CC BY
71
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ В СОВРЕМЕННЫЕ УСЛОВИЯХ
ББК 65.301-57
Ю. А. Саликов, Ю. Ю. Горбанёва
МЕХАНИЗМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРИОБРЕТЕНИЯ РЕСУРСОВ ДЛЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В настоящий момент процесс приобретения ресурсов для промышленных предприятий, в том числе и пищевых, проводится хаотично и не позволяет оперативно управлять изменениями и контролировать расходы предприятия. Для осуществления эффективной деятельности по обеспечению ресурсами рекомендуется пересмотреть процесс осуществления закупок. В связи с необходимостью повышения уровня качества и эффективности управленческих решений следует обратиться к новому подходу при разработке и реализации стратегии процесса приобретения ресурсов. В первую очередь необходимо начать со стратегии процесса приобретения ресурсов и механизма ее разработки и реализации.
Анализ теоретических знаний и практических результатов закупочной деятельности позволил прийти к выводу, что стратегическая составляющая закупок вовлечена в процесс формирования планов компании и включает все источники информации. Данный аспект помогает осуществлять закупки на основании прогнозов внешних факторов влияния на жизнестойкость компании в будущем. Но в России не выработан системный подход к формированию стратегии закупочной деятельности ввиду отсутствия алгоритма ее разработки по направлениям закупочной деятельности и соответствующего инструментария.
В соответствии с европейским опытом ведения закупочной деятельности, в первую очередь принято разделять закупки в направлении на категории приобретаемых материалов, оборудования, услуг и работ. Категория - это совокупность приобретаемых материалов/оборудования/услуг, сходных по характеристикам и назначению. Можно назвать, например, категории упаковочных материалов, химических реактивов, контрольно-измерительных приборов, технологического оборудования, предупредительного обслуживания и диагностики. В зависимости от специфики направления предприятия данные категории могут различаться.
Ниже приводится новый механизм разработки стратегии с учетом опыта европейских стран по различным направлениям закупок предприятия, который позволяет составить общий подход к осуществлению закупок предприятием и детальные стратегические планы по приоритетным областям закупок с минимальными рисками и издержками.
Концепция механизма состоит из 4 основных фаз: анализ возможностей, анализ категории приобретаемого материала/оборудования, разработка стратегии по закупкам для выбранного направления и ее реализация [1]. Схематично концепция представлена на рис. 1.
Рис. 1. Концепция механизма разработки стратегии закупок
Основной базой для построения верной стратегии для категории является фаза 1 «Анализ возможностей» [2]. В ходе данной фазы для выбранной категории закупок необходимо определить внутренние характеристики направлений, таких как цена, объемы закупок, технические особенности категории, процесс закупки и сложности категории [1]. Подробная информация по характеристикам представлена на рис. 2.
Цена
Цена за единицу Расход за весь объем Расход
по каждому поставщику Сезонное изменение цены
V_____________________
г---------------------
Процесс закупки
Инициация запроса
Утверждение
спецификации
Оценка поставщиков
Переговоры
Выбор поставщика
Оценка работы поставщика
Объем закупки
Общий объем предприятия
Влияние сезонности
Распределение
объема
по поставщикам Прогнозы объемов
Спецификация
Требования к качеству, дизайну,
функциональности
Технические условия
Уровень стандартизации
Универсальность
спецификации
Сложности
Требования по поставщикам
Г осударственные органы
Налоги, пошлины, сборы
Требования конечного клиента
Обязательства по применению местных металлов
Рис. 2. Сбор внутренних характеристик категории на входе фазы «Анализ возможностей»
Для отбора и определения категорий закупаемых материалов/услуг, требующих внимания и наиболее ценных для компании, вводим коэффициенты эффективности категории и потенциального влияния на категорию. Коэффициент эффективности напрямую зависит от собранных внутренних характеристик категории, в особенности от данных по объему и процессу закупки.
Коэффициент потенциального влияния на категорию определяется также на основании собранных внутренних характеристик категории и зависит от способности поставщика и покупателя влиять на ситуацию. Основными критериями для определения коэффициента потенциального влияния являются тип рынка (совершенная/несовершенная конкуренция, олигополия, монополия), количество поставщиков на рынке (много, несколько, один), их ценовая политика и возможность влияния на поставщика [1]. В зависимости от значений данных критериев коэффициент потенциального влияния может быть от 1 до 4.
