделение за образование прибыли (затрат) предприятия по какому-либо направлению деятельности, проекту, товарной группе. При этой оценке, принимается во внимание процентная доля вида деятельности, приносящей прибыль, в общем объеме деятельности подразделения. Подразделения, обеспечивающие получение прибыли предприятия, определяются как центры прибыли. Подразделения, деятельность которых не связана с образованием прибыли, а сопровождается только расходованием ресурсов, определяются как центры

1

2

3

1

2

4

3

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №5/2016 ISSN 2410-700X

затрат.

Внедрение механизма центров финансовой ответственности позволяет повысить эффективность использования активов предприятия, обеспечить персональную ответственность руководителей подразделений.

Обеспечение эффективной взаимосвязи и взаимопроникновения финансового планирования и контроля позволяет заменить эпизодическое планирование на основе устаревших данных на регулярное планирование по отклонениям, основанное на достоверных оперативных данных, позволяющих оценивать эффективность работы по всем направлениям, выявлять проблемные участки и принимать своевременные корректирующие меры.

Список использованной литературы:

1. Режим доступа: http://bigc.ru/publications/other/finmanagement/ form_budg_predpr.php.

2. Режим доступа: http://www.elitarium.ru/tekushhee_finansovoe_planirovanie/.

© Карпова Е.Н., Кяряклиев С.В., 2016

УДК 352.9

Коложвари Эдуард Сергеевич

канд. экон. наук, директор Института дополнительного бизнес-образования ЧОУ ВО «Сибирская академия финансов и банковского дела» (САФБД)

e-mail: ekolozhvari@mail.ru Глазычев Кирилл Александрович заместитель директора по финансам ИДБО САФБД, г. Новосибирск, РФ

e-mail: kirillglazychev@yandex.ru

РАЗВИТИЕ ТЕРРИТОРИАЛЬНОГО ОБЩЕСТВЕННОГО САМОУПРАВЛЕНИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ УКРЕПЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА ВЛАСТИ И НАСЕЛЕНИЯ

Аннотация

Рассматриваются принципы функционирования территориального общественного самоуправления и его роль в партнерстве власти и общества. Предлагаются меры в целях активации общественной инициативы, в том числе варианты финансирования ТОС.

Ключевые слова

Территориальное общественное самоуправление (ТОС), актив ТОС, взаимодействие власти и общественности, финансы ТОС, гранты, субсидии.

Социальное партнерство власти и населения является важнейшим институтом гражданского общества. «Деятельность по осуществлению территориального общественного самоуправления имеет большое значение для получения первичного опыта развития общественной активности населения в решении вопросов местного значения, оказания помощи органам местного самоуправления в реализации их полномочий, создания одного из каналов формирования институтов гражданского общества» [1].

Динамика развития территориального общественного самоуправления (ТОС), повышение значимости и качества решаемых им задач показывает, что ТОС становится полноценным партнером органов местного самоуправления.

Органы территориального общественного самоуправления не входят в систему органов местного самоуправления и, следовательно, не являются органами, через которые осуществляется власть народа. Вместе с тем ТОС в силу его направленности на участие в реализации публичных интересов местного уровня