Механизм применения матрицы стратегического планирования бизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005.511:339.13:[658.8:684]

Разумова М.с.

Оренбургский государственный университет E-mail: [email protected]

механизм применения матрицы стратегического планирования бизнеса

в статье представлены особенности применения матрицы стратегического планирования бизнеса (матрицы Мак-кинзи); процесс построения матрицы, стратегии и направления деятельности для бизнес-единиц промышленного предприятия; оценка параметров, влияющих на относительные конкурентные преимущества стратегических хозяйственных единиц и привлекательность сегментов мебельного рынка; сформированная матрица Мак-кинзи для промышленного предприятия, функционирующего на мебельном рынке.

ключевые слова: стратегическое планирование, матрица Мак-кинзи, конкурентные преимущества, привлекательность рынка.

В условиях высококонкурентного рынка и стремительно меняющихся факторов маркетинговой среды успешная деятельность любого предприятия в существенной степени зависит от систематического изучения привлекательности сегментов рынка и конкурентоспособности стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) промышленного предприятия.

Конкурентоспособность СХЕ на рынке может быть основана на:

- уникальности товара или предоставлении более качественной услуги благодаря скорости доставки и реакции на запросы потребителей;

- прочной репутации торговой марки;

- технологическом лидерстве, что дает возможность постоянно обновлять ассортимент товаров и предлагать на рынке товары с новыми характеристиками;

- широком ассортименте товаров;

- создании уникальных распределительных мощностей (торговой сети);

- получении экономии от увеличения масштабов деятельности;

- наличии опыта, что позволяет добиться снижения затрат;

- повышении производительности за счет снижения расходов на рабочую силу, внедрения новой технологии, более эффективных методов снижения затрат на рекламу и распределение. [1, 2]

Относительными конкурентными преимуществами СХЕ могут быть: технологический, технический, финансовый, научно-технический, информационный, кадровый потенциал предприятия, доля рынка, темпы роста прибыли, качество и уникальность товаров

или услуг, известная торговая марка или бренд товара, имидж фирмы, качество руководства и персонала.

Привлекательность рынка включает оценку: емкости рынка, темпов роста рынка, позиций конкурентов, цикличности спроса, динамики цен, ценовой эластичности спроса, государственных и правовых ограничений в отрасли.

Инструментом оценки степени привлекательности рынка и конкурентоспособности СХЕ служит матрица стратегического планирования бизнеса (матрица General Electric, матрица Мак-Кинзи). Матрица Мак-Кинзи позволяет принимать обоснованные стратегические маркетинговые решения по развитию бизнес-портфеля предприятия в зависимости от степени привлекательности сегментов рынка и наличия относительных конкурентных преимуществ СХЕ. [3] Ось X показывает конкурентоспособность СХЕ предприятия на рынке, по оси Y определяются интегральные оценки привлекательности сегментов рынка.

Процесс построения матрицы предполагает разделение параметров на три группы в зависимости от полученной интегральной оценки: низкая конкурентная позиция / низкая привлекательность рынка (0-3 балла), средняя конкурентная позиция / средняя привлекательность рынка (3-7 баллов), высокая конкурентная позиция / высокая привлекательность рынка (7-10 баллов).

Интегральная оценка параметров матрицы зависит от факторов внешней среды (рынка) и внутренней среды (имеющихся у предприятия ресурсов). Не существует универсального списка факторов, влияющих на привлекательность сегментов рынка и конкурентоспособность СХЕ

или предприятия, под каждую конкретную аналитическую ситуацию может быть составлен уникальный список факторов на основе имеющейся у предприятия информации.

К факторам, влияющим на конкурентоспособность СХЕ, относятся, например, уникальные технологии или свойства производимой продукции, имидж бренда, уровень знания бренда целевой аудиторией, процент лояльных потребителей, наличие финансовых, трудовых, временных ресурсов для функционирования на новом рынке, возможности предприятия к быстрой адаптации к рыночным изменениям.

