CC BY
57
ISNN 1029-3388
Роганян O.A.
МЕХАНИЗМ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА
ПРЕДПРИЯТИЙ АПК
Развитие промышленности в России в целом имеет ряд специфических особенностей, требующих разработки особого инновационного подхода к решению проблемы формирования устойчивых конкурентных преимуществ у российских предприятий агропромышленного комплекса. Важным условием развития конкуренции в этом секторе экономики и преодоления основных барьеров доступа на рынок является наличие прямого доступа большинства организаций АПК в розничную торговую сеть и крупные стабильные каналы реализации сельскохозяйственной продукции для вовлечения сельскохозяйственных товаропроизводителей в конкурентную борьбу.
Перед организациями агропромышленного комплекса стоит сложная комплексная задача постоянного поиска инновационных инструментов решения актуальных проблем, носящих теоретический и методологический характер и имеющих большое научно-практическое значение для обеспечения устойчивого и динамичного развития предприятий. В настоящее время для предприятий АПК исключительно важной становится выработка стратегий долгосрочного выживания, обеспечивающих адаптацию предприятий к быстро меняющейся конкурентной среде. [1]
Одним из инновационных маркетинговых методов создания конкурентного преимущества является стандартизация управления такими бизнес-процессами, как:
- управление ассортиментом;
- управление персоналом;
- управление качеством обслуживания и др.
Стандартизация бизнес-процесса управления ассортиментом, управления персоналом, управления качеством обслуживания ведет к увеличению всех вышеперечисленных ценностей, одновременно снижая затраты, что непосредственно влияет на ощущаемую потребителем ценность. Повышая ощущаемую потребителем ценность, предприятие создает устойчивое конкурентное преимущество.
Федеральных и международных операторов розничной торговли отличают от местных региональных ритейлеров более низкие цены, более высокие рекламные бюджеты, единый ассортимент во всей сети. Местному региональному ритейлеру конкурировать по ценам не представляется возможным, так как он не способен обеспечить необходимый для этого объем закупок. В гонке рекламных бюджетов местный региональный ритейлер значительно уступает федеральным и международным розничным сетям, что связано с недостаточным совокупным объемом финансовых вложений в рекламу. Единственные конкурентные направления, в которых он может преуспеть - это создание высокого уровня обслуживания (сервиса), создание исключительного ассортиментного портфеля. Выбор именно этих двух направлений предопределен отставанием по ним федеральных операторов розничной торговли, так как создание высоких стандартов обслуживания и контроль за их исполнением во всех регионах трудоемкий процесс, требующий немалых затрат и подготовки персонала, а единство ассортимента во всей сети не
60
Научно-практический журнал «Гуманизация образования» № 3/2013
позволяет вводить определенных поставщиков, которых может себе позволить ввести региональный ритейлер. [2]
Таким образом, местному региональному розничному торговому предприятию необходимо развивать следующие инновационные маркетинговые направления:
1. стандартизация работы с ассортиментом;
2. стандартизация работы персонала;
3. стандартизация процесса обслуживания.
Организация процесса стандартизации силами собственника, руководителя или отдельной службы требует большого количества времени. С целью сокращения временных затрат на разработку и внедрение стандартов и других инновационных маркетинговых направлений, в процесс разработки привлекаются все работники, прямо или косвенно имеющие отношение к разрабатываемым стандартам или другим инновационным продуктам.
Алгоритм внедрения стандартов может быть использован любым розничным торговым предприятием, вне зависимости от группы товара или местоположения.
1. Анализ и оценка текущего уровня конкурентоспособности предприятия проводится отделом маркетинга и рекламы по следующим возможным конкурентным преимуществам:
- рекламный бюджет;
- ассортиментный портфель;
- цены;
- качество обслуживания.
Местному региональному оператору конкурировать по количеству вложенных средств в рекламный бюджет с федеральным или международным оператором довольно трудно. Даже если доля вложенных средств в рекламу у местного оператора будет такой же, как и у федерального или международного, то сумма этих средств будет значительно ниже у регионального оператора.