В зависимости от коэффициента эффективности и коэффициента потенциального влияния определяется размер возможной экономии по данной категории, что является ключевым аспектом для дальнейшей работы и расстановки приоритетов категорий.
Каждой из представленных категорий присваивается приоритет, который напрямую зависит от суммы возможной экономии и простоты выполнения плана достижения данной экономии. Определить простоту выполнения плана можно, проанализировав процесс и технологию, сложность и изменчивость рынка, отношения с поставщиками, размер необходимых изменений и внутреннее сопротивление компании к изменениям.
Основой фазы реализации стратегии является процедура обоснованного выбора поставщика. Она состоит из блоков выбора и управления, представленных на рис. 3.
Рис. 3. Процедура обоснованного выбора поставщика
Получение информации о поставщиках ресурсов и ее анализ составляют основу процедуры обоснованного выбора поставщиков. Процедура выбора поставщика состоит из трех этапов: квалификация, критериальный анализ и последующая рейтинговая оценка текущего сотрудничества с поставщиками.
Квалификация представляет собой процесс получения информации о поставщике по следующим направлениям: общая информация (филиалы, штат сотрудников, менеджмент, клиенты, поставщики, отзывы и пр.), финансовые показатели (отчеты о прибылях и убытках, бухгалтерские балансы) и рамочные условия работы (условия поставки и оплаты), техническая база компании, внутренние системы контроля качества/безопасности и цели на ближайшую перспективу. Данные представлены в табл. 1.
Таблица 1
Квалификационные данные о поставщике
Возможности Уровень организации сотрудничества
Исследования и разработки Высокий уровень организации работы
Презентация новых проектов Партнерство
Производство и оборудование Техническое сопровождение
Производственные мощности Административное сопровождение
Поставщики исходного сырья Финансы, контроль себестоимости География, логистика Гибкость производственной программы и ее возможности Инновации Электронная коммуникация и пр. Этика и пр.
Время Стоимость
Поставка точно в срок, сроки поставки Устойчивость цены
Быстрота коммуникации Лучшая рыночная цена
Длительность цикла и пр. Дополнительные складские возможности
Качество Прочее
Брак Экологические программы
Профилактические меры Стабильность персонала
Системы контроля качества и стандарты 180 и пр. Валютные риски Качество сервиса, гарантия, аудит и пр.
После проведения квалификации осуществляется критериальный анализ с применением полученных данных, на основе которого производится обоснованный выбор поставщика ресурсов. Основными критериями являются опыт, ресурсы, финансовая устойчивость и благонадежность, коммерческие условия и гарантийный срок, качество продукции, техника безопасности и окружающей среды, отзывы клиентов и пр. (табл. 2). В зависимости от категории приобретаемой продукции и ее специфичности список критериев может быть расширен. Каждый из вышеперечисленных критериев имеет свой удельный вес при формировании общего балла с учетом критичности выполнения требуемых условий, что позволяет сделать обоснованный выбор. На основании критериального анализа поставщику присваивается соответствующий статус: «Неутвержденный» (набравший наименьшее количество баллов) или «На испытательном сроке» (набравший наибольшее количество баллов), который в дальнейшем при успешном прохождении рейтинговой оценки сотрудничества (рейтинг свыше 81) переходит в статус «Утвержденный».
Таблица 2
Пример критериального анализа поставщиков
Критерии Вес, % Поставщик 1 Поставщик 2 Поставщик 3 Шкала
Стоимость Сроки Опыт Качество Безопасность Г арантия Специфика работы Наличие специальных лицензий Основные Не соответствует ожиданиям Частично соответствует ожиданиям Полностью соответствует ожиданиям
15 3 2 1
15 3 3 3
10 1 1 2
10 2 2 2
15 3 3 3
Вспомогательные
10 1 2 1
7 2 2 3
3 3 3 3
Итого 1,98 1,93 1,85
Одной из важнейших составных частей данной процедуры является рейтинговая оценка сотрудничества, что находит отражение в повышении качества работы поставщиков наравне с повышением эффективности сотрудничества - сокращение числа случаев несоблюдения достигнутых договоренностей, создание благоприятной среды для совместного поиска возможностей по оптимизации процессов и предотвращения потенциальных рисков и проблем. Основными составляющими рейтинговой оценки сотрудничества являются: выполнение сроков по поставке продукции/выполнению работ; качество продукции/работ, корректность документации; уровень безопасности и соответствие системам качества, ГОСТ, СНиП или ТУ; уровень коммуникации и стабильность стоимости продукции/работ и сроков поставок. Пример рейтинговой оценки представлен в табл. 3.