Факторы, влияющие на привлекательность сегментов рынка, могут включать: занимаемую долю рынка, соотношение темпа роста сегмента и темпа роста рынка в целом, силу конкурентной борьбы, уровень инвестиций в рекламу, наличие латентного (скрытого) спроса на продукцию, уровень экономических, политических, социальных рисков. [4]

Степень влияния отобранных факторов оценивается экспертным методом по 5-ти балльной или 10-ти балльной шкале. Эксперты определяют вес (степень важности) каждого фактора, сумма весов должна составлять 1,0. Взвешенные оценки конкурентной позиции и привлекательности сегментов получают путем умножения экспертной оценки по каждому из факторов на вес фактора. Например, экспертная оценка 5 баллов при весе 0,25 дает взвешенную оценку, равную 1,25 баллов. Взвешенные оценки рассчитываются для каждой СХЕ и для каждого сегмента рынка.

На основе полученной пары взвешенных оценок по каждому параметру определяется положение СХЕ в матриие Мак-Кинзи, состоящей

из 9 квадрантов. На рисунке 1 представлена модель сформированной матрицы Мак-Кинзи.

От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

- чем выше конкурентоспособность СХЕ и чем выше привлекательность сегмента рынка, тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса;

- чем слабее конкурентная позиция СХЕ относительно конкурентов и чем ниже привлекательность отрасли, тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении.

Таким образом, СХЕ предприятия могут занимать одну из девяти позиций в матрице Мак-Кинзи. [5, 6]

Позиция «Победитель 1» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и достаточно большими преимуществами развития СХЕ на нем, так как данная стратегическая хозяйственная единица является безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрозой для данной СХЕ может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

Позиция «Победитель 2» основана на высокой степени привлекательности рынка и среднем уровне относительных преимуществ СХЕ, которая является ведущей на рынке и сильно не отстает от лидера. Стратегическая задача развития такой СХЕ - определение сильных и слабых сторон, а затем вложение инвестиций с целью максимизации прибыли от сильных сторон и усиление слабых характеристик СХЕ.

Положение «Победитель 3» характерно для СХЕ, которые находятся на сегменте рынка со средней степенью рыночной привлекательности, но при этом их конкурентные преимуще-

Привлекательность сегмента рынка Высокая (7-10 баллов) Знак вопроса Высокий потенциал Победитель 2 Высокий потенциал Победитель 1

Средняя (3-7 баллов) Низкий потенциал Проигравший 1 Средний бизнес Высокий потенциал Победитель 3

Низкая (0-3 балла) Низкий потенциал Проигравший 3 Низкий потенциал Проигравший 2 Производители прибыли

Низкая (0-3 балла) Средняя (3-7 баллов) Высокая (7-10 баллов)

Конкурентоспособность СХЕ

Рисинок 1. Графичиское изибраженни матрщы Мак-Кинзи

ства на данном рынке очевидны и сильны. Для таких СХЕ необходимо определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать вложения именно в них, развивать выявленные конкурентные преимущества и противостоять деятельности конкурентов.

Позиция «Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низкой степенью относительных конкурентных преимуществ СХЕ. Для данных СХЕ необходимо искать другие сегменты рынка или неохваченные ниши, где прогнозируется меньший риск маркетинговой деятельности.

Позиция «Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средней степенью относительных конкурентных преимуществ СХЕ на рынке. Данный сегмент рынка относительно непривлекателен, СХЕ не является лидером, но у нее есть необходимые конкурентные преимущества для возможной конкурентной борьбы.

Позиция «Проигравший 3» характеризуется низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ СХЕ в данном виде бизнеса. При этом можно и нужно только стремиться получать прибыль, не инвестировать финансовые средства в развитие данных СХЕ или выходить из данного вида бизнеса вообще. [7, 8]

Три квадранта, расположенные по диагонали матрицы Мак-Кинзи от верхнего левого к нижнему правому краю, называются пограничными. Попавшие в эти ячейки СХЕ могут как развиваться, так и сокращаться. При этом позиция «Производители прибыли» хараетсри-зуется высокими oтнocитeльнымл коикуисит-ными преимущес вами СХЕ, при изменении

ситуации на рынке данные СХЕ могут перейти в позицию «Победители». Позиция «Знак вопроса» характеризуется отсутствием относительных конкурентных преимуществ СХЕ, которые функционируют на высоко привлекательном рынке, данные СХЕ требуют больших инвестиций для развития, часто не дающих ожидаемую отдачу.

Сбалансированный хозяйственный портфель должен содержать в основном «Победителей», небольшое количество «Производителей прибыли» и немного «Знаков вопроса», такие позиции, как «Проигравшие» должны отсутствовать в бизнес-портфеле предприятия.

Стратегии, предлагаемые для формирования в дальнейшем маркетинговой деятельности анализируемых с помощью матрицы Мак-Кинзи СХЕ, представлены на рисунке 2.