При работе с ассортиментом важно, чтобы подходы к совершенствованию ассортиментного портфеля обеспечивали эффективность работы с ассортиментом и давали возможность оперативно реагировать на тенденции изменений на рынке.
Цены в рамках приведенного алгоритма рассматриваются не с точки зрения ценообразования, а с точки зрения оптимизации ассортиментного портфеля и предложения товаров по ценам, адекватным приходящему в магазин покупателю.
Качество обслуживания - фактор, который выходит на первый план, так как у большинства розничных торговых предприятий качество обслуживания оценивается ниже среднего, и, начав совершенствовать работу предприятия именно по направлению качества обслуживания, предприятие заставит конкурентов идти по тому же пути, либо покинуть рынок.
2. Выявление проблем конкурентоспособности предприятия осуществляется на основании данных, полученных в ходе анализа конкурентов. Для оценки конкурентоспособности используется SWOT-анализ с выявлением сильных и слабых сторон конкурентов в сравнении с предприятием, которому необходимо дать оценку конкурентоспособности. Проанализировав состояние конкурентоспособности, необходимо выявить слабые места предприятия и резервы для повышения уровня конкурентоспособности.
3. Анализ работы персонала проводится с применением таких методов оценки, как фотография рабочего дня, метод «360 градусов», аттестация и др. В ходе данного
61
ISNN 1029-3388
анализа оценивается профессионализм, работа с покупателем, эффективность использования рабочего времени и другие параметры эффективности работы персонала, на основе которых в дальнейшем будут разрабатываться стандарты работы персонала.
4. Оптимизация организационной структуры проводится с целью повышения эффективности деятельности всех структурных подразделений за счет четкого определения и ответственного исполнения функций исключения, дублирования и т.п.
5. Приведение штатного расписания в соответствие организационной структуре и приведение в соответствие занимаемых работниками должностей и уровня заработной платы осуществляется с учетом оценки деятельности каждого работника.
6. Приведение должностных инструкций в соответствие со штатным расписанием осуществляется на основании принципов отражения в должностных инструкциях только актуальной информации о требованиях, предъявляемых к работнику, его обязанностях, правах и ответственности.
7. Стандартизация работы персонала подразумевает организацию внутренних процессов работы персонала с точки зрения максимизации их эффективности.
8. Стандартизация процесса обслуживания покупателей осуществляется на основании принципов простоты восприятия, полноты отражения всех аспектов работы с покупателем и т.д.
9. Стандартизация работы с ассортиментом производится постепенно, чтобы это не сказалось на покупателях, привыкших к определенным маркам товаров, так как в результате внедрения таких стандартов от некоторых поставщиков и товаров придется отказаться.
10. Организация обучения работников осуществляется после внедрения стандартов с целью повышения значимости стандартов для работников и необходимости их соблюдения.
12. Оценка эффективности разработанных стандартов проводится с целью выявления недоработок и неточностей в стандартах для их дальнейшей корректировки.
13. Внесение корректировок в разработанные стандарты и положения производится на основании проведенной оценки их эффективности. Корректировки в разработанные стандарты возможны в процессе работы по мере изменений в работе персонала или предприятия в целом.
14. Организация системы контроля соблюдения стандартов осуществляется в целях обеспечения стабильности соблюдения стандартов.
Обеспечение необходимого уровня обслуживания покупателей и роста основных экономических показателей деятельности торгового предприятия в значительной степени зависит от правильного формирования ассортимента.
Одним из инновационных маркетинговых методов является стандартизация работы с ассортиментом. В целях стандартизации работы с ассортиментом на предприятии внедряется положение об ассортиментной политике, регламентирующее стратегический аспект управления ассортиментом. Прописывается данный документ как составная часть конкурентной стратегии магазина на основе данных об особенностях целевой покупательской аудитории, концепции и позиционирования магазина, а также имеющихся ресурсов (финансы, поставщики, особенности рынка).