Таблица 3
Пример рейтинговой оценки сотрудничества
Описание критерия / Оценка 0—не полностью соответствует, отсутствует 25—в основном не соответствует, за редким исключением 50—в половине случаев не соответствует, были срывы и пр. 75 — в основном соответствует, за редким исключением 100—полностью соответствует, высокий уровень обслуживания Рейтинг
Качество: 1. Общее качество товаров 2. Наличие сертификатов и другие критерии Х Х 62,5
Логистика: 1. Соблюдение графиков/сроков 2. Претензии и другие критерии Х Х 100
Безопасность Х 75
Коммуникация и сервис Х 75
Стоимостные аспекты Х 75
Итого 77,5
Рейтинг «91-100» означает, что поставщик соответствует всем требованиям заказчика и поддерживает очень высокий уровень качества работы. Рейтинг в пределах «81-90» означает, что поставщик поддерживает высокий уровень сервиса и в целом соответствует запрашиваемым требованиям. Рейтинг «71-80» означает приемлемое качество и возможности для повышения его уровня. Рейтинг «70 и ниже» означает, что поставщик в целом не соответствует основным требованиям заказчика и что требуются срочные меры по улучшению ситуации.
Таким образом, разработанная процедура обоснованного выбора поставщика ресурсов позволяет не только сократить время на первоначальный сбор необходимой информации о поставщике и его показателях, но и снизить будущие риски предприятия, связанные с поставщиками ресурсов, благодаря обоснованной оценке потенциала возможного сотрудничества и объективному подходу к возможностям повышения качества работы и уровня поставщика.
Приведенный механизм разработки стратегии помогает выявить наиболее важные категории закупок, требующие дальнейшего анализа и работы. На его основе становится возможным оценить риски предприятия, связанные с производственным циклом, сырьевой базой и ее развитием, разработать стратегию в соответствии с целями предприятия и произвести ее реализацию. С функциональной точки зрения данный механизм позволит промышленному предприятию увеличить эффективность работы отдела закупок, соответствовать процессу приобретения ресурсов стратегическим целям предприятия, а также повысить организованность процесса и его прозрачность. Ведение процесса приобретения ресурсов на основе предложенного механизма дает возможность снизить уровень транзакционных издержек предприятия, выявить потенциально уязвимые как внешние, так и внутренние процессы предприятия, укрепить их и контролировать возникновение рисков, что, в свою очередь, влияет на позиции промышленного предприятия на рынке и существенно повышает его конкурентоспособность.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Горбанева Ю. Ю. Матричный подход к построению стратегии ресурсного обеспечения предприятия / Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур: межрег. сб. науч. тр. / Воронеж. гос. технол. акад. - Воронеж, 2010. - Вып. 10. Ч. 2. - С. 162-166.
2. Саликов Ю. А., Горбанева Ю. Ю. Влияние мировых тенденций на формирование стратегии ресурсного обеспечения предприятия // Место и роль России в мировом хозяйстве: сб. ст. V Междунар. науч.-практ. конф. - Воронеж. гос. технол. акад. - Воронеж: ВГТА, 2011. - С. 227-229.
Статья поступила в редакцию 19.04.2011
MECHANISM OF PROCUREMENT STRATEGY FORMING FOR INDUSTRIAL ENTERPRISE
Yu. A. Salikov, Yu. Yu. Gorbanyova
Industrial enterprises should review the procurement process in order to increase their efficiency. The paper offers a new mechanism of procurement strategy development. It consists of four main parts: opportunities analysis, analysis of the category of bought material or equipment, procurement strategy development for the chosen direction and its implementation. The phase of opportunities analysis is the base for building the right procurement strategy. All internal features of the directions are defined at the given phase. The background of the strategy implementation phase is the procedure of the proved supplier’s choice. It includes 3 blocks: suppliers’ qualification, criteria analysis and evaluation mark of the cooperation. The mentioned mechanism of procurement strategy development gives an opportunity to reduce the level of enterprise’s transactional costs, to determine potential vulnerable internal and external processes, to secure them and control risks appearance, which influences the positions of the industrial enterprise on the market, and increases its competitive recovery.
Key words: enterprise recourses, new mechanism, strategy development, procurement procedure, supplier’s choice, competitive recovery.