Рассмотрим практическое применение матрицы Мак-Кинзи на примере деятельности промышленного предприятия на мебельном рынке.

На первом этапе процесса построения матрицы Мак-Кинзи определяем факторы конкурентоспособности следующих СХЕ, входящих в бизнес-портфель исследуемого предприятия: «Мягкая мебель», «Кухонная мебель», «Корпусная мебель», «Спальни», «Столы и стулья», «Столовые», «Гостиные», «Детская мебель». Факторы, влияющие на конкурентоспособность СХЕ, должны включать в себя оценку силы товаров и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей предприятия, а также оценку уровня конкурентных преимуществ пиeдлдкятия.

На втором этапе определяются факторы, влияющие на привлекательность сегментов

Првврекетерьтость сегмента рынке Высокая (7-10 баллов) Избвретерьтость Итвествроветве и рост Итвествровзтве в рост

Средняя (3-7 баллов) Сбор урожая / уход с рынке Избвретерьтость Итвествровзтве в рост

Низкая (0-3 билле) Сбор урожая / уход с рынке Сбор урожая / уход с рынке Избвретерьтость

Низкая (0-3 билле) Средняя (3 -7 баллов) Высокая (7-10 баллов)

Котеуреттоспособтость СХЕ

Рисунок н. Маркеринговыв стртрегии peзвития СХЕ в зaвиcдмocти от зaдимaeмoй позиции

в мм-трще Мак-Киши

рынка. Привлекательность сегмента показывает целесообразность высоких вложений в развитие СХЕ на данных сегментах рынка, является индикатором для возможности получения сверхприбыли в сегменте. Факторы, влияющие на привлекательность рынка, должны включать в себя оценку внутрирыночных рисков, оценку спроса и тенденций развития рынка.

На третьем этапе после выявления всех факторов, влияющих на конкурентоспособность СХЕ и привлекательность рынка, необходимо определить важность (вес) каждого фактора. Вес фактора при оценке конкурентоспособности СХЕ показывает, насколько сильно оцениваемый параметр влияет на устойчивость данного бизнеса предприятия. Вес фактора при оценке привлекательности сегмента рынка показывает, насколько сильно оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.

В таблице 1 представлены выбранные факторы, влияющие на конкурентоспособность СХЕ, и оценка веса каждого фактора для мебельного предприятия.

Наиболее важными факторами, влияющими на конкурентоспособность СХЕ мебельного предприятия, являются максимально полное удовлетворение потребностей целевой аудитории и способность адаптации к изменениям внешней среды.

В таблице 2 представлена оценка факторов, влияющих на привлекательность сегментов мебельного рынка, и распределение веса данных факторов.

Наиболее важными факторами, влияющими на привлекательность сегментов мебельного рынка, являются сила конкурентной борьбы, темпы роста сегмента и наличие неудовлетворенного спроса.

В таблице 3 представлена оценка степени конкурентоспособности СХЕ мебельного промышленного предприятия. В таблице 4 представлена оценка степени привлекательности сегментов мебельного рынка. [9]

На рисунке 3 представлена матрица Мак-Кинзи, построенная для всех СХЕ мебельного промышленного предприятия для сегментов

Таблица 1. Факторы, влияющие на конкурентоспособность СХЕ мебельного предприятия,

и распределение их веса

Факторы, влияющие на конкурентоспособность СХЕ Вес фактора

Наличие уникальных характеристик товарного предложения (дизайн, материал, эргономичность, экологичность и т.д.) 0,2

Соответствие товара требованиям потребителей 0,5

Сила и известность бренда предприятия 0,18

Наличие потенциала (финансовых, трудовых, материальных, информационных, инновационных ресурсов) у предприятия 0,04

Способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды 0,02

Занимаемая доля рынка 0,03

Наличие устойчивых хозяйственных связей с партнерами 0,03

ИТОГО 1

Факторы, влияющие на привлекательность сегментов мебельного рынка Вес факторов

Объем продаж 0,11

Темпы роста сегмента рынка 0,15

Сила конкурентной борьбы на рынке 0,2

Рекламно-информационная насыщенность рынка 0,1

Наличие скрытого спроса 0,13

Лояльность потребителей 0,06

Сила рисков влияния внешних факторов 0,08

Гибкость ценообразования 0,12

Наличие нормативных и правовых ограничений 0,05

ИТОГО 1

Таблица 2. Факторы, влияющие на привлекательность сегментов мебельного рынка,

и распределение их веса

Таблица 3. Оценка степени конкурентоспособности СХЕ мебельного промышленного предприятия