Не существует единого стандарта ни по составу, ни по структуре для ассортиментной матрицы. Состав и структура каждой зависит от многих факторов, в первую оче-
62
Научно-практический журнал «Гуманизация образования» № 3/2013
редь, от задач, решаемых с помощью этой матрицы, формата торгового подразделения, системы управления товарным ассортиментом и т.д.
Каждая матрица может быть модифицирована в соответствии с запросами конечных пользователей, а также с учетом основных факторов, влияющих на процесс формирования ассортимента: спрос, ценовая политика, производство товаров и возможности имеющихся поставщиков, стратегические цели и задачи компании, уровень конкуренции, жизненный цикл товара, достижения НТП, материально-техническая база предприятия, нормативные и технологические документы и т.д.
Одним из принципов построения ассортиментной матрицы является формирование классификатора ассортимента, в основе которого лежит деление товарного ассортимента на товарные категории по функционально-потребительскому принципу, хотя, в зависимости от целей управления, могут применяться классификации, соответствующие другим подходам к управлению товарным ассортиментом. Названия категорий дают потребителю полное представление об ассортименте на каждом уровне.
В общем случае структура каждой категории формируется в соответствии с номенклатурой свойств и показателей, существенных для данной категории товаров как с точки зрения продавца, так и покупателя. Структура категории является картой принятия потребителем решения о покупке продукта.
Наиболее распространенными критериями формирования структуры являются «простота управления» (маршрутизация процесса, свойства продукции, компоновка товара, поставщики, условия реализации) и «логичность для потребителя». Пример классификатора (структуры категории) представлен в самой ассортиментной матрице совместных супермаркетов ОАО «Птицефабрика Сибирская» и ОАО Молочный завод «Сибиряк» (табл.1, 2).
Присвоение товарам различных ролей есть ни что иное, как создание инструмента для формирования (на оперативном уровне) политики продвижения ассортимента и ценообразования в соответствии с ожиданиями клиентов. Товары, обладающие разными ролями, требуют специальных маркетинговых подходов, методов и программ.
Определение артикулов, которые будут входить в ассортиментную матрицу - самый длительный этап, так как необходимо на основании принципов, установленных на предыдущих этапах, сформировать ассортимент, состоящий в некоторых случаях из десятков тысяч артикулов.
На основе существующей ассортиментной матрицы составляется ассортиментный минимум - перечень товарных позиций, которые должны постоянно присутствовать в магазине в определенный период времени.
Для каждого предприятия существует своя матрица, отвечающая задачам конкретного магазина со своими конкретными покупателями.
В супермаркетах ОАО «Птицефабрика Сибирская» и ОАО Молочный завод «Сибиряк» в базе данных ассортиментная матрица не детализируется до каждой товарной позиции. Ограничиваются только наименованием продукта, поставщиком или производителем, категорией.
При таком подходе к формированию матрицы возникает опасность появления дефицита и излишков товаров, что не способствует удовлетворению потребностей покупателя и оказывает отрицательное влияние на экономические показатели в целом.
63
ISNN 1029-3388
Таблица 1. Ассортиментная матрица супермаркетов ОАО «Птицефабрика Сибирская» и ОАО Молочный завод «Сибиряк» по группе «Охлажденное мясо»
Группа Категория Подкатегория Товарная позиция Производитель
Охлажденное мясо Птица Курица Грудка ООО «Роккоко» ООО «Троекурово» ОАО «Птицефабрика Сибирская»
Филе грудки ОАО «Птицефабрика Сибирская»
Бедро ООО «Роккоко» ОАО «Птицефабрика Сибирская»
ит.д.
При отсутствии разделения грудки курицы «на косточке» и «филе», в случае изменения спроса на ту или иную позицию, возникает риск появления излишков по одной позиции и дефицита по другой.
Таблица 2. Ассортиментная матрица супермаркетов ОАО «Птицефабрика Сибирская» и ОАО Молочный завод «Сибиряк» по группе «Молочные продукты»
Группа Категория Подкатегория Товарная позиция Жирность Торговая марка
Молочные продукты Кисломо- лочные продукты Продукты смешанного брожения Кефир 1% «Веселый молочник» «Любимо» «МАНРОС-М» «Про стоквашино» «Утренняя зорька»
2,5% «Веселый молочник» «Сибиряк» «Любимо» «МАНРОС-М» «Про стоквашино»
3,2% «Вними» «Сибиряк» «Домик в деревне» «МАНРОС-М» «Простоквашино» «Утренняя зорька»
и т.д.
В последние годы с организацией правильного питания повысился спрос на филе грудки птицы (без кожицы), несмотря на более высокую цену. И чаще остается в конце дня не реализованная «грудка», т.е. в неразвернутой матрице всегда есть на остатке продукт «грудка», а «филе грудки» - нет.
64
Научно-практический журнал «Гуманизация образования» № 3/2013
Неудовлетворенный спрос на данный продукт можно рассчитать следующим образом: Из анализа продаж: не продано 2180 кг. за год по цене 233 р.
WV4K44 С1)
Тобщ - годовой товарооборот (руб.);
V - объем продаж в месяц (кг.);
К - количество месяцев;
Ц - цена за 1 кг. продукта.
Тб = 181,74124233=508 т.р.
П= Тобщ4И/100 (2)
П - прибыль (руб.);
R - рентабельность продукта (%);
С учетом рентабельности данной позиции 9,2 % , потери прибыли составят: П=50849,2/100=47 т.р.
Исключив данные упущения при заполнении ассортиментной матрицы можно увеличить товарооборот свыше 508 т.р. и доходность - свыше 47 т.р., удовлетворяя потребности покупателя.
При анализе молочной продукции супермаркета отсутствует разделение товарных позиций по жирности, что приводит предприятие к прямым потерям из-за возникающих излишков продукта определенной жирности или к упущенной выгоде из-за отсутствия продукта нужной жирности на витрине.
При отсутствии разделения кефира по жирности, в случае изменения спроса на ту или иную торговую марку, возникает риск появления излишков по одной позиции и дефицита по другой.
В связи с ежегодным ростом количества людей, ведущих активный образ жизни, следящих за физической формой, а также в связи с периодически проводимыми производителями молока и молочной продукции агрессивными рекламными компаниями, рост потребления молочных продуктов с низким уровнем жирности постоянно растет. В матрице супермаркетов ОАО «Птицефабрика Сибирская» и ОАО Молочный завод «Сибиряк» кефир с жирностью 1% не представлен торговыми марками «Вними» и «Домик в деревне», что означает неудовлетворенный спрос покупателей этих торговых марок на кефир с такой жирностью. Неудовлетворенный спрос на данный продукт можно рассчитать следующим образом: Из анализа продаж: за год не продано 19165 упаковок кефира с жирностью 1% по цене 33,7 руб. за упаковку. По формуле (1) получается:
Тобщ= 1597412433,7=645827 руб.
С учетом рентабельности данной позиции 1,78 % , потери прибыли составят: П=64582741,78/100=11496 руб.
Исключив данные упущения при заполнении ассортиментной матрицы можно увеличить товарооборот свыше 645 т.р. и доходность - свыше 11 т.р., удовлетворяя потребности покупателя.
Данный инструментарий можно применять в различных отраслях торговли, в том числе и на предприятии легкой промышленности.
Библиографический список
1. Гарипова, Л.В. Классификация конкурентных стратегий предприятий АПК и их формирование // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. - 2007. - № 6. - с. 34-36.
2. Роганян, О.А. Инновационный маркетинг - как основа конкурентного преимущества предприятия // Сборник научных трудов по материалам конференции «Научные итоги 2011 года: достижения, проекты, гипотезы». - Новосибирск: НГТУ, 2011.
65