Фактор конкурентоспособности Вес фактора СХЕ

Мягкая мебель Кухонная мебель Корпусная мебель Спальни Столы и стулья Столовые Гостиные Детская мебель

Оценка Взв. оценка Оценка Взв. оценка Оценка Взв. оценка Оценка Взв. Оценка Оценка Взв. Оценка Оценка Взв. оценка Оценка Взв. оценка Оценка Взв. Оценка

Наличие уникальных характеристик 0,2 4 0,8 5 1 4 0,8 6 1,2 3 0,6 6 1,2 10 2 8 1,6

Соответствие товара требованиям потребителей 0,5 10 5 6 3 1 0,5 6 3 4 2 5 2,5 5 2,5 8 4

Сила и известность бренда предприятия 0,18 5 0,9 5 0,9 5 0,9 5 0,9 5 0,9 5 0,9 5 0,9 5 0,9

Наличие потенциала у предприятия 0,04 8 0,32 8 0,32 4 0,16 8 0,32 6 0,24 4 0,16 4 0,16 7 0,28

Способность к адаптации 0,02 8 0,16 5 0,1 2 0,04 5 0,1 8 0,16 5 0,1 2 0,04 4 0,08

Занимаемая доля рынка 0,03 10 0,3 7 0,21 2 0,06 8 0,24 5 0,15 1 0,03 3 0,09 8 0,24

Наличие устойчивых хозяйственных связей с партнерами 0,03 10 0,3 8 0,24 3 0,09 4 0,12 4 0,12 3 0,09 5 0,15 8 0,24

ИТОГО 1 7,78 5,77 2,55 5,88 4,17 4,98 5,84 7,34

Степень конкурентоспособности СХЕ Высокая Средняя Низкая Средняя Средняя Средняя Средняя Высокая

Таблица 4. Оценка степени привлекательности сегментов мебельного рынка

Сегменты рынка

Факторы привлекательности сегментов рынка Вес «Конечные потребители» «Бизнес» «Торговые посредники» «Гос. учреждения»

Балл Взв. балл Балл Взв. балл Балл Взв. балл Балл Взв. Балл

Объем продаж 0,11 9 0,99 5 0,55 8 0,88 3 0,33

Темпы роста 0,15 10 1,5 6 0,9 5 0,75 3 0,45

Сила конкурентной борьбы 0,2 5 1 4 0,8 3 0,6 2 0,4

Рекламная

насыщенность 0,1 9 0,9 7 0,7 5 0,5 1 0,1

рынка

Скрытый спрос 0,13 5 0,65 8 1,04 2 0,26 4 0,52

Лояльность потребителей 0,06 8 0,48 5 0,3 8 0,48 6 0,36

Внешние факторы 0,08 5 0,4 4 0,32 6 0,48 3 0,24

Гибкость цены 0,12 8 0,96 7 0,84 6 0,72 2 0,24

Законодат. ограничения 0,05 3 0,15 7 0,35 8 0,4 2 0,1

ИТОГО 1 7,03 5,8 5,07 2,74

Степень привлекательности Высокая Средняя Средняя Низкая

Пфтпнкеаткндность сегмента рынка «Конечные потребители Знак вопроса Победитель 2 Победитель 1

«Торговые посредники», «Бизнес» Проигравший 1 Средний бизнес Победитель 3

«Государстве нн ые учреждения» Проигравший 3 Проигравший 2 Производители прибыли

«Корпусная мебель» «Кухни», «Спальни», «Столы и стулья», «Столовые», «Гостиные» «Мягкая мебель», «Детская мебель»

Конкурентоспособность СХЕ

Рисунок 3. Матртца МаЕ-Кирии, построеКнан дая вс^ес рХЕ набельното п°юмы1Ш1енного бдедортотия

кг вент сегментах

«Конечные потребители», «Бизнес», «Торговые посредники» и «Государственные учреждения». [10]

Квадранты, отмеченные светло-серым цветом в матрице, рассматриваются как целевые и привлекательные, здесь необходимо концентрировать все ресурсы и усилия, так как позиции предприятия гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ. Квадранты, отмеченные белым цветом, могут быть отнесены к привлекательным только, если существуют положительные прогнозы на основе оценки потенциала рынка по сохранению привлекательности данных сегментов рынка, или выход в данные сегменты обеспечит более легкое проникновение в будущем в наиболее привлекательные сегменты. Квадранты, отмеченные темно-серым цветом должны рассматриваться с особой осторожностью, так как обладают высокими рисками, необходимо уходить или ограничивать вход на данные непривлекательные сегменты рынка, где предприятие не имеет конкурентного преимущества.

Рекомендуется исследуемому мебельному предприятию сформировать следующую структуру бизнес-портфеля: на сегменте рынка

«Конечные потребители» сделать упор на СХЕ «Мягкая мебель» и СХЕ «Детская мебель», также в номенклатуре предприятия должны присутствовать (но в меньшем объеме) следующие СХЕ: «Кухни», «Спальни», «Столы и стулья», «Столовые» и «Гостиные»; на сегменте рынка «Торговые посредники» необходимо продавать в основном СХЕ «Мягкая мебель» и СХЕ «Детская мебель», подкрепляя предложение СХЕ «Кухни», СХЕ «Спальни» и СХЕ «Гостиные»; на сегменте рынка «Бизнес» можно опираться на СХЕ «Мягкая мебель» и СХЕ «Столы и стулья»; на сегменте «Государственные учреждения» необходимо концентрировать усилия на работу с детскими школьными и дошкольными учреждениями, предлагая им продукцию СХЕ «Детская мебель».

Таким образом, матрица стратегического планирования бизнеса является эффективным инструментом выбора и обоснования марке -тинговых стратегий развития бизнес-единиц промышленного предприятия при правильном применении, основанном на корректной оценке степени привлекательности сегментов рынка и конкурентоспособности стратегических хозяйственных единиц.

8.12.14

Список литературы:

1. Зенкина, И.В. Методические основы и инструменты стратегического анализа деятельности организации / И.В. Зенкина // Аудит и финансовый анализ, 2013. - № 1. - С. 106-115.

2. Илышева, Н.Н. Методологические особенности стратегического конкурентного и стратегического маркетингового анализа / Н.Н. Илышева, Т.Б. Варлачева, Т.С. Селевич // Экономический анализ: теория и практика, 2010. - № 39. - С. 38-44.

3. Овешникова, Л.В. Комплексная методика исследования стратегического планирования инфраструктурного обеспечения предпринимательской деятельности / Л.В. Овешникова // Аудит и финансовый анализ, 2013. - № 6. - С. 375-381.

4. Безрукова, Т.Л. Формирование концепции стратегического контроллинга на промышленных предприятиях / Т. Л. Безрукова, П.А. Петров // Управленческий учет, 2012. - № 3. - С. 16-25.

5. Фионин, В.И. Методологические основы планирования маркетинговой, производственно-хозяйственной деятельности организации в условиях конкуренции : монография / В.И. Фионин, Г.П. Гагаринс^я. - Самара : Изд-во Самар. гос. техн. ун-та, 2003. - 328 с.

6. Тарасов, А.Н. Формирование инструментальных маркетинговых стратегий промышленных корпораций : автореф. дис. ... канд. экон. наук / А.Н. Тарасов. - Оренбург : 2003. - 21 с.

7. Лужнова, Н.В. Новая парадигма маркетинга / Н.В. Лужнова, Ю.С. Большакова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2013. № 7-1. С. 194-196.

8. Шафранов, В.В. Маркетинговая стратегия регионального производителя на рынке товаров длительного пользования на примере мебельной отрасли / В.В. Шафранов // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2007. - № 1. - С. 58-67.

9. Демидова, Е.А. Анализ текущего состояния отрасли и потенциала компании / Е.А. Демидова // Маркетинг и маркетинговые исследования, 2004. - № 6. - С. 24-34.

10. Лужнова, Н.В. Методы маркетингового анализа: правила применения. Метод третий - матрица Мак-Кинзи / Н.В. Лужнова, М.С. Разумова // Промышленный маркетинг. - 2014. - № 5. - С. 15-22.

Сведения об авторе:

Разумова Марина Сергеевна, старший преподаватель кафедры маркетинга, коммерции и рекламы Оренбургского государственного университета, кандидат экономических наук

460018, г Оренбург, пр-т. Победы, 13, ауд. 6505, тел. (3532) 372443, e-mail: [email protected]